33 某公司营销体系组织架构调整咨询方案

M&M咨询知识产权，严格保密 ABB营销组织架构重组策略 n终期报告 n2XXX年 XX月 XX日 2 终期报告 n M&M 认为，它的责任并不是 将答案告诉 ABB 到项目结束前才向 ABB领导递交报告 替代 ABB经理们来操作业务流程 要求 ABB的经理们创造奇迹 无视 ABB的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方 法 n M&M 认为，它的责任是 与 ABB一起找出答案 经常向 ABB领导汇报项目进展，以获取及时 指导和支持 帮助 ABB建立起解决问题的流程，并保证严 格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一 切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与 ABB的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作 方法 M&M工作方法，如何与 ABB一起工作 3 终期报告- 项目目标、范围与实施方法 - 实施 与 运作 营销体系 核心规划 和设计 建立 营销能力 营销体系 信息技术 规划 组织设计与 绩效管理体系设计 加强 营销能力 扩张 营销能力 信息 技术扩 展实施 组织体 系 扩展 营销 体系扩 展规划 和设计 推广 推广 建立 计划和控制体系 补充计划 和控制体 系 扩展计划和 控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划 和 设计 信息 技术 组织 架构 核心 营销 能力 营销 支持 能力 补充 扩展 营销体系信息技术实施 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 组织架构 规划 根据总体项目规划，目前已完成了营销体系核心规划与设计、营销体系扩展 规划与设计以及组织架构规划 4 终期报告 今天汇报的主要内容 - 项目目标、范围与实施方法 - 营销组织 架构重组建议 供应链 优化策略 营销网络 优化策略 目标细分市场的选择 品牌战略建议 价格策略建议 渠道选择策略建议 市场部网络优化建议 计划体系改进建议 配送中心建议 总部功能完善 总分结构建议 下一步计划 5 终期报告 营销组织架构重组策略 n ABB现有组织架构存在的问题 n 组织变革考虑因素与战略方向 n 以功能管理为主的总部组织架构 n 虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构 6 终期报告 计划体系与配送中心的建立与运作都必须以组织架构的调整为基础，但 ABB 的组织结构已不能完全支持，甚至开始制约企业向多元化产品发展 示意图 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 初级组织，以个 人能力为主导 集权型组织，以功 能为主导的运转体 系 权力相对分散，以 事业部为主导 优化组织结构，建 立创新体制 CEO解决，内部 秩序危机 CEO分化权力， 创造系统新秩序 企业失去 活力，需 重组以创 新 市场与公司内部发展 的不同阶段示意 单一产品市场 多元产品、市场 国际化产品、市场 - 组织的发展 - ABB 市场成熟度 ABB 组织成熟度 7 终期报告 这主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制 ABB集团 ABB集团服饰公司 总经理 销售部 /供应 财务部 /审计 企划部 营销研究 办公室 开发部 评 论 n企业欠缺一些职能部门 人力资源 市场营销 n有些职能部门需要加强 战略规划 产品设计中心 (技术科 ) n缺少专业化管理与制约机制 n 目前的总部职能并不负 责和协调各大区间的工 作 缺乏大区间的交流和 协调 业务主管直接参与所 有的业务活动 效率低、造成不必要 的运营成本 n产品配流 n货款回收 n要货计划 n库存计划 n采购计划 n配流计划 n生产计划 n财务 n审计 n平面设计 n制作 n室内装潢 