领导管理技能提升

领导管理技能提升领导管理技能提升 YKK集团中国 管理者培训 您对于公司中层管理人员的 管理现状 做何评 价？ 良好。中 层 管理人 员 目 标 都很明确，具有一定的 团队 合作精 神 管理人 员 的管理 现 状 应 当属于良好。比如去年在全公司开展的 反 垄 断法的研修会就是由各 公司 总经 理及管理部 长 负责组织 和策 划，取得了良好的效果。 (内部 讲师 ) 能 够 根据根据公司上 级 的指示 ,自己部 门 的需要有效地 组 建好 自己的 团队 ,了解 团队 各成 员 的性格特 长 和能力特点从而合理安 排好各个 环节 的工作，并且同全体 团队 成 员 一起 积 极地 为 达成目 标 共同努力。 (真正的 团队领导 ) 目前公司的中 层 管理人 员发挥 了比 较积 极的作用，能 够 提出 比 较 建 设 性和可行性的方案 ，以及具有 较 强 的管理能力和 执 行能 力 。在 营业 会 议 和生 产销 售会 议 中都能体 现 出来。 能和部下 关系融洽 ,领导 整个部 门实 施 项 目，最 终 督 导 作用很 大常 激励和培育每个 员 工 ，提高部下能力。 举 例： 09年模具 设计 9 型 /月，部 门长对 每个人 发 展 计 划作成并培养多能工。 您对于公司中层管理人员的 管理现状 做何评 价？ 在 处 理技巧 ,方法 ,个人技能方面需加 强 。例如 :对 部下 积 极性的 提出方面 ,有的人 总 是批 评 ，从来没有表 扬 ，偶 尔 表 扬 的 话讲 事半 功倍。 (假如你未曾表扬过某人，就别期望他 /她会积极地对待你的 批评 ) 文化程度偏低， 综 合知 识 缺乏。目前很多中 层 管理人 员为 高 中文化程度， 接触的知 识较 少 ， 综 合知 识 比 较 缺乏 创 新 的基 础 欠 缺，可塑性比 较难 ！ (创 建学 习 型企 业 ) 对 其他部 门 内部管理了解不多，不能 说评 价，只能从平 时 工 作接触的感 觉 来 讲 ： 主 动 性差 一点， 责 任感差 一点！ 水平不是很高。比如：个 别 人 员 素 质 低 ，管理水平有限。比如 ： 工作流程不完善 ， 结 果不确 认 。 业务 活 动 不能有效 支持 和解决，目 标 制 订 缺乏激励性 。 当 领导 提出要求 ,没有持 续 跟 进 . 缺乏 部 门间 的 协 作与配合 。 中 层 管理人 员 的 组 成比 较 复 杂 ， 层 次相差距离 较 大， 岗 位 设 置不是十分合理，各部、科、班 组 的 设 置缺乏 规 范和 标 准，不利 于充分 调动 干部的工作 热 情， 考核与 评 价脱 节 ， 没有激励制度 ， 付出与回 报 、 责 任与 义务 不成比例。 我司所 谓 中 层 管理人 员 只是管理的 执 行者 ，例如 销 售 过 程中 只 负责单纯销 售， 对 于成本价格毫不把握，影响 销 售灵活性。 您对于公司中层管理人员的 管理现状 做何评 价？ 中 层 管理人 员 的管理 风 格不同，能力也不尽相 同，差 别较 大。例如：有的部 门 管理人 员 属 强 硬 型的，有的属于温和型的，管理的效果一般来 说 在 现场 中， 强 硬型的效果相 对较 好， 现场 管理也 比 较 有秩序，但 团队 关系相 对较 差，而温和型的 管理人 员 恰恰相反，所以 应该针对 不同 类 型的管 理人 员 采取不同的方法来 领导 ，使其了解到其缺 点及其危害性，从而提高工作能力和效果。（ 同 样对 不同 员 工 应 采用不同的方法来 领导 ） 管理工作中，您在哪个方面 遇到问题 较多？ 沟通 协调 ，上司有 时 忘 记说过 的 话 ，造成沟通 较难 。 人 员 管理， 员 工工作 积 极性不高 （没有建立良好的 奖惩 制度 ，公司没有 奖惩 方面的 预 算） 与 各个部 门 的沟通存在 问题 。例如在 劳动 仲裁案件中人事部 门 的意 见 与法 务 部 门 双方的沟通就存在 问题 ， 导 致最后的 处 理方 案无法 协调 。 多 部 门 合作 时 ，部 门 之 间 的互相 协 助， 对 部 门职责 分工的理 解 问题较 多！ 最 为实际 且 难 以达成的 问题 在于中 层 管理人 员 手中 缺少切 实 而有效的激励 惩罚 手段。 对 于 积 极努力有所表 现 的下属，无法 给 予有效的激励 资 源， 让 下属能 够 更有信心和 动 力地 为 公司以及 团 队 服 务 。 时 常会因 为这 个原因 导 致人才流失。 