1304管理案例分析试卷(word)

试卷代号：1304 管理案例分析 试题 2011 年 7 月 一、将你的学号、姓名及分校（工作站）名称填写在答题纸的规定栏内口考试结束后，把试卷和答题纸放 在桌上，试卷和答题纸均不得带出考场。监考人收完考卷和答题纸后才可离开考场。 二、仔细读懂题目的说明，并按题目要求答题。答案一定要写在答题纸的指定位置上，写在试卷上的答案无效。 三、用蓝、黑圆珠笔或钢笔（含签字笔）答题，使用铅笔答题无效。 一、案例选择题（每小问 4 分，每道题 20 分，共 40 分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所 列的每道选 择题，按题中具体要求选出正确答案） （一） 贾厂长的领导行为 贾炳灿同志是 1984 年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行 业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的 液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引 起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他络于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金 1 元。他觉得这规定 貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的 因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里 400 来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要 送孩子上学或人园，有的甚至得抱孩子来厂人托，本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，运的途中要换乘一 两趟车，还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。 他们想迁来工厂附近，无处可迁，要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办！所有这些，使迟到不能责怪 工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾，又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣 10 元，而且是累进或罚款、第二次罚 20 元，三次罚 30 元。我们才扣 1 元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改、 ，因一元钱虽少，工人觉得不公、不服、气不顺，就影响到工作积极性。 于是在 3 月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4 月 1 日起，工人迟到不再扣奖金，并说明理由。这项政 策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退侧不可原谅， ，因为责在自己，理应 重罚；所以凡未到点丽提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这 条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工 A 们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有七名女工提前 2 分钟至 3 分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到： “照厂规搏扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。 ”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过长门，遇 上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭怏怏 然扭头道：“有什么服不？还不是你厂长说了算！”一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看 过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和 工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗；一共才设有 12 个淋浴喷头，其中还有 3 个不太好用，贾厂长想，全厂 194 个女工，分两班也每班有近百人， ，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完 澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受罚不服，是有道理的，看来制定这条厂规时，对这 些情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等 于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄搬消她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。 1. 贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡 而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用那一种人性 观来实施管理的倾向？（A） A经济人假设理论。 2如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定， 才能既保住领导威信又使员工心服口服? （D ） D彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍 3请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）B. 开明和权威式 4利克特的领导行为理论被称为（C ）C 管理系统理论 5案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样 做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）B 克服心理定势 （二） 组织中的工作岗位职责应该明确 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工 拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一 名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。丰间主任威胁说要把 他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是千完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作 说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明 书规定；服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也投有明确写 明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后 开始。 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 6你认为出现这一分歧的最撮本原臣是： （C ） C. 工作说明书不够明确、具体和全面 7对于服务工的投诉，你认为该如何解决?（D ） D对服务工要进行表扬 8认为该公司在管理上不需任何改进之处的是（C ） C要求员工必须无条件地服从领导 9工作分析中常用的分析方法是（C ）C 问题分析 10作为一名职工，我们可以将自己描述为：生动性的词语是（D）D. 总是 二、案例分析艟（每小问 10 分，每道题 30 分，# 60 分） （一）案例： 中日合资洁丽日用化工公司 十几年前，洁丽公司与日本丽斯公司进行技术合作，向国内引进该公司丽斯品牌的化妆品，双方各投资 40%， 另有 20%由建厂当地乡镇的个体户 -出资建成。日本丽斯品牌在日奉不出名，由于中国当时开放不久， 日用化 I 品和化妆品缺乏，大家也不在乎名牌。十几年来，合资生产的丽斯牌，在江南一带颇具知名度，有熬百个专柜 遍布城乡各地的小百货商店，并有几百位化妆师（销售与堆广）和美容店。近两三年由于人们消费水平提高， 以及不少欧美品牌进入中国市场，丽斯牌在人们心目中地位下降，销路萎缩，此时那几个 20%份额的小股东希 望出让股份撤资。假使你是洁丽公司的负责人，你有哪些应对策略和方案？ 根据上面的案例，请回答下面的问题： 11.请你列出三种可能的方案； 12.请你分析比较这三种方案的剃与 弊； 13.现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人做出合适的方案选择。 答： 11、有三种可能方案 : （1）品牌重新定位。 (2)收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过 50%然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品。 12方案的分析 方案 l： 利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的侨值、较 难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。 弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业 转型有较高的风险。 方案 2： 利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作， 进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。 弊；投资金额较大；日方态度不易掌握。 方案 3： 利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。 弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可 惜。 13.建议 采用方案 2，接受小股东的退股建议。 本题的关键点是：第一，想要放弃原有的市场或产品，商进人全新的陌生领域：第一，只想创造新产品， 放弃原有产品改善的可能，可能使事业受到更大的损伤。 但是产品的创新或多角度化使用，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、 利弊评估是否确实。 （二） 齐山市帐篷厂的选举风波 企业概况 齐山市帐篷厂拥有 300 多名职工，连续 4 年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行 业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力厂长身体长期不佳，基本上不管 事。王展志现年 50 岁，年富力强，在轻工行业工作了 20 多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90 年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创 品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍， 遂四处筹集资金 500 万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善 职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。 