两劳理论在阿诺公司的应用

关于劳伦斯和劳尔茨理论在苏州阿诺精密切 削技术股份有限公司的初步运用 1、 公司介绍 苏州阿诺成立于 2002 年，注册资本为 5100 万元人民币，位于中新合作的苏州 工业园区内，是国家高新技术企业，目前共约有 300 位员工，自 2009 年起，销售 额连续 3 年翻番，2011 年销售额达 1.5 亿。 苏州阿诺从事各类高品质精密金属切削刀具的制造和修磨服务。产品有硬质合 金刀具和超硬刀具，如硬质合金钻头、铰刀、铣刀、刀片和 PCD/CBN 超硬刀具。 苏州阿诺是中国刀具专业修磨行业的缔造者和领头羊，已在全国设立了 10 个 刀具专业修磨中心，基本上覆盖了中国的精密机械加工集中地区。阿诺的高性能硬 质合金钻头达到了世界先进水平，已在各机械加工领域批量替代进口。 作为中国精密切削刀具领域里最有影响力的企业之一，阿诺的主要客户分布在 汽车、航空、模具、制冷、汽轮机等精密制造行业，其中汽车制造业的销售额大约 占 60%。客户中 90%以上为在中国境内的外资、合资企业，大多为本领域里的高端 客户。 金属切削的整体解决方案、非标刀具的快速制造、刀具的专业修磨、刀具的 外包管理都是阿诺的强项，一流的服务让阿诺成为客户自己的刀具车间。刀具是金 属切削的牙齿，“做金属切削的好牙医！”是阿诺人的共同追求。 2、苏州阿诺存在的问题 问题一： 2009 年以前，公司产品相对单一，专业做整体硬质合金非标钻头和 修磨，2009 年以后，公司决定丰富产品群，改变产品单一的现状，决定推钻头标 准品。新产品系列推广，销售部门因对标准产品客户群体不同而抵制，效率低。 问题二：自 2009 年开始，公司步入快速发展通道，全国各区域销售发展极其不 平衡，华东、华北、东北业务发展比较好，而其他区域销售进展缓慢。 问题三：从 2011 年开始，公司开始给客户提供工件的整体解决方案和刀具管理 总包业务，项目越来越多，各部门协调不畅，严重影响项目进度,特别是湘工程机 械项目尤其明显。， 问题四：在 2012 经济危机中，销售子环境发生重大变大化，机械制造业特别是 汽车行业、工程机械的行业景气度下降很厉害，公司销售额增长放慢，销售部门与 生产、技术部门经常发生冲突和矛盾。 由于公司高速发展，新的业务部门在不断增加，整个公司的管理跨度及难度大 幅提升。公司迫切需要改善业务流程，解决部门冲突和提高效率。 3、劳伦斯和劳尔茨理论（以下简称双劳理论）的要点及优缺点 （1）双劳理论的要点 a. 每家公司面临的外部环境不同且不确定的，其面临的亚环境也不确定。 b. 各亚环境间的差异大小不等。 c. 不同的差异程度需要不同力度的综合协调。 (2) 优点： a. 重视环境的不确定性和多样性，指出了差异化及差异化可能会加大部门间 的冲突 b. 适当的综合协调工作将极大地提升业绩 c. 是一个开放的系统，重视环境的不确定性和多样性 d. 摒弃了认为某一种结构形式最完善的思路，适度才是最关键的 (3) 缺点： a. 该理论被动地适应环境，高绩效企业特征能否长期存在取决于环境需求将 来是否会变化，需时刻关注环境变化，随时做出适应性的调整 。 b. 组织的权变理论具有模糊性和不确定性（假设前提是组织中的变量在相互 以及与环境条件之间存在着复杂的关系，如果组织的内部状态和冲突解决 方法与外部需求保持一致，那么该组织就能有效应对其环境） 。 c. 综合协调部门和人员需要充分了解冲突，对综合协调能力的有效性提出了 挑战。 d. 组织变化带来高成本和冲突，人员的适应过程也降低了效率。 4、双劳理论在苏州阿诺公司的运用与实际建议 4.1 新产品标准品系列推广 推广之前 推广之后 外部 环境 亚环 境 生产销售成熟稳定的非标钻 头和刀具修磨服务，竟争对 手非标钻头制造能力相对较 弱，阿诺产品在市场上比较 好卖，主要客户群体为最终 刀具使用客户，但产品单一， 客户非常期待阿诺能推出标 准钻头。 增加了标准钻头后，标准钻头技术标准统一，技术维护 成本低，销售亚环境发生变化，变得复杂，适合经销售 给经销商等渠道销售，价格竟争激烈，在销售方法上有 很大变化，以前的直接拜访客户的方法效率低，必须采 用新的营销方法，比如参加行业展会，全国区域产品推 广会，原有销售员不适应， 。生产技术亚环境：生产变得 简单，批量生产，效率高，单件成本大幅下降。 差异 化 市场亚环境差异性小，生产 技术亚环境相对不确定，生 产技术各亚环境的差异性相 对大。 市场亚环境不确定，生产技术亚环境相对确定。 