8 终期报告 ABB尚待进一步建立现代营销理念，真正实施以市场为导向的营销战略和战 术 现代营销管理方法和 ABB的现状 以消费者市场价值为导向： 价值传送价值创造价值选择 广告促售销售组织分销服务采购价格服务开发产品开发价值定位市场选择市场分割 市场战略 市场战术 ABB现有问题 无系统 研究 偶然性 , 往往是 “ 跟随 ” 定位不 清造成 产品、 品牌及 价格不 统一 未能与 市场直 接接触 尚未形 成服务 策略与 规范 各地与 分销渠 道价格 混乱 辅料采 购无集 中管理 没有统 一的产 品分销 管理组 织体系 无系统的 销售组织 考核 无系统的 销售组织 发展规划 以各地分 公司销售 为主 集团促销 支持有限 , 地方促 销不规范 集团与各 地销售公 司促销活 动脱节 集团广 告与地 方性广 告未形 成战略 关系 9 终期报告 ABB销售现状 n 注重销售，但缺乏相应的营销 策略去支持 n 促销以产品和活动为主 n 无统一价格保证，各地各级分 公司间价格混乱，已开始影响 与零售商的关系 n 对客户服务不完善 海尔的销售现状 n 注重市场，以市场带动销售 n 通过市场营销、投资，建立了 强大的品牌 n 全面的产品线扩大交叉销售 n 规模形成 “店中店 ”，吸引顾客 自愿光顾 n 已开始建立网上直销试点 n 服务与销售挂钩，上门服务， 是今后促销的一次机会 n 公司文化形象已深入人心，与 产品服务划上等号 “推 ” 动 销售 “推拉 ” 结合 销售 举例 两种销售模式的比较 ABB的销售模式主要是以 “ 推 ” 销为主，这种方式已不能获得更多的消费者 和零售商，靠市场营销拉动需求吸引顾客的方式已成为更高效的销售管理方 法 10 终期报告 理想化技术中心功能示意图 研究和开发部 (多种产品 ) 销售 产品一 产品二 产品三 产品四 产品五 市场研究 (营销部门 ) 市场 生产部门一 生产部门二 生产部门三 生产部门四 生产部门五 公司 的研 究和 发展 部门 可通过高价 方略自动淘 汰出市场 旧 产 品 新 产 品 新产品设计 市场需求 交流 调研 信息反 馈 调 研 反 馈 调 研 反 馈 调 研 反 馈 调 研 反 馈 调 研 交 流 交 流 要点 n R&D的作用应起到核心和支 持的作用，优化技术和人才 的运用 n 独立的营销市场部可协助收 集深入的市场需求 n 市场需求要通过系统化方法 获得 n 各部门要紧密合作，互相不 断交流 n 公司研究和发展部门起到协 调作用 示意图 研究和开发部门在服装企业起着至关重要的作用，但 ABB服饰公司的开发功 能很弱 11 终期报告 组织架构 n 缺乏对新品开发的集中规划功能 决策流程 n 负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门 参与新品开发、提供市场需求信息的职权 销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息， 包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动 态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等 新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各 部门之间的紧密配合 同时，新产品的开发缺少集中规划和支持以及与市场营销部门的交流，无法 及时准确地得到市场需求信息，影响及时开发适合市场需求的新产品 目前 ABB新产品研究过程 不全面信息 生产部门 技术科 采购部门信息 内部领导意见销售部门 市场需求 新 产 品 不全面信息不全面信息 现有产品历史销售情况 目标消费者价值取向的变化趋势 竞争对手开发的新品的销售情况 “相似 ”产品档案库 存在的主要问题 新品不适销，造成库存积压 未及时推出新品，丧失高利润的新品销 售，不利于取得市场领导者的地位，产 品竞争优势受到影响 12 终期报告 ABB公司没有整合所有的采购，特别是辅料的采购 启示 n 所有的生产部门都有自己的 采购职能 n 只有大规模的原材料、辅料 和日常用品采购是由总部统 一进行，效率较高 n 某些内部采购行为在价格与 质量方面效率不高，造成了 一定的损失 目前 ABB集团内部的采购关系 总经理 西服生产 衬衫生产 休闲服饰 供应部 西服面料 衬衫面料 辅料 统一采购 西服面料 衬衫面料 辅料 辅料 辅料 示意图 ABB服饰公司 ABB服饰公司 . . . . 