对 于存在工作 态 度 问题导 致重大 过 失且在 调 整后仍然不适合自身工作 岗 位的下属， 也同 样 缺少有效的 惩罚 手段。 无法留住人才 ，最近我 们 有个非常有能力的助理离 职 ，我非常 有无力感。 这 个从 07年到目前第 8个离 职 的人 员 了。 主要原因： 公司福利等各方便不好，也没有其他激励机制，可以得到本人的肯 定，但是无法得到公司的肯定。 管理工作中，您在哪个方面 遇到问题 较多？ 业务 方面的 问题较 多一些，如 业务 流程 变 更 、外 汇 付款等 细 节还 是 经 常出 问题 。 人 员 的儲 备问题 。人 员 的流 动 ，后 续 工作新人无法 马 上接手 ，其他的人帮忙 则 工作量太大。某个 时间 ，突然 2人以上辞 职 ，造 成 11人完成的工作 变为 9人担当， 还 要完成 2班次的交替作 业 ，即 使 马 上新聘，亦 难 以立即接手，不得不依靠一人承担多 职 来 应 急 。 上 级 管理者的 过 多干 扰 。比如：当你按照年度 计 划 实 施某个 项 目的 时 候，他 突然改 变计 划 或修改 计 划内容，使你无所适从。 人 员 管理 问题较 多。加班 较 多， 本人不在 现场 ， 纪 律 难 以控 制 。 提出 问题 不能很快有 结 果， 积 极性 难调动 。 （反 馈 不及 时 ） 车间现场 管理 ;不同的 现场负责 人 对 事件 认 知不同 ,处 理方法 的差异 而 产 生 负 面效果 涉及到 其它部 门 的日程 进 度管理 较为 困 难 ，推 进难 度相当高 。 例如：改良推 进过 程中 现场 部 门 的人 员对 方案的确 认 程度不 足，或者开 发 要求 经 常 变 化，造成工作上的困 扰 。 不知 如何理解上 级 管理者的意 图 、用意 。 （反 馈 确 认 ） 上司 对 我 授 权 不明确 时 ,推 进 工作 进 度 较 慢。（ 资 源？信息？ ） 管理工作中，您在哪个方面做得 比较好 ？ 部下的 执 行力 ；部 门 制度建立；例如： 员 工作 业 水平 调查 表 作成，下周一提交，到 时 候全部提交， 认 真 汇报 。 相信部下 ，把一 项 工作任 务 交 给 部下，放手 让 他 们 干，增加 他 们 的 责 任心和自信心。并随 时 跟踪、交流并及 时 地 给 与指 导 。 在工作中，注重 对 部下的个人能力的培养，关注他 们 个人的 职业 生涯的 发 展。 对员 工 公平公正的 评 价 （ 员 工年中能力及年底能力 业绩 考核 ） 开 发 模式的 创 新 ，如：以前的客 户 要我 们 开 发 ， 现 在改 变为 我 们 主 动为 客 户 开 发 ，而且 与客 户 的 设计 部 门 面 对 面交流 。 培养 员 工 ；有效的 团队 。 旗下的 员 工在入 职 1年后，可以 单 独 成功 负责 几个重要的客 户 。 专业 技能 和 领导 力 方面做得比 较 好，如税 务 方面和具体工作 统 筹安排。 有 问题 大家共同想 办 法。集中大家的智慧。 团队 的合作 。 我在 问题 的 发现 与解决 方面做得比 较 好。比如：通 过对 原始 数据的分析和生 产 一 线 的 视 察，及 时发现 存在的 问题 并提出解决 方案。 管理工作中，您在哪个方面做得 比较好 ？ 系 统风险 防范 相 对 到位。 能源方面的管理 。比如 说 福永和公明两厂 2008年度 电费 相 对 2007年度减少 约 1， 700万元。 （拉 链产 量增 长约 1%） 协调 各部 门 ，努力完成 销 售目 标 。 培育指 导 现场负责 人 ,加 强 团队 精神。 事 务处 理方面， 快速 对应 ， 善于沟通 。 本部 门 人 员 的 合理工作安排 以及确 认 。 例如： 对 于某个改良 项 目的担当，其 进 度是否符合原定 计 划，若有提前或者延 迟 ，其 原因都能 够 掌握，然后可根据具体情况 进 行 及 时调 整 （跟 进 ） 公司的生 产 采用一套 计 算机系 统 来 处 理， 对 系 统 了解的程度 决定了 业务 操作 的准确和精确，把自己掌握的知 识 合理地告 诉 不 同 岗 位的 职员 。 (培 训 ) 兼 顾 公司内外的各种政策、法 规 、制度，配合其他部 门 的生 产 、 经营 等正常运作。 自己工作如何 授 权 给 部下，特 别 是部下碰到困 难时 能激励， 他 们 如何面 对问题 ，并大胆 让 他 们 自己干，尽力 发挥 每个人的 优 点。 