综合 协调 1 管理层直接联系 2 管理等级系统 3 书面文件系统 1 成立二个综合协调部门：Pf 系列钻头推广组、经销 商专门销售组。各组负责人有权协调公司各职能部 门，各部门应服从各组的协调和领导，组是协调、 领导和决策机构，直接向集团公司总裁负责。 2 专门组的设立 总裁 3.经销商专门销售组负责人召开各部门协调会，介绍培 训新产品，招聘和培训各地销售员。 4.文件系统。 4.2 各区域销售进展不平衡的问题 2009 年以前 2009 年以后 外部 环境 亚环 境 所有销售工作由苏州阿诺销 售部统一管理和销售，下设 华东区、东北区、华北区、 西南区，这几个区销售业绩 比较好，其他区域销售额很 少。客户要求销售服务更快、 更全面。 区域划分更细，成立了北京、沈阳、成都、济南、武汉、 株洲、东莞、杭州、合肥 9 个子公司，独立运行和管理， 同时设苏州、南京、重庆、西安等销售办事处。 差异 化 市场亚环境差异性大。 市场亚环境不确定，差异性大。 综合 协调 1.管理层直接联系 2.管理等级系统 3.书面文件系统 1、 各子公司与销售办事处负责相应的区域的销售管理 工作，销售分区更细化。 2、 成立子公司管理部，专门负责管理和协调子公司与 总部、子公司与子公司之间协调。 3、 子公司直接向分管副裁汇报。 Pf 系列钻头推广组 经销商专门销售组 4.3 项目管理 2010 年以前 2010 年以后 外部 环境 亚环 境 不做项目 市场亚环境发生变化，客户要求刀具厂商提供工件所有 刀具的整体解决方案。技术、生产、采购各亚环境都发 生变化。典型案例湘工程机械的滑块加工，客户要求很 短时间内提供滑块加工钻头的解决方案。销售亚环境要 面对客户的个性需求，技术、生产亚环境要设计和生产 出满足客户具有严格要求的复合成型钻头，采购要在很 短的时间内采购到很复杂的棒料。 差异 化 销售、技术、生产、采购各 子环境相对简单，确定。 销售、技术、生产、采购各子环境变得复杂、不确定， 差异化很大，部门冲突严重。 综合 协调 1、不需要协调 1、 临时性跨职能小组：销售总监负责成立了湘工程 机械滑块协调项目组，分别从销售、生产、技术、 采购、物流部门抽调专人负责湘工程机械滑块刀 具的工作。 2、 会议协调：每天下午 6 点召开湘工程机械项目协 调会议，分别报告和监督生产、采购、技术、销 售各部门的工作进展和完成情况。 3、 书面文件系统：平时以邮件把每个部门的工作进 展通报，并抄送给执行副总裁，把会议决议分发 给各部门湘工程机械项目组成员。 4、 直接的管理接触。 4.4 应对 2012 年经济危机 危机前 2012 年 外部 环境 亚环 境 危机前，客户对刀具需求稳 定，公司订单稳定，客户对 价格不敏感。刀具原料价格 稳定，各种棒料原材料备库 充分。 市场亚环境发生巨大变化，机械制造行业如汽车行业、 工程机械、传统机械加工行业景气度急剧下降，客户对 刀具需求下降，客户对刀具价格非常敏感，对降成本的 要求日益高涨，客户不再愿意做刀具库存，因而对交货 期要求日益严格， 竟争加剧，客户对技术服务、反应速 度要求更全面更快捷。采购亚环境也发生巨大变化，刀 具原材料棒料价格开始下降，公司不再敢大量备库存。 差异 化 销售、技术、生产、采购各 子环境相对简单，确定。 销售、技术、生产、采购各子环境变得复杂、不确定， 差异化很大，部门冲突严重。 综合 协调 1、 直接的管理接触 2、 管理层级 3、 书面文件系统 1、 会议协调：每周六召开协调会议，分别了解客户 个性化需求，生产饱和度，采购部门对原材料采 购的合理性，是否建立了经济的棒料库存，碳化 钨期现货的价格变化与跟进。 2、 建立临时性跨部门职能协调小组：成立质量跟踪 小组、成立交货期跟踪小组、成立大客户产品绿 色通道，成立电子消费行业刀具快速反应通道。 3、 书面文件系统：严格规范流程文件，严控费用。 4、 直接的管理接触。 5、 总结 为了有效的处理外部环境问题，公司必须进行部门划分，使每一部门集中对付公司外部 条件的一个方面。但职能部门的划分伴之以各部门之间的差异性，部门的高度差异性有可能加 大部门间的冲突，因些部门间需要综合协调，部门的适度差异性与适度综合协调相结合以便在 外部环境中采取有效的行动。 各部门的差异化的多样性与不确定程度决定采取何种综合协调，综合协调要适度，过轻 过重都不能有效解决问题。综合协调过轻，会造成部门间冲突升级，经常做出快而差的经营决 定，也是各部门争吵的原因，综合协调过重，公司会议过多，各种管理流程和文件太多，管理 成本