中国民营企业管理讨论——现代企业管理前沿论文

从“美的”看中国民营企业发展 中小型民营企业管理讨论 姓名 赵子臻 学号 120012007435 专业 2007 级工商管理 摘要 经历了经济危机，笔者目光转向了那些中小型民营企业。家乡中小型企业的生存发展 问题乃至全中国的中小型民营企业的发展问题都引起了笔者的关注。如何让中小型民营企 业走出管理误区，采用现代企业管理方法，成文本文重要讨论方面。本文意在发现中国中 小型民营企业现代管理中的问题。并从成功案例“美的”公司的发展方式和成功要素中总 结解决中小型民营企业的生存与发展问题。从而给出中小型民营企业的发展方向和现代管 理建议。 关键字 企业管理 中小型 发展问题 绪论 中国是一个拥有近 14 亿人口的大国，也是世界的制造大国。经过 30 多年的改革开放， 中国的市场经济己经开始由感性变为理性，市场秩序开始由无序变为有序，社会分工也将 越来越细化。家电行业比其它劳动密集型的行业成熟得早，但是所有行业都会随着资本的 介入而被整合。预计在未来的 10 年中，像“美的 ”这样的超大型“工业航母”将会越来 越多，而各行各业随着“工业航母”的出现，中小型作坊企业就会越来越少。这也是市场 经济逐步走向规范化的一个必然过程。因此，今天的中小企业未来只有三种归宿，要么做 大做强之后去整合他人，要么被他人当资源加以整合，要么就被无情的市场所淘汰。这也 是西方工业革命一百多年来总结出来的市场规律。 中国中小企业数量已经超过 1 亿个，占中国企业总数的 99%；中小企业创造的最终产 品和服务的产值，占国内生产总值的 60%，上缴税收接近国家税收总额的 50%，中小企业 还提供了 80%以上的城镇就业岗位。刚刚公布的一份民建中央专题调研报告 后危机时代 中小企业转型与创新的调查与建议 ，却引起人们对当前中小企业发展现状的关注与不安。 这份报告透露，中国中小企业目前平均寿命仅 3.7 年。 发现中小型民营企业管理中存在的问题，并给予解决的方案值得探讨和研究。 1 .中小型企业管理中存在的问题 1.1 战略问题 有点“暴发”式的发展方式 本节主要讨论中小型民营企业管理战略出现的问题，包括扩张问题，多元化问题。这 些问题可以说是中国中小型企业发展过程中的首要或者说是核心问题，大方向问题。如果 不找出战略上出现的问题，那么方向错误必定引领错误的发展道路。 1.1.1 扩张过快、增长欲望强烈 著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效， 但在另一阶段则可能变得有问题了。 ”在改革开放初期，一大部分获得暴利的中小型民营企 业在“突然之间” “莫名其妙”的发家致富了。然而，以巨人集团为例，史玉柱最初以 4000 元的巨人汉卡起家，两年就达到 1 亿元资产，迅速向生物工程和房地产业扩张，过度 的扩张形成了一种虚假的繁荣，超出了巨人的承受能力，最终尝到了拔苗助长的苦果。 盲目扩张的结果往往是表面上繁荣，看似已经做大做强，然而，企业家对自己的发展方 向产生迷茫，企业内部管理失灵，信息不能有效传达等。在盲目增长或者说扩张过程中达 到的不再是更多的经济效益和更强的企业竞争力。而是不堪重负甚至破产倒闭。 1.1.2 多元化要求太高、盲目多元 多元化的经营是有条件的，第一，如果民营企业的主业发展已经到了一个非常高的程 度，市场占有率、技术水平、管理水平都到了巅峰，产业发展没有余地了，剩余资本还很 充裕；第二，企业拥有核心竞争力，进入的领域也是优势所在。两个条件缺一不可。 在中国，盲目教条地学习一些最新研究理论是一种习惯。在还未明白这种方式方法是 否适合自身时，乱将一些现代企业理论用在企业管理发展过程中。对理论一知半解，无法 结合企业实际，导致最终大投入少回报甚至没回报，更有可能进入恶性循环让企业失去专 业性和市场灵敏度，导致亏损倒闭。 1 2 决策问题 来自中小型民营企业领导责任问题 历史上中国的民间作坊传承了上百年历史。直到现代，即便信息化发展迅速，传统小 作坊的做法习惯并未从中国企业中尤其是中小型企业中剔除。从领导权、人才引进问题中 可以看到许多制约中小型民营企业发展的关键问题。 1.2.1 领导权问题 中国中小型民营企业的企业家、创始人很多都并非真正科班出身，经过长期的的深度 的管理培训学习的。在知识经济空前发展的今天，如果单凭一腔热情和多年积攒的经验进 行经营管理已经无法满足当今时代的要求。作为民营企业大企业家，不进行再深造或者不 具有开放的思想，固步自封那么企业的发展将会受到重重阻碍。 在中国民营企业家队伍中，有不少专制独裁的人物。在经营环境不稳定的情况下或在 企业初创时期，这种领导作风还具有一定的优势，它可以降低企业内部的交易成本，大刀 阔斧做出经营决策，为企业尽快积累原始资本。但当公司进入成长、成熟期后，管理层就 特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。在现在市场竞 争更为激烈、对企业领导者的要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种独断独行的 表现就会成为公司发展的障碍。因为当企业规模发展到相当大的程度，而企业家个人的综 合素质还不够全面时，缺乏一种集体决策的机制，尤其是缺乏一种能够干预个人错误决策 的机制，将给企业埋下崩溃的隐患。