国有医院绩效评价的现状分析

国有医院绩效评价的现状分析 摘要：在政府的要求民众的呼声和市场激烈竞争的促使下，我国国有医院医疗机构必 须改进原有的运行模式和管理方法绩效评价的改革无疑是其重要组成部分。文章对我国 国有医院绩效评价的现状进行了解祈，指出目前的问题主要是绩效反馈机制不健全绩效 政策不严密等。并针对这些问题提出了建立专业绩效考评队伍，进行工作分析并在绩效 评价中贯彻医院远景目标的对策。 关键词：国有医院人力资源管理绩效评价 目前国有医院面两方面的压力，一是随着我国卫生改革的进一步深人政府和民众要 求国有医院提高效率降低成本的力度要越来越大；二是医疗市场的竞争越束越激烈因此 国有医疗机构必须改进原有的运行模式和管理方法来适应目前形势的变化、绩效评价作 为人力资源管理中不可或缺的一个关键环节是医院聘任培训、奖惩、职务任用与升降等 正确实施的基础和依据在人才激烈竞争的现阶段其实更加凸显因此我们有必要对国 有医院的绩效评价工作进行一十仔细的分析从而发现问题并进行改进和提高。 1 现状 我们对上海市比较有代表性的8家三级甲等综台性医院和专科医院进行调查后发现目 前国有医疗机构的绩效评价基本现状如下： 11 以人事管理为目的的绩效评价 11.1 年度考核 由于我国国有医疗机构都属于具有行政级别、受行政管理的事业位因此作为事业单 位人事管理的一项基本要求和上级行政管理郝门耍求必须完成的一项行政作。年度考核被 所宥国有医疗机构广泛实施这种绩效评价的具体操作方式由人事部制定则各地人事局 根据各地情况制定具体办法在国有医院主要根据部门和地方规章予以实施，大致程序为： 每个单批在每年年底时首先在院科两级或党委 支部两级建立考核评价小组然后根据本 年度要求布置考核标准要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况据实进行自 评然后在其所在科室或党支部内由考核小组进行评价并交给考核小组进行最终评 议得出“优、良、中、差 或者“优秀、合格、基本合格、不合格等几种结果，考核结果 部分予以反馈，职工如对结果不服可向院考核小组提出。年度考核结果会作为对员工1年 来的工作评价并以此作为年终奖金或来年工资发放、聘任、晋升等方面的依据。年度考 核是我国国有医疗机构日前实行的最为普遍、程序最为统一的绩教考核方法 1.1.2 聘期考核 聘期考核制度是随着医疗卫生人事制度改革不断深人通过引进现代人力资源管理理 论根据聘用合同制的产生而产生的，现为绝大多数国有医疗机构所熟悉和运用的由各 个单位根据自己单位的实际情况订立的一种绩效评价方法I。其具体操作方式为：在岗位聘 任期限内通过一定的程序、方法对所聘任相应岗位的员工依据相应的岗位标准进行考 核根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是高聘或低聘。它起的作用是：岗位聘用制 要求每位医务人只有达到一定的标准才能被聘用而且只有当你被聘任到某个岗位你才 能享受到相应岗位的各项待遇。也就是只有你达到规定的标准并完成了某种绩效你才可 以得到一定的反馈每一次聘期的考核结果就是你下一次聘任的依据优胜劣汰竞争性 强现在国有医疗机构普遍把岗位聘用考核标准分成“医、教、研 ”3类或者“德、勤、能、 绩”4类。 12 以经济管理、科室管理为目的的绩效评价 从传统的人事管理的角度来看在国有医院中运用以年度考核为主聘用考核为辅的2 种绩效评价方式。但是从现代的人力资源管理角度出发其实在目前的形势下在某些国 有医院中，存在一些其他的考评体系虽然出发点和目的是为了经济管理和科室管理但 在实质上还是起到了一定的绩效评价的作用。 科室综合目标责任制是在全国各地各家医疗机构几乎都实行的一种制度起到了对科 室整体进行绩效评价的作用前在某些国有医院的管理中已经在科室综台目标责任制中加 入了对某些高职称医生的考核标准将其奖金与其考核的指标，比如完成论文数、完成门 诊人数挂钩。