选举风波 1998 年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司 为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影 响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于 3 周 14 日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。 3 月 14 日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行 采访，以扩大影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这 是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250 名职工参加投票，三名候选人均不足 20 票，其余 均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或 乱投。 职工的看法 是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公 司党委书记张得胜同公司干部处处长等几位同志一齐前往帐篷厂。 王展志受到的打击是沉重的，他准备写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论； 一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮 休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。 青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，抱厂子当作 自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在 忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难 与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工 中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很 难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。 而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。并划组织都严格而合理，职 工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见-的 机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。 张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再 当厂长。经过研究 I 韧步定下将其平调裂熄公司担盛行政职务。 事情一波三折 消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天， 张得胜还投有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实膏于 的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景 气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。 下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更船复杂了。他们说他们几个二 级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊有些人愤愤不平地说：现在的青年职工浑身长剌，不好好管 他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如 早撂担子算了。服装公司经理说，我与壬厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他， 干脆把我也撤了吧！” 晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保 持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。 总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19 日的民 主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯 定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的 中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。 根据上面的案例，请回答下面的问题： 14.你怎样评价王展志的领导作风？ 15.为什么王展志会在干部与职工中 得到两种截然不同的评价？ 16.如果你是王展志，你会如何表现？ 答：14管理者与领导者的联系在于管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的 Aj 商管理者与领导者的 区别在于领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。王展志的领导作风应该是工作任务 第一的行事风格。 答：15.企业领导者应如何发挥领导职权？一般来说领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响 下属接受你的指挥。 答： 16.王展志作为一厂之长的领导者，在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。 试卷代号：1304 管理案例分析试题 2011 年 l 月 注意事项 一、将你的学号、姓名及分校（工作站）名称填写在答题纸的规定栏内。考试结束后，恕试卷和答题纸放 在桌上。试卷和答题纸均不得带出考场。监考人收完考卷和答题纸后才可离开考场。 二、仔细读懂题目的说明，并按题目要求答题。答案一定要写在答题纸的指定位置上，写在试卷上的答案 无效。 三、用蓝、黑圆珠笔或钢笔（含签字笔）答题，使用铅笔答题无效。 一、案例选择题每小问 4 分，每道题 20 分，共 40 分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所 列的每道选择 题。按题中具体要求选出一个正确答案） （一）创新先锋 3M 公司 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以 M 开头，所以简称为 3M 公司。3M 公司以其为员工 提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的 30%从前 4 年研制的产品中取得。每年，3 M 公司都要开发 200 多种新产品。它那传奇般的注重创新的精神已使 3M 公司 连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。在过去 15 年中，著名的财富杂志每年都出版一份美国企业排行 榜，其中有 10 年 3M 公司均名列前 10 名。面对知识经济的挑战，3M 公司的创新实践，为企业提供了不可多得 的范例。 3M 公司文化的突出表现为鼓励创新的企业精神。3M 公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好 奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。 1。创新的机制 通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任。 提供公平的个人发展的机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。个人表现按照客观标准进行衡量，并给 予适当的承认与补偿。3M 公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用 l5%的时间来“干私活” ，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。当产生一个有希望 的构思时，3M 公司会组织一个由该构思的开发者及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小 组。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品待在一起直到它成功或失败，然后 回到各自原先的岗位上。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了 3 次或 4 次。每年，3M 公司都会把“进 步奖”授予那些新产品开发后 3 年内在美国销售额达 200 多万美元，或者在全世界销售达 400 万美元的风险小 组。 组织结构上采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组 或项目工作者，人员来自各个专业，且全是自愿组合。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在 公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅加薪金，逐包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师， 当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到 100 万美元，他的职称、薪金都变 了。当销售额达到 2 000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理” ；在达到 5000 万美元时，就成立一个独立 产品部门，他也成了部门的开发经理。 提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何于预。同时，允许有失败，鼓励员工坚持到底。 公司宗旨中明确提出：绝不可扼杀任何有关新产品的设想。在公司上下努力养成以自主、革新、个入主动性和 创造性为核心的价值观。这是因力，3M 公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。 把错误和失败当做创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不做任何 事情” 。但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”造就了 3M 公词最成功的一些产品。3M 公司的老职员很 爱讲一个化学家的故事她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅有化学混合物的 鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌织物保护剂。 2创新的管理 在 3M 公司，人们时刻都可以听到谈论创新问题的正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司” ， 3M 公司对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新 不仅仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是刻意得来的，3M 公司证明了一 件事，那就是当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利贴便条是在一连串意外中诞生，并不是依循 精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公 司的正式义务。发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。 3M 公司极有威望的研究带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法” 。