12组织变革心理

第十二讲 组织变革心理 第一节 组织概述 组织，是指两个或两个以上的个体以一定的方式有意识地联系在一起，为达到共同的目标 而按一定规则从事活动的群体或社会单位 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联 系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架” 。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。 其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与 服从的关系。 优点：结构简单，命令统一；责权明确；联系便捷，易于适应环境变化；管 理成本低。 缺点：有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管 理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；各职能机构往往不能很好 配合；过分强调专业化。 3.直线一参谋型组织结构 又称直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述 2 种结 构的优点，设置 2 套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。 优点：直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的 管理；可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。 缺点：部门问沟通少，协调工作较多；容易发生直线领导和职能部门之间的职权 冲突；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。 4.分部制组织结构 又称事业部制组织结构。其特点是在高层管理者之下，按地区或 特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。 优点：有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策；有利于发挥事业部管理 的主动权。 缺点：职能机构重叠；分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益； 各分部横向联系和协调较难。 5.委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体 活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨 询、合作和协调作用。 优点：可以集思广益；利于集体审议与判断；防止权力过分集中；利于沟通 与协调；能够代表集体利益，容易获得群众信任；促进管理人员成长等。 缺点：责任分散；议而不决；决策成本高；少数人专制等 第二节 组织变革 一、组织变革概述 、组织变革的概念：组织变革是组织为适应内外各种因素的变化而主动进行的整体改变。 它不仅指技术、结构、作业性质等方面的变革，而且包含着组织成员的思想和心理、行为 上的变革。 A、企业等单位是社会大系统的一个子系统。它经常受到其他系统的影响和干扰。不对这 些影响和干扰作粗积极主动的反应，企业将受到不同程度的损害。 B、企业内部的变化是持续不断的。企业内部的一个部门发生任何变化，都会在其他部门 引起反应。如果忽视这些变化，不做相应的改革，企业就会做下坡路，直至被淘汰。 C、组织的变革不仅包括组织的结构、功能的变化，也包括组织内员工的变化。 D、组织的变革 应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括下列内容：( 有足够的 稳定性，以利于达到组织目前的目标；有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进 行有秩序的变革； 有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件 作出合适的反应；、 有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。) 、组织变革的目的 A、提高工作的效能 B、 有效地激励员工 C、 鼓励技术革新，有人说：“凡是生产者的产品，都是落后的产品。 ”现在市场上 的产品都是十年前没有的产品。而十年前的产品已经被淘汰。 D、 适应环境，任何一个组织都不可能完全控制环境，因此每一个组织都在为适应环境而 不断的斗争。 3、组织变革的类型 组织导向型变革 从改变组织结构入手实现组织变革，即通过调整组织内部的权力关系、角色关系、沟通关 系来实现组织的改变。群体行为个体行为态度知识 人员导向型变革 通过人的改变入手实现组织的变革。即试图改变人们的动机、态度、技能来改变人们的行 为。它的基本假设是人们经过教育和培训后，会得到提高、会改变他们的行为习惯。 系统导向型变革 成钢的组织变革及非完全以人为中心，也非完全以组织为中心，因为所有的组织都是一个 相互依存的系统。组织变革都是一个多发端的和全方位的整体变革。 系统导性的变革方式提示变革的推动者，组织变革不能走极端，如果一味迁就员工的需求， 而忽视组织的目标和环境变革是不会成功的。另一方面组织变革总如果不重视员工、不重 视人性问题，就会导致员工的抵制，在好的变革计划由于大多数人的反对也必然会失败。 组织变革的动力与阻力 一、组织变革的动力 组织内外有许多动力促使组织进行改革。包括内部动力和外部动力 （一） 、外部动力 技术进步 市场变化 社会和政治压力，如壳牌石油最近广告推广再生能源 （二） 、内部动力 、人力资源问题，如员工不适当的要求增加、工作满意度下降、缺勤率和流动率上升、 员工不愿意参与或提意见等。 、管理中出现行为和决策的问题。如管理者中的冲突、领导方式不适应组织的发展、奖 励制度出现问题。一旦管理者中有重大冲突或者一些重要的部门之间有中的冲突，这是企 业的致命伤。组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；组织内部的意见 沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后 果； 组织的主要职能无效率，如不能完成生产任务，生产成本过高，产品质量不高，销售 前景不良（产品部队销路） ，财务状况恶化，人力素质太差，人际关系紧张，员工的积极性 不高与工作绩效下降等； 组织的产品、机构、管理与人员缺乏创新精神，组织的发展与成 长停止。 、组织变革的征兆 一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务” ，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能 运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企 业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资 金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更 新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责 重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增 加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变 革的必要。 美国利特尔咨询公司的格莱彻 尔提出了组织变革的公式： C=（A x B x D ） X 上述公式中的 C 为变革；A 为变革成员对现状不满意的程度；B 为变革把握的大小；D 为 变革起步的措施；X 为变革所付的代价。只有当员工对现状不满程度高，变革的把握大， 起步措施得力，所付出的代价较小是，才能实施组织的变革。 二、组织变革的阻力 （一） 、来自个体的阻力 若想进行变革，不仅需要方法的科学化和系统化，而且要在变革中减少变革的阻力。 不信任的氛围，尤其是过去改革中曾经侵犯员工的利益、曾经 变革对个体的基本需要有碍。如导致员工工资的降低、工作岗位的减少。复习马斯洛的需 要层次理论。 对未来不确定性的焦虑。面对未知的事物大多数人都会感到焦虑和不安。即人们对安全感 的需要。 习惯。人类是有习惯的动物。 对变革的不理解。每个人都有自己的认识方法和认识的已知世界。他们中的许多人只能听 到自己想听到的信息。 对人际关系的威胁 失败的恐惧 同伴的压力 （二） 、组织阻力源 、组织惯性。组织有自己固定的结构和机制来保持它们的稳定性，以它特有的方式来塑 造和引导员工。当组织面临变革时，组织的惯性所起的稳定作用就变成变革的反作用力。 、有限的变革点。组织是由一系列相互依赖的系统组成的。所谓“牵一发而动全身” ，当 对一个组织进行一系列的变革时，不可能不影响到其它的系统。因此对一个部门或一个方 面的有限的比昂，很可能因为更多和更大系统的问题而变得无效。 、对已有权力的威胁。任何决策权力的重新分配，包括新的管理技术和管理模式的音节 都被一些管理者认为是对自己权力的削弱甚至是剥夺。 专业特长受到威胁 资源分配受到威胁 满足于现有资源分配的群体往往会担心改革后受到损害，这些资源包括：资金、人员、设 备、原材料、办公室等等。 三、组织变革阻力的克服 沟通 个别交谈、小组讨论、备忘录、报告等 要预防小道消息 参与 人们一般情况下是难以抵制他们自己参与作出的变革决定的。应当把反对者吸收到 决策过程中来。 谈判 只用某些有价值的东西来换取阻力的减小。如果抵制来自于某些有威望的员工， 可以提供特殊的报酬以换取他们的支持。但这种方法也存在一些风险，一旦变革者对反对 者作出了让步，它就有可能面对其他权威个体的勒索。 威胁和收买 如不接受工资的减少方案，工厂就要关门。如歪曲事实使改革更有吸引力、 封锁不受欢迎的信息。但是这种方法一旦被识破，变革者将会名誉扫地。 润滑和支持 提供各种支持性的措施如提供心理咨询、休假、培训等 强制 施加巨大的压力 增强动力的数量 案例：某家公司以前采用批发销售，现在要改为