目前在 现 行管理机制下 ,上 传 下达 (传 达者 )工作作的比 较 到位 , 例如 :公司上 层 制定了某 项销 售策略，及 时 安排 业务 人 员贯彻执 行。 课堂秩序说明课堂秩序说明 为了保证培训的最佳效果，下列有关事项，希望成为共同 的约定： 请大家以积极的心态参与本次培训，参与决定 收获； 空杯心态： 积极参与： 相互信赖： 因为本培训有相当部分属于观念类课程，因此 可能比较容易与固有的观念产生一定冲突。所 以希望大家能保持空杯心态，不要简单的排斥 ，努力做到 “ 延迟评判 ” ，用心感悟。并请将 注意焦点集中于培训对自己有用的部分，而不 是过多的关注分歧； 请信赖周围的伙伴。培训中所有的案例，游 戏都需要大家的合作参与才能高质量地完成。 因此，信赖十分重要。 目录目录 第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元： 经理人的角色 第四单元：管理的程序 培训目的培训目的 n正确认识管理的重要意义和管理的核心；正确认识管理的重要意义和管理的核心； n正确理解在企业管理过程中各项管理技巧对企业正确理解在企业管理过程中各项管理技巧对企业 管理的影响；管理的影响； n掌握团队教练技巧，提高团队合作力和领导力；掌握团队教练技巧，提高团队合作力和领导力； n发挥管理的潜能，提高管理的能力和管理水平。发挥管理的潜能，提高管理的能力和管理水平。 目录目录 第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元： 经理人的角色 第四单元：管理的程序 需要需要 行为行为 目标目标 做 /为什么如何做想做 （欲望态度） 成功领导者的七个习成功领导者的七个习 惯惯 动机动机 （技巧工具） （知识结果） 行为模式行为模式 习惯 自动化行为 技巧技巧 欲望欲望 知识知识 你 ?习惯习惯 三者的 混合体 成功的习惯 OHT 4-1 主动积极 依 赖(你 ) 同样的现实，完全不同的结果 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常 住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是 梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴 了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的人躺在一 起，但是背靠着背。 这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧 去找算命的解梦。 算命的一听，连拍大腿说： “ 你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白 费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的 人躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？ ” 秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备 回家。店老板非常奇怪，问： “ 不是明天才考试吗 ，今天你怎么就回乡了？ ” 秀才如此这般说了一番 ，店老板乐了： “ 哟，你这次一定要留下来。你想 想，墙上种菜不是 高中 吗？戴斗笠打伞不是说 明你这次有备无患吗？跟心爱的人背靠背躺在床上 ，不是说明你翻身的时候就要到了吗？ ” 秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然 中了个探花。 主动主动 积极积极 看 目标 伤口不痛 看 伤口 目标模糊 拥有 将会怎样 怎样 将会拥有 美景 苦景 动力 阻力 成功的习成功的习 惯 主动积极 要事第一 依 赖(你 ) 主动主动 积极积极 看 目标 伤口不痛 看 伤口 目标模糊 拥有 将会怎样 怎样 将会拥有 美景 苦景 动力 阻力 钱财 资产 工作 娱乐 朋友敌人 自我 爱情 家庭 宗教 人生价值观和目标人生价值观和目标 成功的习成功的习 惯 主动积极 个人成功 知彼知己 统合综效 双赢思维 优先顺序 要事第一 人际成功 依 赖 独 立 互 赖 (你 ) (我们 ) (我 )机会是给有准备的人 蓄势 待发 蓄势 待发 蓄势待发 蓄势 待发 l 方式： 6人一组，其中观察员 1人 l 规则： 1）每人收到一个信封； 2）游戏过程中禁止讲话； 3）不可以暗示别人你需要的图形，也不可以 动手去拿。 