13 终期报告 人力资源管理系统的建立和强化也是 ABB公司实施 “ 创世界名牌，建跨国集 团 ” 的重要保证 ABB的现状 n 人力资源 没有明确的员工职业发展 计划 对子公司许多经理业绩无 系统的考核 对人员的选择和培养计划 n 业绩评估和奖励体系 未有效沟通针对公司的高 级、中层管理层的业绩评 估体系 对于公司目标 /远景以及 实现步骤在公司内部无清 晰的交流 战略要求 n 设计和建立一个完整的人力资源组织 结构 人力资源计划 岗位分析 招聘 培训 评估 生产力 福利 n 设计和制定各岗位责任和流程图 n 设计岗位的评估体系 n 设计和制定人员的激励机制 n 设计和制定员工的福利和培训计划 14 终期报告 地域覆盖广泛的营销渠道和产品的系列化，对建立专业化的、具有快速市场 反应能力，并将供应链各环节进行协调整合运作的队伍提出了要求 n 供应链各环节对制定的计划缺乏承诺 n 销售部门精力分散，既不利于销售部门 人员专心地制定计划和进行销售管理和 预测，也影响配流、运输计划等工作的 细致性 n 供应链各个环节以及各销售大区多以本 身的利益为重，缺乏对供应链整体成本 、运作效率的监控和指导 n 各大区的销售、物流管理缺少统一的指 导原则，增加了大区间协调的难度和有 效性 n 供应链各环节之间的信息共享不充分， 不利于及时发现问题、解决问题 n 各大区的销售、物流信息汇总 “缺位 ” n 各大区、市场部之间调货多为自发性， 无法保障运作的有效和提高 n 人员缺乏基本的物流管理知识 面临的主要问题 组织架构 n 缺乏强有力的、统一的物流管理功能，承担 全局性的物流策略的制定、调整和日常管理 n 职能过于集中，某些环节的管理幅度过大， 没有专业化的队伍对供应链整体的运作协调 、监控 决策流程 n 对物流服务策略的制定 (客户服务优先、分 类 )缺乏科学的市场 /客户分析 n 缺乏明确的计划调整决策流程与相应的决策 授权 职责规范与绩效管理 n 对各环节参与计划制定人员、大区、市场部 的职责规定不明确 n 缺乏对物流成本、计划执行质量的考核，未 将绩效考核指标有效地落实到组织的各个层 面 n 缺乏系统的人员岗位培训计划 组织的原因 15 终期报告 营销组织架构重组策略 n ABB现有组织架构存在的问题 n 组织变革考虑因素与战略方向 n 以功能管理为主的总部组织架构 n 虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构 16 终期报告 组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行 n 企业价值取向 n 组织的核心能力 n 行业发展趋势 组织发展策略 n 企业文化 n 领导风格 n 管理准则 n 人员行为习惯 n 组织发展的历史 企业文化 n 产品 /服务的范围与 多样性 n 业务覆盖地域广度 n 销售渠道的多样性 n 对业务绩效的要求 n 不同市场、产品、 服务与客户群体的 利润率 业务特点 n 管理 /控制幅度 n 管理层次 n 组织发展阶段 n 标准化 n 职能划分 n 组织规模 n 组织运营成本 技术性要求 组织架构设计的考虑因素 n 对企业的销售业绩 影响不大 n 现有人员的素质与 技能水平可以基本 适应新组织架构的 运作要求 约束条件 17 终期报告 确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石 n 健全组织功能 n 以功能部门管理为主，深入至渠道管理与品牌管理 n 总部统一管理为主，适当按区域分权 n 虚拟大区管理逐步向实体大区 /省级分公司管理过渡 18 终期报告 营销组织架构重组策略 n ABB现有组织架构存在的问题 n 组织变革考虑因素与战略方向 n 以功能管理为主的总部组织架构 n 虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构 19 终期报告 总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能 市场营销 销售管理 ABB服饰公司 物资管理 产品设计 财务 人力资源 与行政 系统支持 市场研究 渠道营销 通路行销 销售行政 招聘与 甄选 制定职业 发展计划 薪资管理 培训管理 物资供应 仓储与 配送管理 预测管理 需要建立 需要加强 品牌营销 行政 会计核算 预算与 资金管理 财务分析 内部审计 20 终期报告 基础性市场研究 n 市场需求规模及其区域特 征的研究 n 消费者行为、购买价值及 其区域特征的研究 n 渠道发展趋势基础性研究 n 向 “渠道营销 ”与 “产品营销 ” 人员沟通基础性研究结果 n 为产品设计、销售与物资 等功能部门提供研究结果 战略意义 在新的竞争环境下，市场营销功能将成为整个服饰公司的 “灵魂 ”；基于 对市场的深入研究，为其它各项业务的开展提供战略性指导，从而有 助于带动整个企业组织建立起现代营销理念 办公室 人员招聘 工资单审核 人事档案管理 各类行政工作 营销研究 市场调研 数据研究 实地走访 业务员上 岗培训 销售部 产品配流 计划 记帐 工作服 开票、档 案管理 供应部 面料采购 收货 制样布 记帐 统计 内部采购 储运部 货车调度 费用审核 、结算与 考核 档案管理 企划部 平面制作 媒体联络 室内装潢 设计 文案 营业员培 训 电脑部 软件开发 、实施与 维护 系统管理 设备采购 信息上报 财务部 记帐出纳 资产票证 市场部核 算 成本核算 费用核算 审计部 内部审计 审计人员 培训 车队 渠道营销 n 深入研究渠道发展特点 n 深入研究不同渠道的主要消 费群特征及其区域特征 n 制定渠道营销的总体策略 n 制定并执行年度渠道营销计 划 n 与销售部门的 “通路行销 ”、 “ 预测管理 ”负责人员讨论年度 渠道营销计划并在必要时为 “ 通路行销 ”人员提供帮助 主要职责 产品营销 n 制定全年市场营销计划 (包括促销活 动计划、广告与促销费用计划以及 初步的新品推广计划 ) n 协同 “产品设计 ”部门制定新品开发计 划以及具体的新品推广计划 n 市场营销计划的执行 (包括除培训以 外的现有 “企划部 ”的所有职责 ) n 制定产品价格 n 与销售部门的 “预测管理 ”人员讨论市 场营销计划 市场营销 21 终期报告 市场营销 为了加强不同渠道的专业化营销管理，近期内需建立针对不 同渠道的专业营销队伍；当逐步趋于成熟的多品牌发展阶段 时，还应建立专业化的多品牌营销队伍 ABB服饰公 司 物资管理 产品设计 财务 人力资源 与行政 系统支持 按品牌建立 专业营销队伍 高端新品牌中端延伸品牌 低端延伸品牌或无品牌产品 现有品牌 销售管理 市 场 研 究 渠 道 营 销 产 品 营 销 按渠道建立 专业营销队伍 传统百货综合性跨国百货 大卖场 厂商自营专卖店 特许专卖店 /加盟店 批发 集团购买 网上定做 出口 近 期 近 期 市场营销 22 终期报告 预测管理 n 组织各分公司 /市场部制定销售 计划，并进行汇总与协调，最 终结合 “市场营销计划 ”与 “渠道 营销计划 ”制定总体年度销售计 划与销售指标 n 定期组织各分公司 /市场部制定 销售预测，并进行汇总与协调 ( 包括订货会的组织安排 ) 战略意义 以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取 “推拉 ”结合 的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售 给正确的客户 办公室 人员招聘 工资单审核 人事档案管理 各类行政工作 营销研究 市场调研 数据研究 实地走访 业务员上 岗培训 销售部 产品配流 计划 记帐 工作服 开票、档 案管理 供应部 面料采购 收货 制样布 记帐 统计 内部采购 储运部 货车调度 费用审核 、结算与 考核 档案管理 企划部 平面制作 媒体联络 室内装潢 设计 文案 营业员培 训 电脑部 软件开发 、实施与 维护 系统管理 设备采购 信息上报 财务部 记帐出纳 