hr新手快速成长篇

HR 新手快速成长篇（一）怎样做才能出力又讨好？ 相信每个刚刚从事 HR 的朋友们都很希望自己能够做得出力又讨好， 这也是困惑了许多 HR 的一个问题，希望以下这些案例能给 HR 们一 点启示吧。 HR 陷入角色困境 A 服装贸易公司是浙江一家拥有 300 多名员工的品牌服装公司， 专业设计人员占全部职工的 20%，广告策划与营销人员占 30%，专 业服装加工人员占 40%，管理行政人员占 10%。虽然公司 2007 年销 售额突破了 1 亿元，但由于发展太快了，问题就相对较多，人力资 源部门负责人叶女士加入这家公司一年多来，天天忙于撰写管理文 件，制定规章制度，进行人员招聘，调解劳资关系大事小情把 她忙得焦头烂额。 尽管叶女士忙得精疲力竭，但却没有带来良好的效果。一方面， 公司各部门对 HR 部门怨声载道，不仅抱怨管理文件、规章制度冗余 繁杂，绩效考评流于形式，更指责 HR 招聘的员工达不到要求，劳资 冲突不断，核心设计人员纷纷离职，等等。另一方面，人力资源部 的四名下属也满腹牢骚，抱怨工作量大，假期少，还没有什么长期 发展的机会。虽然公司高层表面上强调要重视现代企业人力资源管 理，可实质上人力资源部在他们眼里一直是无足轻重的，很多支持 都不到位，即使年初就已确定要买的 e-HR 软件，至今也没落实。 HR 在企业里到底应该扮演怎样的角色才能引起管理层的关注，并让 上下左右都满意呢？ 叶女士的一位咨询界的好友得知此情后，将美国密歇根州立大 学商学院的大卫乌里奇教授提出的 HR 五角色理论推荐给她，建议 她梳理自己的工作，明确职责，分清主次，探索创造价值的途径。 随后叶女士认真研究思考了大卫乌里奇所说的五种角色 员工 支持者、职能专家、人力资本开发者、战略伙伴、HR 领导者并 在这位好友的帮助下根据这五种角色对 HR 的工作进行了相应的调整。 作员工支持者，不能只看领导脸色办事 当时正值 2008 年初，新的劳动合同法刚刚实施，新法大幅 增加了企业的用工成本和 HR 的管理工作量。但叶女士认为，劳动合 同法的出台正是 HR 变身成为员工支持者的大好契机，要想让自己的 工作走出困境，妥善解决劳资问题是个很好的突破口。 作员工支持者并不意味就要剥夺企业利润、降低企业效率，让 企业支付高额的人力成本，而是建立一个富有人情味、关系融洽的 组织，以增加员工的组织承诺度。虽然企业遵守劳动合同法短 期会使企业的人力成本上升，但从长远来看，与员工签订较长期限 或无固定期限合同，往往带来的是劳资关系的巩固，员工归属感的 增强，进而会带来绩效产出的提高，是企业和员工双赢的结果。 在以往的工作中，A 公司人力资源部完全站在资方，以领导个 人喜好为工作目标，在编制 HR 文件与规章制度等工作中，一心只想 如何帮领导更好地管理、控制和束缚员工，完全没有从员工/客户的 角度思考问题。在规范新劳动合同的过程中，A 公司 HR 采取了一系 列措施：将公司的用工制度予以公开化、透明化，让员工吃下定心 丸；建立健全内部沟通机制，推进无障碍沟通方式；以员工内在需 求为出发点，培育员工的核心专长与技能，提升员工对企业的贡献 度，提高企业竞争力这一系列举措不仅把 HR 的更多精力投入到 员工日常关心的问题和需求上，从员工的角度去理解他们，积极倾 听、积极回应，还从顾客、股东以及其他管理者的角度与员工进行 沟通，让员工明白什么是真正对企业的价值创造有用并且值得倡导 的行为，这些无疑都对重建企业与员工的心理契约起到了重要作用。 作职能专家，突破事务性工作瓶颈 虽然招聘、晋升、调动、薪资计发等传统人事职能都是人力资 源管理的重要工作，但据统计，人力资源部门往往把 80%的时间与 精力都耗费在行政琐事上，而更加重要的战略规划、人才发展、创 新变革、知识管理、绩效发展等人力资源管理任务，却仅被分配到 不足 20%的资源。这些更重要的职能具体包括工作流程设计、内部 沟通机制、组织结构调整、执行力与领导力开发等等，尽管它们超 出了原先行政管理专家角色的职责范围，并且也不在大多数 HR 管理 者的工作范围之内，但却是突破人力资源管理陷于事务性工作的瓶 颈之所在，是凸显 HR 职能专家角色的关键所在，是将 HR 管理战略 化、系统化、高效化的基础。通常来说 HR 的职能专家角色主要通 过以下四种途径实现其价值： 解决 HR 常规问题，做到高效率、高效果； 吸收新理论、新研究以及学习最佳实践； 为公司内部提供 HR 业务咨询； 成为某专门领域的实践专家，例如在薪酬领域独当一面。 第一种途径要求 HR 提高自身专业素养，高效完成重复性较高的 日常工作，将有限的时间与精力节约出来从事更有价值的工作；第 二种途径要求 HR 能及时学习新的管理理念并将其运用到具体工作实 践中；第三种途径要求 HR 能明确自己的主要职责，不要大包大揽、 来者不拒；第四种途径要求 HR 不仅要掌握更多的横向技能，还要在 某领域纵向深入研究，成为专家。 