3M 公司并没有先将 重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术 的分支开始，然后再为这种技术在本地寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产品。是一种“先有解决问 题的办法后有问题”的创新模式。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。 3M 公司的首席执行官德西蒙说：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。3M 公司试图通过一种类 似温室一样的、允许分支技术自已发展的公司文化来支持研究活动。3M 公司有时在自然创新方面非常有耐心， 明白一种新技术要想结出果实，可能会需要许多年的时间，因为过去公司研制最成功的技术也曾经走进过死胡 同。 请你在认真读完该安例后，对下列同题做出选择： 13M 公适文化的核心的价值观是（ABC） 。 A.坚持不懈，从失散中学习，发挥好主意的威力 B具有好奇心，耐心，合作小组 C。事必躬亲的管理风格，个人主观能动性 2。3M 公司充满生机弱活力，取得巨大成功主要是因为（BC） 。B。3M 公司能够以人为本，发挥员工的潜力 C3M 公逶鼓励创新，建立了创新的文化、机制和管理 3。3M 公司的经营战略主要是（C） 。C 。本土化战略 4。利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源予（D） 。D 意外的成功或失败 5。从 3M 公司的发展情况来看，你认为该公司采用的组织结构形式是（C） 。C孵化性分散经营形式 爱华公司里的员工沟通问题 小花不在和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷淡疏远。 开始，她认为李明是增恨她的工商管理硕学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决 心两办公室里的每一位同事都处好关系，网此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的 儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的 可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研 究生文凭，但是李明的意见被认为在高屡有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现 在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职 位。 但马德最后提到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的 竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生” ，因为他们都受不了马德的妄妄自大。小花觉得马德的中选 对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测一李明对决策的作 出施加了重大影响一之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间 开始互不交流，仅用不署名的小便条送行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们 两人召集到一起开了一个会， “我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。 ”威恩说道， “至少我要知道你们究 竟有什么别扭。 ” 小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只 得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。 ”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威愚告诉小花：“部分是由予李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。 但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部 去，这个部门一会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色 的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。 ” 小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候， 小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。 ；李明向小花解释了她所 认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。 第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖 啡体息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松撇下来了。 请像在认真读完该案例后，对下列问题做出选择： 6，小花和李明之间产生矛盾的原因是（C ） C. 由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾 7爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得?（D）D 马德 8.公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法?（A ） A.转移目标的策略 9.根据案例，下面哪种原则不利予改善小花和李明的人际关系?（B）B竞争的原则 10爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC） A。团队的凝聚力 B团队合作的意识 C团队高昂的士气 二、案例分析题（每个问 10 分，每道题 30 分。共 60 分） （一） 摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受 40 小时与工作有关的学习。摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的 教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和 培训评估。相信地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管 理部。 摩托罗按的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组 织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些些可以透过培训解决的， 并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。比如，某事业部明年的战略是要审请通过 IS09000 质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需 求进行分析：首先从理想的状态来看，通过 IS09000 系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟 知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平； 埋想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。依据这个“差距” ，制定出相关的培训方案。 当摩托罗拉客户代表部从备事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。摩托罗拉的课 程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等 方面。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。 培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其 目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中 的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。(2)考查学员对课程内容的掌握情 况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏 活动等。(3)考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估 需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程， 设计发展了“中国强化管理培训” 。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受 培训后 3 至 6 个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来 的影响和作用。(4)投资回报率，即考态培训投资为备事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗控公司于 1992 年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和 改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。 摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不断加强与各事业部的合作伙 伴关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗技所需人才培养的热 土。 根据上面的案例，请回答下面的问题： 11。培训需求分据的方法有哪凡种？分别适用予组织中哪类员 工培训的需要？ 12。结合摩托罗攘公司培训需求韵具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？ 13摩托罗挝公司的培训效果评估是通过哪些指标进行豹？具体是如何操作的？ 答： 11任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前 瞻性培训需求分析，适用于对内予未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变优等原因需要进行的培训。 答： 12该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想层标之间的差距，判断送些差距 中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。 答：13摩托梦拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行力指标、成果指标等四种指标进行 的。 反应指标：考查学员对所学谍程的反应如何，其目的在于考查学员对课程昀满意度。例如，在摩托罗拉， 每个员工参加培训后都要填写一份课程评佶表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行 评估，并给予建议。 学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负提，摩托罗拉采取许多灵活、 有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。 行为指标：考察学员是否将新学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力 的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化 进程，设计发展了“中国强化管理培训” 。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平， 接受培训后 3 至 6 个月，进行再次能力评估，通过两次评待结果的