资产票证 市场部核 算 成本核算 费用核算 审计部 内部审计 审计人员 培训 车队 通路行销 n 指导各分公司 /市场部执行 年度渠道营销计划，并进 行考核 n 协助市场营销部门的 “渠道 营销 ”负责人员组织全国性 的渠道营销活动 主要职责 销售行政 n 制定销售政策 n 订单处理 n 大客户服务 n 针对渠道客户与少量消费者 的售后服务 n 分公司 /市场部的业务绩效 考核 (包括销售额、销售效 率、效率利润率等一系列指 标考核 ) 销售管理 23 终期报告 物资供应管理 n 采购计划的制定、执行与监控 n 生产计划的制定以及生产进度 的监控 n 与销售部门及时沟通物资供应 情况，共同商讨制定应急措施 战略意义 以市场为导向，与市场营销、产品设计部门紧密配合，采取 “推拉 ”结合 的销售方式，从而保证正确的产品在正确的地区通过正确的渠道销售 给正确的客户 办公室 人员招聘 工资单审核 人事档案管理 各类行政工作 营销研究 市场调研 数据研究 实地走访 业务员上 岗培训 销售部 产品配流 计划 记帐 工作服 开票、档 案管理 供应部 面料采购 收货 制样布 记帐 统计 内部采购 储运部 货车调度 费用审核 、结算与 考核 档案管理 企划部 平面制作 媒体联络 室内装潢 设计 文案 营业员培 训 电脑部 软件开发 、实施与 维护 系统管理 设备采购 信息上报 财务部 记帐出纳 资产票证 市场部核 算 成本核算 费用核算 审计部 内部审计 审计人员 培训 车队 仓储与配送管理 n 制定库存计划 n 定期进行库存分析，调整分销 与运输计划 n 与物资管理人员沟通库存分析 结果以调整采购计划与生产计 划 n 仓储网络优化 n 分销计划的制定与执行 n 运输计划的制定与执行 主要职责 物资管理 24 终期报告 会计核算 n 进销存会计记录 n 成本核算 n 费用核算 n 按市场部进行销售、 成本、费用及利润核 算 n 出纳 n 资产票证管理 n 等等 战略意义 作为共享职能部门，为各业务部门 (如销售部门、物资管理部门 )提供专 业的财务支持；参与各项业务决策活动，从财务角度提供决策支持 办公室 人员招聘 工资单审核 人事档案管理 各类行政工作 营销研究 市场调研 数据研究 实地走访 业务员上 岗培训 销售部 产品配流 计划 记帐 工作服 开票、档 案管理 供应部 面料采购 收货 制样布 记帐 统计 内部采购 储运部 货车调度 费用审核 、结算与 考核 档案管理 企划部 平面制作 媒体联络 室内装潢 设计 文案 营业员培 训 电脑部 软件开发 、实施与 维护 系统管理 设备采购 信息上报 财务部 记帐出纳 资产票证 市场部核 算 成本核算 费用核算 审计部 内部审计 审计人员 培训 车队 主要职责 预算制定与监控 n 收入、成本与费用等 各项预算的制定与监 控 财务分析与资金管理 n 进行各项财务指标分析 n 制作财务分析报告，辅 助各项业务决策 n 针对财务分析中发现的 问题提出改进建议 n 进行部分投资管理 n 对资金流动进行监控与 管理，提高资金使用效 率 内部审计 n 定期进行内 部审计 财务 25 终期报告 人力资源管理 n 人员甄选计划的制定与执行 n 协调各部门的人员部署 n 制定高层次员工职业发展计划 n 规范绩效考核规程并进行监控 n 制定全面的员工培训计划并组织培训 n 薪资、福利体系的管理 n 人事档案管理 战略意义 人力资源管理的要旨在于激发员工的主动性、培养员工的业务能力， 是实现各项业务功能优化的重要保障 办公室 人员招聘 工资单审核 人事档案管理 各类行政工作 营销研究 市场调研 数据研究 实地走访 业务员上 岗培训 销售部 产品配流 计划 记帐 工作服 开票、档 案管理 供应部 面料采购 收货 制样布 记帐 统计 内部采购 储运部 货车调度 费用审核 、结算与 考核 档案管理 企划部 平面制作 媒体联络 室内装潢 设计 文案 营业员培 训 电脑部 软件开发 、实施与 维护 系统管理 设备采购 信息上报 财务部 记帐出纳 资产票证 市场部核 算 成本核算 费用核算 审计部 内部审计 审计人员 培训 车队 主要职责 行政 n 法务 n 公关 n 小车队管理 人力资源 与行政 26 终期报告 