另外某些国有医院在部分医生中实行年薪制在年薪的发放标准中加入 了很多绩效考核的标准，比如完成手术数、获奖项数、完成论文数等，只有在达到了这些 绩效的标准后才能获得年薪中的相应部分。 13 按不同考核对象进行考核的绩效评价 131 普通医务人员 对于普通医务人员而言在年度考核中考核指标不足， 而且主要内容是针对劳动纪律的考察，医务人员只要遵守院纪院规不发生差错事故就可 以达到相关的合格标准，考核标准主要偏重于最低准则。在科室综合目标责任制度也主 要是对高职称医务人员有些详细的考核要求对普通医务人员除了按要求完成医疗任 务没有什么特别的考核标准 由于医疗任务很难在数量上设置绩效考核标准往往只在质 量上设置标准，而医疗质量是需要整个科室一起完成的，所以对普通医务人员个人而 言就没有什么绩效考核标准。相对而言，岗位聘用制对他们的影响更大一些因为他们 必须达到和完成规定的标准才能被聘用到相应岗位并享受相应的待遇。岗位聘用制中对医 务人员按照他们职称的不同而制定了比较详细的标准这些标准一般都被分成初级、中级、 副高级和正高级这4个档次，绩效标准逐级提高。 132 普通行政管理人员 由于行政管理人员进行的多是管理活动。管理活动中 有许多未知数，行动的结果往往不是由管理人员一个人所左右的所以管理人员的考核标 准往往很难制订。这也为管理学界所普遍认同。目前在我国国有医院内也没有现成的规范 的考核办法也没有具体的考核指标往往不进行考核或流于形式只考核一些劳动纪律 和对上级指示的执行情况或凭主管人员的主观印象来进行考核。 1_3_3 临床科主任和部门负责人 由于实行科室综合目标责任制临床科主任的绩 效评价相对来说是最完整的主要包括医、教、研3个方面，但究其根底只是对科室整体的 绩效评价要求高而非对科主任个人的要求严。对行政部门负责人则一般采取年底向医疗机 构领导述职结合综合民意测评的绩效考核办法，缺乏客观标准。 134 医疗机构领导 目前国有医疗机构中并没有专门针对医疗机构领导的绩效 考核指标这可能与现阶段医疗机构领导产生的体制相关。目前医疗机构领导基本都由上 级部门任命产生造成他们只需对上负责的局面，由上级部门对其进行绩效考核而在医 疗机构内部可以不对其绩效进行评价。 2 现状分析 21 绩效考核应起的作用 在现代人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节其主要服务于组织 的管理和发展2个方面目的是为了增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织 的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略相连的它的 有效实施将有利于把员工的行为统一和引导到战略目标上来。一个好的绩效考核系统将会 对员工起到积极的激励作用它将鼓励员工采取有效的工作方式、放弃或改善无益的工作 方式，帮助员工认识自己能力的不足和缺陷并予以改善和提高：还可以帮助管理者确认管 理方法是否有效或选择更有效率的管理方式。 22 现有绩效考核的主要问题 221 缺乏绩效反馈机制 按绩效考核的流程在员工接受考核，评议小组得出 考核结果后，应将考核结果向个人反馈，但是在接受调查的几家国有医院中都没有全方 位的向员工反馈考核结果，一般只对考核结果为优和差的员工进行反馈。这种情况是不符 合绩效考核要求的因为按照前文所述绩效考核不仅是为了发薪酬而考核它是为了能 够提高员工的技能水平来起到促进发展的作用 只有考核结果向员工反馈了员工才能了解 自己平时工作中的问题才会进行改进和提高，否则就起不到改进和提高的作用。员工在 不明了自己工作的问题的情况下不仅错误可能得不到改正还可能放弃自己工作中一些 优点。 其实中国许多企业也有同样的毛病究其根本原因在于缺少前文指出的考核应起的作 用一个是组织的发展另一个是组织的管理 而国有医院单从对员工管理角度出发组织绩 效考核强调考核与利益分配的关系强化了组织管理职能并没有有效发挥考核的组织 发展功能今后工作重点应更多地通过有效运用考核的手段来提高员工的工作绩效和职业 能力达到组织发展的目的。 