于是，叶女士对 HR 部门的四个下属进行了职能分工，并重新定 义了职责范围。例如招聘工作，HR 负责提供科学招聘流程和人才测 评，而各个职能部门则需要提出用人计划和需求，并根据业务要求 选拔人才；同时 HR 还要及时对其他部门对招聘责任的追究作出合理 回应，并向董事会建议形成规范的招聘工作部门负责制度。另外， 还安排一名下属去参加 HR 硕士课程进修班的在职学习，以丰富其专 业知识；叶女士自己也开始关注一些学习行业最佳实践的机会，比 如经常参加 HR 沙龙、论坛等。 作人力资本开发者，以机制固化知识 在知识经济时代，人力资本占了企业创造价值所需投入要素的 极大比例，因此 HR 更应关注员工未来的发展潜力，帮助他们掌握最 新技能，以机制构建组织内部的知识分享平台，形成企业发展的无 形资产，这就是 HR 作为人力资本开发者角色应该做的。在某种程度 上，这个角色更像是一个体育或音乐教练，通过建立信任，分享观 察以及确保变革来发挥作用。人力资本开发者应为员工获取经验和 知识开发更多渠道，关注员工的行为和态度，并致力于激发企业所 期望的行为，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身其中， 激发出一种自然的学习动力和工作成就感。 叶女士回顾了人力资源部组织的员工培训，发现了有三个方面 的问题值得注意：第一，培训缺乏方向性，既没有结合公司的发展 战略，也没有关注员工未来的发展，多是重复当前的技术知识，这 使得培训不仅没有什么效果还成了员工的累赘。第二，培训缺乏针 对性，没有根据不同需求来组织培训，培训内容也无法转化为实际 工作的效益。第三，培训缺乏连贯性，资金充裕就大搞培训，资金 缺乏就暂停一切学习活动。 仔细反思之后，叶女士认为，HR 作为人力资本开发者应将培训 作为创建学习型组织的手段，建立知识积累、转移、整合与共享机 制，以固化企业培育员工核心专长与技能的实践，从而使核心能力 的培育与有效管理成为企业的常态，并将学习变成员工的一种习惯。 作战略伙伴，关注企业整体发展 提及战略，往往让 HR 更加头痛，因为 HR 往往难以从日常琐事 中抽出身来，站在整个组织层面思考战略问题。而 HR 的工作要想紧 密结合公司战略，以未来为导向，为战略规划与实施做出贡献，不 仅需要精准地执行战略，还要积极地参与设计战略。 由于设计战略应该具有战略思维，就需要能经常以批判的眼光 审视战略，基于对当前和未来客户需求情况的掌握，不断参与调整 战略，来整合公司人力资源满足客户需要。另外，HR 作为战略伙伴 还要推动组织变革，把问题症状从表象中分离出来，寻找根源，并 积极为解决问题、推动变革制定计划和日程。 叶女士以及整个 HR 部门过去一直被束缚于琐事当中，成天东奔 西走，忙个不停，根本没有时间和精力进行战略思考，以至于很多 HR 的工作都成为“头痛医头、脚痛医脚”的盲目之举，也引起了诸 多不满。为了确保以后自己的工作能符合公司未来的发展方向，叶 女士有意识地去了解公司业务及经营状况，并开始主动和高层建立 沟通，参与诊断组织问题。 通过进一步分析公司战略，转变了公司长期以来仅仅注重设计 与销售，而没把服务作为重点工作抓的战略状态。配合公司战略的 转变，HR 在保证并激励设计和销售部门创造佳绩的同时，更着眼于 未来“以服务致胜”的市场状况，积极推动客服中心的变革，协助 建立客服互动服务模式以及在线服务端，并为客服中心精选配备了 具有较高业务素质的服务人员。优质的服务帮助公司吸引了不少客 户资源，受到了客户的好评。试想，如果 HR 没有参与组织战略的设 计，就很难及时准确地协助新战略的落地。 作 HR 领导者，打铁还需自身硬 在实施了四个角色的转变之后，叶女士虽然找到了工作的乐趣 和意义，也体味到 HR 作为一种职业在组织价值创造中的独特价值， 但立足于本部门，她感觉还有更多的工作要做虽然 A 企业的 HR 部门已经开始从传统行政部门转变成为创造价值的生产部门，但如 果从领导力开发的角度来看，似乎并没有什么改进。叶女士认识到， 在 HR 管理者为其他人开发领导力之前，自己必须展示出别人期望的 领导技能，并让这种能力有目共睹。 叶女士花了大把时间与公司高层及各部门交流，参考了各个方 面的建议之后，认为人力资源管理应该为公司及本部门的长期持续 发展构建一个框架。在这一框架中，一方面 HR 要能与其他部门相互 作用，成为公司业务成功的驱动因素；另一方面要为 HR 部门本身的 发展指明一条道路。例如，如果 HR 管理者想为整个企业构建胜任能 力模型，必须先为本部门构建胜任能