因此不改变民营企业决策个人化的模式，管理社会化 无从实现，职业经理人也就无从发挥作用。 1.2.2 人才任用问题 同样受到中国历史传统文化的巨大影响，在中国中小型企业中间，用人不当有多种形 式，不任人唯贤而任人唯亲，激励机制落后导致人才流失。后果只有一个：企业缺乏人才， 不能形成核心人力资本。一位专家曾经说过：技术、资本、产品、服务的竞争，归根结底 是人力的竞争。民营企业在用人问题方面的灵活，是民营企业的优势之一。但中国的民营 企业很多是家族性企业，大量起用自己的亲属是一大特色。在民营企业发展的初始阶段， 发挥了家庭成员内在的凝聚力，创造力；但企业发展壮大后，情况日益复杂和多变，需要 大量高素质的人才。但民营企业很难摆脱家族观念，任人唯亲，结果使用许多平庸之人充 塞重要部门，严重挫伤了外来人才的积极性，损失了大量的优秀人才。 2 “美的 ”发展的关键因素 2.1“美的 ”集团简介 美的集团创办于 1968 年，是一家以家电为主，并涉足物流、房地产和家居照明 等领 域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规 模的白色家电生产基地和出口基地。 1980 年， “美的”正式进入家电行业；1981 年，开始使用“美的”品牌。到 2010 年， 美的集团旗下拥有员工 10 万人，并拥有“美的” 、 “小天鹅” 、 “威灵” 、 “华凌”等十余个品 牌，年总销售额过千亿元。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、合肥、 芜湖、武汉、淮安、苏州、临汾等地建有生产基地，并在越南、泰国、白俄罗斯等建有海 外生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设了近 30 个 分支机构。美的集团的家电产品线非常丰富，旗下有中国最大最完整的空调产业链、微波 炉产业链、洗衣机产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家 电产品群。 2008 年，美的集团正式进军中国的照明行业，并计划用 10 年的时间，完成对照明产业 链的完全整合。同年，美的集团位列“中国企业 500 强”中的第 69 位、 “广东省百强民营 企业”中的第一位。2009 年，美的集团的销售收入达 980 亿元，预计 2010 年的销售额收 入将突破 1200 亿元，其中照明产业的年销售额为 6 亿元。 2.2“美的 ”集团经营概览 2.2.1 国内外销售渠道的开拓 从一开始， “美的”就非常注重国内外销售渠道的开拓与培植，到目前为止， “美的”产 品的各种分销网点有好几万个。这也是“美的”电器决胜终端的一把利刃。美的集团在开 拓终端时，其特点是选择对手的薄弱地区，以“千斤拨四两”的策略进行逐个击破，积小 胜为大胜，最终一举全面占领终端。 2.2.2 创造知名度高的品牌战略 近十年来，美的集团用于各种品牌推广的投入就过百亿 。在经营品牌的过程中， “美的” 善于抓住公众事件和公众人物的代言，来经营公众对“美的”品牌的感觉，最终达到让消 费者认识“美的” ，认同“美的” ，选择“美的”的目的。 “美的”成功的第七大“秘诀”是 经营环境。一直以来， “美的”非常注重客户、公司员工、地方政府、消费者、银行、媒体 等之间的情感互动，不断改善企业的经营环境，使更多人理解“美的” ，支持“美的” 。这 也是“美的”经营几十年来很少打官司、很少有丑闻的原因。 2.2.3 关系管理的重要性 在研究“美的”时，关系管理，是“美的”成功的一个“秘诀” 。在面对消费者、客户、 员工、股东、地方政府等各种社会角色时，关系管理的重要性都得到了充分的体现。达到 多方共赢，才能真正对企业产生长久的促进作用。 2.2.4 经营企业文化 企业提倡的“三不挡”原则：一不挡“财路” ，这是指企业在制订分配制度时要做到下 有底线，上不封顶，彻底打破企业分配的平均主义思想；二不挡“官路” ，这是指企业在用 人方面要不拘一格，惟才是用；三不挡“去路” ，这是指企业对待人才流动的一种态度，对 于想跳槽的员工决不以任何理由和借口去阻拦他们的离开，使员工高高兴兴地来，开开心 心地去。这种“三不挡”文化，直接击中了现代企业管理中的要害。在企业物质文化方面， “美的”追求的是公平合理；在制度文化方面， “美的”追求的是以人为本；在精神文化方 面，是以信为本，尊重他人。可以说，何享健先生以他朴实的行为，悟通了世界上最先进 的企业管理理论。 2.2.5 引进人才并重视人才 在“美的”团队中，只要你能力强、为人好，对企业能做出贡献，可能你今年是某部门 的小经理，说不定明年就是手握重权的总经理，而你过去的许多领导都会心服口服地听命 于你。这种故事在“美的”数不胜数。 “美的”不仅在使用人才方面有高招，而且在选拔人 才和培养人才方面更是高招频出。比如近 10 年来， “美的”每年会在国内各大名牌高校引 进一大批高材生，并给予他们一份每月近万元的薪水，这也是“美的”培养梯队人才的重 大举措之一。对于行业的优秀人才， “美的”是把他们当作战胜竞争对手的战略资源来加以 引进，这也是何享健先生经营人才的一种高招。 