222 绩效考核标准不足而造成激励扭曲 对于普通的医务人员而言由于在目前深化医疗改革的形势下受事业单位机构编制 的影响医疗单位中普遍存在一些中高级岗位设置数少而达到标准的医务人员多的事实 在 这种情况下使这些岗位处于众多医务人员的争聘之中这些绩效考核的标准就成了能否 被聘任的标准而在这些聘任标准中由于临床医疗水平标准比较难以量化而科研教学这 些绩效指标比较容易量化为了能够被聘任很多医务人员就将大量的时间与精力投入科 研项目申报，撰写论文到大学中去兼职，这不仅使医务人员不能尽心于本职工作而且 还会导致医院员工内部不和学术论文买卖成风。 对于普通行政管理人员由于难以制订行政管理人员的绩效标准所以在奖金的发放 上，表现为让每个职务相同的行政人员拿相同的奖金和相同的津贴。这种情况可能造成的 问题：一是在医疗机构内部一些行政管理人员认为自己的劳动价值没有得到体现感到自 身无论如何努力也不会得到高回报干多干少一个样养成行政管理人员吃“大锅饭”的 习惯：二是由于行政管理人员的奖金基本定位为医疗机构的平均奖甚至是最低奖那些 从临床科室调任行政部门的人员都还在临床兼职，以获取更多的奖金。这2个原因使行政人 员不能安心在行政部门从事管理工作。 223 绩效考核与医院远景目标联系不够 进行绩效评价的一个主要目的就是有利于组织远景目标的实现在医疗机构中也就是 贯彻医疗机构的整体发展目标。然而在目前的国有医疗机构的绩效评价体系中反映这方 面的内容比较少，如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面地反 映医疗机构的组织目标比较多地反映了科室或个人的目标取向。 3 对策研究 31 认真制订绩效评价标准 产生上述问题的一个直接原因就是在目前的国有医疗机构中缺乏详细的绩效考核标 准如何解决这个问题，应该从以下两个方面来改善 311 进行工作分析 工作分析是现代人力资源管理的开始，人力资源管理工作者所从事的所有各种活动的 基石 ，也是建立良好绩效评价系统的基础。但是目前国有医院却对这项工作做得很不够， 没有工作岗位说明书，也没有明确的岗位职责也就缺少标准的考核指标。虽然每个国有 医疗机构都有厚厚的一套医疗机构规章制度说明每个岗位的工作范围，然而都很笼统， 而且知晓的人也很少，基本上没有做到过人手一本自己的岗位职责书。这是事业单位中的 一个通病。 针对上述提到的问题首先应在医疗机构中进行认真的工作分析建立详细的各岗位 的工作说明书，明确每个岗位的工作范围和工作职责提出具体的绩效考核目标这不仅 对绩效评价有利而且对岗位聘用制，对整个医疗机构的管理工作大有裨益。 312 制定长期的绩效考核政策 现在的国有医疗机构的领导层通常是45年为一个任期。院长通常由临床技术专家 而非专业管理者担任。这样有可能会出现政策连续性差、科学性不够的情况给国有医院 绩效评价工作的严肃性带来损害导致广大医务人员对整个绩效评价体系的怀疑和不信任。 对此，第一，在相关院长的领导下，建立专门部门或者小组来从事绩效考核并由该部门或 小组来制定相关政策确保院长换了下面的队伍没有换，以确保制定政策的连续性；其次， 在制定绩效评价政策时广开言路让员工参与到绩效考评体系的设计中，倾听各方面意 见，不仅可以群策群力，设计出更加公正合理的体系也会大大降低体系推广和执行的难 度；最后，由于国有医疗机构中绩效评价工作开展的时间短，经验不足。还可以邀请相关 专家学者对此进行研究尤其可以请国有企业中相关人员来传授经验以增加政策的科学 性和透明度 3-2 树立绩效反馈机制强化医院远景目标 321 建立绩效反馈机制 正如前文所述的那样我们在绩效反馈方面的工作做得不够那就应该建立相应机制 以确保绩效反馈能够顺利进行。在此过程中我们必须注意以下几点，首先，树立经常性反 馈理念，不仅在每次考核后要进行反馈，还必须在必要时予以反馈其原因在于错误必须 在其发生后立即予以纠正；其次，鼓励员工积极参与绩效反馈过程：