营销组织架构重组策略 n ABB现有组织架构存在的问题 n 组织变革考虑因素与战略方向 n 以功能管理为主的总部组织架构 n 虚拟大区向实体大区逐步过渡的总分架构 27 终期报告 虚拟大区管理模式逐步向实体大区管理模式转型的过程中，应根据不同分公 司 /市场部管理人员的素质水平及其销售规模，有选择性的进行试点与推广 业务绩效 管理人员 综合素质 两方面条件均满足 才能实施 实体大区管理n 从事销售业务管理的年数 n 渠道管理的知识与经验 n 物流管理的知识与经验 n 历年的销售业绩 n 人员绩效管理能力 n 对企业的忠诚度 管理人员综合素质衡量标准 示意图 n 回款额 n 发销率 n 费用率 n 新产品发展效果 业务绩效衡量标准 28 终期报告 实体大区享有独立管理所辖区域内配送中心、统筹要货计划与货源调剂的权 力，但仍然是成本中心 市场营销 销售 ABB服饰公 司 物流 设计中心 财务 人力资源 系统支持 销售 营销 物流 财务 市场部 / 分公司 经理 大区负责人 销售 营销 配送中心 财务 关键汇报关系 29 终期报告 其它地区的分公司 /市场部，仍由总部直接管理，尤其是销售与物流管理两 个方面 市场营销 销售 ABB服饰公 司 物流 设计中心 财务 人力资源 系统支持 销售 营销 物流 财务 市场部 /分公司 经理 关键汇报关系 30 终期报告 目录 n 营销网络优化策略 n 供应链优化策略 n 营销组织架构重组策略 n 下一步工作建议 - 总裁议程 31 终期报告 总裁议程主要包括： n 确定各项战略方案的优先级 n 明确下一步的主要实施内容以及实施 “路线图 ” n 时间表和行动计划 “ 总裁议程 ” 就 ABB今后如何有序、有效地实施 M&M 咨询所建议的战略方案 提出建议，供企业管理层参考 32 终期报告 组织重组与人员绩效管理是 ABB首先应解决的最主要的问题；信息系统的完 善是另外一个关键任务，需要尽快开始，但所需时间较长 实施难度 /时间跨度 高 /长低 /短 紧 迫 性 低 高 渠道发展 规划 网络重组 计划体系 品牌战略 供应链 优化 信息系统 组织重组 M&M咨询帮助实施的内容 组织设计 绩效管理体系设计 信息系统的设计与实施 33 终期报告 营销体系与供应链管 理体系的规划和设计 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 组织体系的规划和设计是 ABB今后发展的基础，信息系统的实施是提高企业 应变能力的关键 n 根据第一期项目的结果， 现将项目计划调整如下 组织体系规划与设计 信息系统的规划与实施 详细业务流程 规范与优化 信息系统 方案选择 信息系统的实施 架构 设计 管理 流程 岗位 职责 绩效 管理 现在的位置 2个月 6个月 2个月 1个月 3个月 IT规划 34 终期报告 成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多 “ 软件 ” 设计组织架构只是重组的第一步， “管理流程 “、 ”岗位职责 “以及 ”绩效管理体系 “的设计与实施才是最艰巨的任务 n需要确立共同的企业策略与远景规划 n需要就组织未来发展方向达成共识管理 层的绝对投入 n运用系统的方法论，对各项组织要素进 行评估、改进与实施；主要包括： 组织架构 主要业务管理流程 岗位职责、汇报关系与技能要求 绩效考核与激励机制 n在近期进行的 “财富 1000强 ”调查中， 80%以上达共识进行的机构重组都没有 达到预期目标，而 “人的因素 ”被认为最 大大实施障碍 35 终期报告 n 组织架构设计 n 主要业务管理流程设计与规范 n 部门职责与岗位职责的确定 n 绩效考核机制的建立 ABB目前急需进行系统化的组织体系研究，重点放在： 这部分已在这份报告中完成 36 终期报告 这三项改革重点，即管理流程的设计，岗位职责的制定以及绩效考核机制的 建立，是建立信息系统的基础 主要业务管理流程 设计与规范 n 对主要组织单元的作用、 职责进行定义 n 对这些主要组织单元的各 级关键职位的工作进行分 析 n 定义与修改这些关键职位 的岗位职责、汇报关系与 技能要求 n 进一步了解现有各部门的 工作内容