2.2.6 进入资本市场推进企业发展 “美的”是中国进入资本市场的第一批民营企业，从一开始， “美的”就采取了争取地方 政府支持和借助资本中介机构力量的手法，引进股权基金，使“美的”在资本运作能力、 企业管理水平、社会资源整合力度、品牌影响力等各方面在很短的时间内得到了极大的提 升，最终实现了企业投资回报的最大化。这也为“美的”的快速扩张奠定了坚实的基础。 2.2.7 把我产业链，争取价格优势 “美的”无论做什么产品都讲究生产规模和产品的性价比，他们会把一个产业链做到极 至，无论是产品品质还是价格优势都要争做行业第一。可以看出市场的美的产品均以物美 价廉深受消费者喜爱。 3.“美的”对我国民营企业的发展提示 3.1 合理定位，制定长远战略目标 中小企业技术创新是影响我国经济增长的重要因素。由于历史和体制等原因,我国中小 企业的素质普遍较低,创新能力不足。但中小企业具有独特优势 ,所以应当根据形势的变化适 时进行技术创新战略的合理定位,以增强其竞争实力。 3.2 建立新型的现代企业管理模式 只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发 展趋势就是控股化、集约化。日本在 20 年代已完成家族企业向控股公司的转变，以控股上 市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式 灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的 管理模式，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化， 建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。 世上没有万能的管理模式，各行业有各行业的特点，各企业有各企业的价值链，管理 模式须因企业自身情况而有所选择。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，应具有以 下一些共同点：企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经 理负责制。企业有明确的竞争战略和市场定位。重视企业制度、文化的建设和实施，注重 企业整体形象和整体优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属 感和敬业精神。有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时， 注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，以人为本，注意对员工的培养和激励。 实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。高效的决 策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。注重产品、组织的创 新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先。 3.3 领导放权 管理职业化是家族企业成长的必由之路。重庆知名私营企业隆鑫集团已率先向家族 制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族” ，老板的亲属退居二线，集团管 理层裁减 30%，十多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径发展民营企业最为艰 难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依赖民营企业自己。隆鑫集团自变革 以来，公司的发展更顺畅，主业保持强劲增长势头，房地产、物流等领域的多元化发展也 一年一个台阶。 企业的成长是有阶梯的，在不同的阶梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和 职业化管理。而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法则称之为半职业化 管理。这就是企业有效成长的基本规律。 所谓职业化管理是指管理机制化。职业化管理的共同诉求就是建立真正的以机制为 导向，而不是以企业家个人意志为主导的企业运营机制。也就是说，把企业创造成一部运 营状态良好的汽车，而不是训练成一匹千里马。 职业化管理的特征如下：清晰、开放的股本结构和多层组织结构，所有权和经营分 离与适度的授权、分权体系，职业化的管理班子和制度化，科学的决策、咨询、控制体系， 一揽子薪酬结构和激励机制，明确的职责界定与责权体系，以强化和构筑门槛（如规模） 为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等等。推行职业化管理应做到：要与企业规模 相对应；职业化应循序渐进；欲破旧先立新；喜新一定要厌旧；聘人要人事相宜；对新人 要扶上马送一程。 3.4 引进先进管理方法和管理人才 民营企业管理模式要向能够调动职工