4）手中图片可以传给他人，而别人给你的图片，你 一定要收下。 5）不可以协助别人拼图，也不可给予拼图的暗示。 6）每人需完成一个正方形拼图， 5位成员均完成 个人的图形 ,且 5个相同正方形才算完成任务。 l 讨论： 这个游戏赢的关键及带来的启示。 拼图拼图 游戏说明游戏说明 l 合作性 团队基本工作团队基本工作 模式模式 有效团队的特征有效团队的特征 l沟通 l参与 l支持 l信任 l分享 OHT 4-1 毛泽东 :“ 领导者的责任 ,归结起来 ,主 要地是 出主意 ,用干部 两件事。 ” 领导有效性 =目标方向 用好人 领导者做什领导者做什 么？么？ 影响他人 (团体 )实现目标的管理过程 领导的含义领导的含义 领： 目标、方向 导： (用人 )方法 有目标 领导是发挥影响力的工作 1.权 力授予认 领导 =权 力 2.权 力接受认 领导 =权 力 +威信 硬 柔 影响力基本影响力基本 要素要素 权力与威信的差权力与威信的差 异异 项 目 权 力 威信 来源 法定、由 组织 (个人 ) 带 来 个人素 质带 来 范 围 受 时 空、 权 限限制 超越 时 空、 组织 限 制 大小 确定、不因人而异 不确定、因人而异 方式 行政命令、外在作用 自 觉 接受、内在作 用 效果 尊重、服从、敬畏 喜 欢 、追随、信 赖 性 质 强 制性 自然地 影响他人 (团体 )实现目标的管理过程 领导的含义领导的含义 领：目标、方向 导： (用人 )方法 管理过程 有目标 领导是发挥影响力的工作 科学管理之父泰罗： “确切地知道你要别人去 干 什么 ，并使他用 最好的方法 去干。 ” 为实现某一目标，通过他人的行动来达到 资源优 化配置 管理就是由一个或更多的人来 协调他人活动 ，以 便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各 种活动 管理就是协调人际关系，激发人的 积极性 ，以达 到 共同目标 的一种活动 管理不仅是种职业，而且是任何一种 职业的一个 组成部份 。因为管理存在于每项工作中。 管理成就 生活 作者：弗雷德蒙德 马利克 (Fredmund Malik) 什么是管理？什么是管理？ 什么是管理什么是管理 ? 管理定义 ： 用各种 资源 ，以实现 目标 的 过程 资资 源源 目标目标 成果成果 获取 调度 利用 开发 管理与领导的主要管理与领导的主要 区别区别 项目 管理 领导 对象 人 /财 /物 /信息 /时间 人 变动 低 高 (因人而异 ) 控制机能 预 算 /规 章 /制度 /职权 愿 景 /价 值 /文化 推进方式 监 督 /指 导 /鞭策 /规 范 期望 /承 诺 /培养 /启 发 经常用语 标 准 /流程 /效率 /系 统 激励 /荣耀 /勇气 /贡 献本尼斯 领导艺术大全 : “ 领导职能己经从管理职能中分化出来 ” (人力重要性 ) 目录目录 第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元： 经理人的角色 第四单元：管理的程序 领导理论领导理论 l 品质理论 难以胜任领导的品格难以胜任领导的品格 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问 ; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义。 OHT3-33 良好领导的品格良好领导的品格 尊重人格： 对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励： 洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则： 品行端正，不谋私利； 决策才能： 依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断： 敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就： 强烈的追求成功的欲望； 敢于求新： 善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通： 善于表达，有效劝服； 培育下属： 发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力： 能发掘下属才能，善于组织资源。 