定价策略-卓越的定价策略(ppt 204页)

行銷培訓 卓越的定價策略 培訓總體安排 實施辦法行銷戰略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場行 銷環境 頭兩天 市場細分戰略 品牌戰略 價格戰略 管道管理戰略 提高廣告促銷費用 的有效性 後兩天 市場調研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何管理關鍵客戶 如何進行持續關係銷售 中化行銷活動規劃 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰略：取決於供應 /需求之間的平衡 市場：取決於產品 /市場的戰略決策 銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策 可以通過採用最佳典範，改進三個層面 你將怎麼辦？ 季度銷售額千萬元 1998年 1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 銷售的特殊用途化工產品 直接銷售給最終的企業用戶 通過選擇性的化工產品經銷商進行銷售 假如你負責財務、市場、銷售或生產 財務副總裁： 除非我們很快採取一些措施，否則 本季度的銷售額將比計畫減少 10- 20% 市場副總裁： 我們需要將全線產品降價 5%，才能 在經銷商那裡保持我們的市場定位 銷售副總裁： 市場競爭非常激烈。 5%的降價將 幫助我的銷售代表提高銷售量 生產副總裁： 如果我們無法提高一些工廠的訂單數 量，我就必須開始削減成本了。降價 有助於增加訂單。 請您思考的問題 如果您是總經理，您在這種情況下將如何定價？ 在採取價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？ 定價是增加利潤最強有力的杠杆 1997年， S&P1000家大企業平均損益結構 固定成本 21.3% 固定成本 21.3% 變動成本 70.6% 營業額 8.1 100 101 價格提高 1% 利潤增加 12.3 % 8.1+1=9.1 資料來源： Compustat 定價無疑是增加利潤最強有力的杠杆 價格 12.3% 可變成本 8.7% 營業額 3.6% 固定成本 2.6% 改進 1% 運營利潤提高 12.3% 根據 S&P1000家企業平均財務資料計算 價格和銷售額之間的關係可能會令你大吃一 驚 根據 S&P1000家企業平均財務資料計算 -5.5% +20.5% 變動百分比 價格降低 保持損益平衡所 需的銷售額 在很多公司，價格度沒有得到良好的管理 其中一些原因如下： 過去，在大環境發生變化之前，企業無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財 務回報 人們並未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定 價格問題沒有被系統地研究分析 錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發現 第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰略：取決於供應 /需求之間的平衡 市場：取決於產品 /市場的戰略決策 銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策 可以通過採用最佳典範，改進三個層面 戰略層面的供需平衡 需要研究： 產能的變化 需求的變化 替代品的威脅 從成本曲線可以預言平均的市場價格水準 產能：百萬單位 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 市場價格 行業利潤 可變成本：元 /個 產能增加可能導致市場價格下降 產能：百萬單位 可變成本：元 /個 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 老市場價格 行業利潤 新市場價格 市場結構影響定價自由度 提價潛力增加 主要競爭對手數量 競爭對手成本結構 需求增長 固定 /可變成本比利 過剩的生產能力 客戶基礎 客戶供應成本的比例 市場進入的壁壘 市場推出壁壘 很少 很多 相同 不同 速度快、穩定 速度慢、不穩定 低 高 低 