OHT3-34 领导理论领导理论 l 品质理论 l 行为理论 领导行为四分图领导行为四分图 低抓 组织 高关心人 高抓 组织 高关心人 低抓 组织 低关心人 高抓 组织 低关心人 关 心 人 抓 组织 OHT3-35 管理方格图管理方格图 9 8 7 6 5 4 3 2 1 关 心 员 工 关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9 OHT3-36 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 测测你的领导方式 教学片 领导技巧 领导理论领导理论 l 品质理论 l 行为理论 l 情景理论 生命周期论生命周期论 关 心 人 抓 组织 M4 M3 M2 M1 下级成熟度 OHT3-37 命令式 专权式 说服式 咨询式 授权式 放权式 参与式 协商式 弗德勒弗德勒 模式模式 对 领导的 利害性 有 利 中 间 有 害 类型 1 2 3 4 5 6 7 8 相互关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 明确 明确 不明 不明 明确 明确 不明 不 明 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 有效方式 工作 为 中心 关系 为 中心 工作 为中心 领导理论领导理论 l 品质理论 l 行为理论 l 情景理论 有效领导 =F(领导者、被领导者、情景 ) 团队领导模式团队领导模式 轮状 鸢状 轴状 环状 摸索期组合期 共识期 发挥期 命令式 授权式 说服式 参与式 目录目录 第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元： 经理人的角色 第四单元：管理的程序 主主 管管 l 主（上帝）管的人， 非平庸之辈 。l 对一部分人来说你是 老板 ， 对另一部分人来说你是 下属 。 l 具有 职业素养 的， 负责团队 所有成员 工作绩效的人。 职业经理职业经理 /职业经理职业经理 现 象 描 述 本 质 描 述 经经 理理 人人 职业 素 养 职业 素养： 经理人具有的经理人具有的 核心能力核心能力 核心能核心能 力力 某项活动比其他所有的活动某项活动比其他所有的活动 都要做得好，因而我们可以把都要做得好，因而我们可以把 这项活动叫做这项活动叫做 核心能力核心能力 。 企业核心能力的企业核心能力的 表现表现 工艺技术 财力 人力 物力 管理流程 营销 网络 组织机构 无形资产 企业文化 . 有 价值 稀缺 难模仿 竞争力的特征竞争力的特征核心能力核心能力 竞争力竞争力? 人力资源竞争力人力资源竞争力 个人能力 团队能力 企业能力 职业 素 养 l 管理技能模块 职业 素养： 经理人具有的经理人具有的 核心能力核心能力 l 专业知识 模块 管理理念 自我管理 团队管理 管理技能模 块 管理理念管理理念 个人管理个人管理 管理 ABC 管理学精要 管理新理念 团队管理团队管理 人际沟通人际沟通 时间管理时间管理 解决问题解决问题 计划跟进计划跟进 情绪管理情绪管理 团队建设 绩效管理 指导员工 领导技巧 现场管理 有效授权 激励员工 职业 素养 l 管理技能模块 经理人的核心能力经理人的核心能力 l 专业知识模块 管理理念 自我管理 团队管理 企业管理（行政及人力资源管理） 财务管理 营销管理 生产管理 信息管理 经济法规 50% 操练，操练， 50% 训练训练 （ 松下幸之助松下幸之助 ） 企业三种人企业三种人 主管层主管层 股东层股东层 操作层操作层 美国有美国有 200万主管万主管 , 商业周刊商业周刊 : “主管控制着生产率大权，是美国主管控制着生产率大权，是美国 经济发展中独一无二的力量经济发展中独一无二的力量 .” 美国管理者美国管理者 杂志调查老板杂志调查老板 对主管的看法，对主管的看法， 60% 人人 ： “主管是企业最精干的集团。主管是企业最精干的集团。 ” 香港大学调查员工香港大学调查员工 对主管的看法，对主管的看法， 70% 人认为：人认为： “主管决定着企业目标的实现主管决定着企业目标的实现 .” 英国管理学会调查了英国管理学会调查了 5000名主管，名主管， 结论结论 :2/3主管，主管， 5年内淘汰。年内淘汰。 5年后年后 , 财富财富 杂志杂志 调查调查 200强情况，强情况， 58% 被淘汰。被淘汰。 警句： “不思进取的 主管将同大熊猫一样 ，总有一天会濒临灭 绝。但与大熊猫不同 的是，他们并不受法 律的保护。 ” 淘汰原因淘汰原因 : 处理坏消息能力不够处理坏消息能力不够 80% 疲劳症疲劳症 51% 人际关系能力不强人际关系能力不强 44% 环境 职责与能力 (职能 ) 何谓角何谓角 色？色？ 主管的角色主管的角色 明兹伯格明兹伯格 l 在人际关系方面 首领、领导、联络官 l 在信息传递方面 传达者、监视者、发言者 l 在决策方面 分配者、解决问题者、谈判者 管理层次与 角色 正副 总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、场 、厂长、 (部长 /课长 ) 班 长 、组长 主任、工段长 (系长 /职长 ) 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 新经济时代管理者角新经济时代管理者角 色色 学习者 知识员工七项能力 l 如何学习技能 l 文字读写技能 l 听说交流技能 l 解决问题与思维创新技能 l 个人技能 l 团队技能 l 组织与领导技能 新经济时代管理者角新经济时代管理者角 色色 学习者 建设者 模范 教练 l 方式： 78人一组：总经理 1人，经理 1人，部属 45人 ， 观察员 1人 l 规则： 1）每人收到一张有图片的卡纸和游戏说明 2）每人均不得以口头沟通，须以书面沟通 并通过观察员传递 (部属之间沟通除外 )； 3）每人拿到的卡纸不得给其他人看（除观 察员外）； 4）总经理与部属之间的沟通只能通过经理； 部属之间也可进行沟通； 5）以最快完成任务为优胜。 l 讨论： 总经理 ,经理和部属各扮演什么角色 ? 这个游戏赢的关键及带来的启示。 迷你企业迷你企业 游戏说游戏说 明明 管理层次管理层次 与与 工作职工作职 责责 做 什么、为什么 方向 /目标 如何做 方法 /技巧 何时做 操作 /行动 经营 决策者 计划组织者 监督执行者 l 重复性 l 合作性 团队基本工作团队基本工作 模式模式 l目标 l角色 l任务 l结构 有效团队的特征有效团队的特征 l沟通 l参与 l支持 l信任 l分享 l 重复性 l 合作性 l 创造性 团队基本工作模团队基本工作模 式式 l目标 l角色 l任务 l结构 有效团队的特征有效团队的特征 l沟通 l参与 l支持 l信任 l分享 l解决问题 l处理异见 领导管理技能提升领导管理技能提升 主讲人：马总进 2009.7.10-11 YKK集团中国 管理者培训 -第三期 第 2次 管理层次与能力管理层次与能力 专业专业 能力能力 概括概括 能力能力人际人际 能力能力 职务 技 能 要 求 OHT3-2 使你成为主管 的能力，正阻 碍你成为一个 “ 好 ”主管 环 境 封闭封闭 系统系统 资源 转化过程 成果 主管 OHT3-3 管理是个系统管理是个系统 (环境环境 )系统：把 各种因素 有机的联系 在一起，形成 整体功能 。 环 境 开放开放 系统系统 资源 成果转化过程 主管 环 境 资源 转化过程 成果 主管 甲 乙 不告 告 告不 告 2年 （ +1） 2年 （ +1） 0年 （ +2） 20年 （ -2） 5年 （ -1） 5年 （ -1） 20年 （ -2） 0年 （ +2） 囚犯困惑囚犯困惑 OHT3-6 内部宗派内部宗派 甲 乙 红 黒 黒 (告 )红 (不告 ) （ +1） （ +1） （ +2） （ -2） （ -1） （ -1） （ -2） （ +2） 出牌困惑出牌困惑 OHT3-6 卡车卡车 运输运输 OHT3-7 情景： a） 黄绿都没有控制门； b） 绿（黄）有控制门； c） 黄绿有控制门 与员工建立良好关系与员工建立良好关系 l 测验：你对员工的看法 OHT24 X理论与理论与 Y理论理论 X理论 他们讨厌工作并且躲避它； OHT 4-1 Y理论 必须强迫他们或以惩罚相威 胁，以使他们努力完成企业 的目标； 他们消极被动，拨一拨才动 一动，缺乏责任感。 他们视工作如游戏一般自然； 最能激发他们的是内心的工 作快感，而不是压制； 通过对个人主动精神和积极 行动奖励，能使他们认同企 业的目标；他们接受并且争 取挑重担；他们对解决企业 的某种问题富有创见。 与员工建立良好关系与员工建立良好关系 OHT26 l积极的假设 l尊重 l期待 期待期待 1.多提问 2.认真作业 3.勤思考 4 罗森塔效应罗森塔效应 OHT 4-1 学生成绩 = f (教师的期待 ) 员工绩效 = f (管理者期待 ) 斯尼奈奇迹 1.工作表现 2.合作 3 与员工建立良好关系与员工建立良好关系 OHT28 l 积极的假设 l 尊重 l 期待 (标签 ) l 工作表现的局限性 (定势测验 ) 少女与老妇少女与老妇 少女少女 老妇老妇100 % 少女少女 老妇老妇 96% 6个个 与与 7个个 1 2 3 4 65 76 543 21 与员工建立良好关系与员工建立良好关系 OHT28 l 积极的假设 l 尊重 l 期待 l 工作表现的局限性 (观念 /能力 /性格 ) l 成功的习性 l 领导的怀柔力量 (权威 ) l 词汇的选择 词汇的词汇的 选择选择 合作 ,团队工作 开放 ,商讨 包括 ,留有余地 有力的承诺 可变性 主观可改变 价值 ,学习 我们 可能 和 将会 有时 不会 教训 你 (他 )们 总是 ,从不 应该 但是 试试 不能 错误 责怪 /对立 /分割 /排斥 控制 ,命令 对前 内容的取消 /折扣 不 成功的籍口 不可变性 客观难改变 羞耻 ,内疚 含义 词汇 含义词汇 与员工建立良好关系与员工建立良好关系 l 积极的假设 l 尊重 l 期待 l 工作表现的局限性 (观念 /能力 /性格 ) l 成功的习性 l 领导的怀柔力量 (权威 ) l 词汇的选择 l 案例 与上司建立良好关系与上司建立良好关系 l 尊重 l 服从 l 忠诚 l l应忌讳 p打听隐私 p说 “不 ” p说谎 p奉顺 p控制 p 案例 1.辅助上司辅助上司 主管 工作七项要点 作为下属的角色 l 职务代理人 作为下属的角色：职务代理人 对上司负责 你的职权基础来自 “ 上司 ” 的委托和任命：谁任命 /谁是你上司 就对谁负责 上司的代表 你的言行是种职务行为，代表 “ 上司 ” ,非个人行为 站在 “ 上司 ” 角度看问题，而非本部门 /小组和局部利益上 执行上司决议 “ 不执行决策 ” 多于 “错误决策 ” ； 有不同意见：拿证据 /提建议 /说服 在职权范围内做事 “ 关心 ”“ 担心 ”“ 操心 ”“ 过问 ” 太多 , 先做好自己的事，再做好协作 6.建立团队建立团队 5.培育 员工 7.不断改进不断改进 2.自我管理 1.辅助上司辅助上司 作为下属的角色 l职务代理人 3.领导下属 4.日常工作管理 主管主管 工作七项 要点要点 作为上司的角色 l 沟通者 l 领导 l 教练 l 绩效伙伴 目录目录 第一单元：领导与管理理念 第二单元：领导的风格 第三单元： 经理人的角色 第四单元：管理的程序 管理过程（循环）管理过程（循环） 计划 组织 配置指挥 控制 OHT3-11 计划 就是实现目标的 路线图 。是 现在想好 将来时间 要执行的 行动 ，以 达成期望的 目标 。 什么是计划？ OHT4 计划的特征： l 前瞻性： 对 未来 的思考（为什么 /做什么？） l 下决策： 决定未来 某时段 要达成的 状况 (期望什么 ?) l 目标导向： 未来 状况的 衡量 （做成什么了？） 目： 目标 标 ： 管理有方向 结果可衡量 目的、指向、使命 标准、量化 计划的分类 战略规划 政策 程序 战术计划 为什么 (不 )做什么 如何做 何时做 尊重人才 内 外 外 内 考试 A 培训 考绩 A 试用 评估 A 调用 12月底 1-2月 2月底 3月 3月底 4月 1日 案例 组织 组织就是 分工 ，是解决 1 + 1 2的问 题 分工 (工序 ) 职务说明 （工序组合 :工作划分） 责 -权 -利 （责 -权对等原则） 指挥链 （命令统一原则） 协调方式 （流程 /制度） 管理幅度 （适中） 组织图 /部门统合 （工作集合 /单位 :职能、区域、 产品、对象等 ） 组织结构发展趋势 三叶型 扁平化 网络组织 人力资源规划 l 现有 人力资源评估 l 未来人力资源需求分析 (缺口分析 ) l 方案 培训什么？ 要发展 有问题 什么问题？ 生产效率低？ 管理差？ 销售额下降？ 士气不高？ 企业方向？ 企业价值观 /文化 /理念？ 发展模型？ 做什么？ 为什么？发展什么？ 企业为什么要培训？ 培训什么？ 警句： 培训不是万能的（解决所有问题） 但没有培训是万万不能的（把握企业发展）！ 知识 技能 态度 培训内容 对 培训功能的新认 识 过去 现在 用 训练来补漏洞 为 失误而训练 由下而上 用 发展能力来掌握机会 为 提升而训练 由上而下 人力部负责 以 培训个人为主 以 强化工作能力为主 各部 主管负责 以 培训团队为主 以 提升个人能力为主 指挥的组成 沟通 领导 激励 控制过程控制过程 设立 标准 测量 实际工作 比较 实际工作与标准 矫 正 OHT3-39 反 馈 工作运行 一项调查表明： 在失败的工作中， 70%主要是 执行力不足，而非计划制定的不好。 有效控制的特征有效控制的特征 l标准被接受 (准时、计件 /计时 ) l标准合理，不应自相矛盾 (产量 /质量 ) l(及时 )提供改进绩效信息 l提供 /规范自我控制 l员工能控制评价结果 l允许随机偏差 (统计意义：设范围 ) l注意经济效益 (要点控制 ) 要点控制 财务控制 (收入、支出、现金 ) 人力控制 (人数、工资、缺勤 ) 运作控制 (进度、流程、质量 ) 预备： 进料、上道工序； 同步： 一检、流检； 反馈： 二检、三检。 总结总结 :30个管理理念（个管理理念（ 一）一） 有上司和下属的你，就是 “ 主管 ” 主管对于企业来说是至关重要的，他们决定着企业目标的达成 管理就是用资源达成目标的过程 主管只做自己该做的工作，不做下属该做的事 主管在人际关系、信息传递和作出决策方面扮演不同角色 扮演好主管角色要运用专业技术、人际关系、概括分析三种技 能 主管要不断的重置、开发三种技能以适应职位的变化 管理是在一个开放的系统中进行的，要善于应用开放系统中的 各种资源 员工绩效 = F（管理者期待） 主管从工作表现和合作来期待并评估员工 总结总结 :30个管理理念个管理理念 （二）（二）员工工作表现受其自身观念、能力、性格的局限 对员工做更多的积极假设，才能拥有更多的管理方法 养成员工的成功习性，有助于他们接受挑战性任务 运用个人魅力，施展领导的怀柔力量 主管在企业的工作中履行着计划、组织、配置、指挥、 控制五项职能 每件工作都是从计划开始到最后的控制，五个步骤井井 有条 一般而言，中高层主管在计划组织、基层主管在指挥控 制方面花更多时间 计划提供了实现目标的路线图，它具有指向性、可衡性 和时限性 计划回答为什么、做什么、如何做与何时做的问题 主管把工作任务分成职务 总结总结 :30个管理理念个管理理念 （三）（三） 主管把各种职务按不同要求组成部门 职务扩大化和丰富化有助于克服高度专业化导致的积极 性下降的问题 每个主管首先是人力资源管理者 主管要参与企业人力资源规划的制定，预测岗位的数量 和质量 人力资源的缺口可以通过招聘、重置和培训来加以解决 依靠鼓动、沟通和领导来指挥员工 影响力基本要素包含：权力和威信 成功（领导）者要掌握的二大关键技巧是：时间管理和 人际沟通 有效的领导取决于领导者、被领导者及环境 主管设置标准，控制运行 谢谢大家！ （ 1期）您对于公司中层管理人员的 管理现状 做何评 价？ 基本能按公司的战略目标组织并指导本部门日常工作的开展，明确自己的 任务，领导员工向此目标努力，积极营造友好的工作气氛 有效 ,有系统 ,有条理 长期规划性方面和管理意识及管理方法都有待提高。 工厂制造部门的一线管理人员的 管理经验非常欠缺 。如人事管理经验。 管理经验不丰富，缺少专业知识， 个别人存在 责任心不强 ，事不关己的现 象 好多管理者在指示下属工作时，只是把事情交代下去，其进行方向、目标 并不明确，进度也不 及时确认 ，权利 (力 )不 下放，导致工作执行度不够，工作 结果与实际偏差大。 管理状态处于中等偏下水平！ 管理者基本未能有全面的管理学专业知识的培训 ，现状所做的管理工作更 多的倾向和 依赖于之前的经验 ， 公司对中层管理人员的岗位说明不足，没有落实到书面的 “ 职务说明 ” 目前最重要的是，公司建立 对中层管理人员的信任 ，中层管理人员树立对 公司的 责任感与忠诚心 。 明知公司存在需要改善的事项，但不主动找日方管理人员，等待别人申请 。 责任与权限不清晰 ,横向与纵向间的管理职责不够充分，有时候出现问题造 成不知谁来负责，影响了工作效率 管理工作中，您在哪个方面 遇到问题 较多？ 我觉得在日常管理过程中，如何 保持不断思考，产生新观念 来激励员工， 提高员工能力一直觉得很困难。因为大部分员工（有时也包括自己）的工作都 是因循守旧（以前怎么做，现在还是这么做），缺乏适应不断变化着的环境的 想法、提案及行动。 如何向上司 有效地 “报告 ,联络 ,商谈 ” 与其他部门的协调与合作 管理的标准化。比如标准流