高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 行業競爭驅動因素同時影響著定價結果 合同規模 /時間長度 忠誠度 /更換供應商的成本 產品區分程度 價格對客戶的透明度 價格對競爭對手的透明度 處罰機制的可信度 價格 /戰略的連貫性 小 大 高 低 高 低 低 高 高 高 高 低 低 低 提價潛力增加 “自然客戶擁有者 ”的概念可以幫助改進行業的 行為 創造價值，鎖 定、抵禦 爭取 開發、強調自己 的產品更好 跟隨，溫和地報 復 鎖定，嚴厲報復 鎖定，可能放棄創造價值，鎖 定、抵禦 爭取 跟隨，可能進行較溫和的報復 客戶 競爭對手 新業務 客戶 兩者 競爭對手 “自然擁有者 ” 現有供應商 自然擁有者的銷售和市場策略的解釋 抵禦 通過防患於未然來加強產品性能，抵禦競爭對手的攻擊。在遭到攻擊時，在 利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水準）。如果競爭對手削價競爭 ，操過了我們的利潤點，我們將迅速地進行嚴厲的報復。 創造價值 將客戶提升到更高的價值定位中。在可能的情況下，擴展產品和服務的 種類，並提高銷售量。 爭取 積極地進行客戶開發，以期建立和溝通客戶價值上的優勢。 鎖定 盡可能的增加客戶價值，提高客戶更換供應商的成本，防患於未然地尋找問 題並提供解決方案，建議客戶使用新的技術、延長合同期限，更新合同內容，以及保 持 “最後決定 ”的權利（ “last look” right)。 跟隨 定價與滿意的市場水準上，跟隨競爭對手的任何提高價格的行動以保持相同 的差價，但是不跟隨競爭對手降低價格的行動。 開發 建立並加強向客戶提供的價值定位。 可能放棄產品客戶 如果競爭對手提供了更高的價值定位，則在高價位元上放棄客 戶。 新的業務 企業以前沒有過，或者沒有得到首選供應商協定的任何客戶。如果客戶 將自己看作是新的業務，還可能包括一些例外的情況。 在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因 素 如果預計市場價格水準將下降，擴大生產能力的計畫是否有充分的理由 繼續進行？ 是否有辦法降低行業的總體產能，並通過合併的手段提高價格水準？ 我們是否可以通過更加嚴謹的產能擴大計畫，減小降價的壓力？ 市場信號 聯合購買新的及其設施 產品 /市場策略 需要研究的因素： 與競爭對手相比，真正價值定位 客戶對於產品性能的感知 競爭對手的價格 價值圖說明瞭價格和客戶利益之間的平衡關係 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 競爭對手 B 價值性能平衡線 客戶價值 =感知的利益 感知的價格 價值圖預言了市場份額的變化 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 獲得市場份 額的廠商 客戶價值 =感知 的利益 感知 的價格 丟失市場份 額的廠商 價值圖表要求準確地瞭解客戶的感知 A C B 廠商感知的價格 廠商認為的客戶利益 A C B 客戶感知的價格 客戶感知的利益 價值上處於劣勢的廠商可能的策略 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 3、再降低部 分價格的同時 ，提高客戶利 益 1、保持價格水準 ，但提高客戶感知 的利益2、保持客戶感知 利益的同時，降 低價格 請根據以下的因素 選擇將利益最大化 的手段： 提供額外的客戶 利益所需的成本 降價對利潤率 /銷 售額的影響 競爭對手預期的 反應 加之處於有事廠商的可能對策 客戶感知的價格 客戶感知的利益 1、維持，在現 有價格水準上增 加市場份額 3、保持現有 客戶感知利益 ，提高價格 2、保持價格水準 ，降低客戶利益及 相關成本 4、結合使用提高 價格和降低客戶利 益的手段 請根據以下的因素 ，選擇將利潤最大 化的手段： 降低客戶利益後 ，成本降低的空間 提高價格對利潤 率 /銷售量的潛在 影響 競爭對手預期的 反應 價值性能平衡的廠商 客戶感知的價格 客戶感知的利益 1、維持原狀 2、提高價格和客 戶感知的利益，向 高端市場發展 3、降低價格和客 戶感知利益，向 “ 低端市場 ”發展 請根據以下的因素 ，選擇將利潤最大 化的手段： 提供 /降低客戶利益 的成本 如果價格變化，對 利潤率 /銷售量的潛 在影響 競爭對手預期的反 應 在不同的價格 /客戶 利益點上，可呼吸 份市場的規模和增 長速度 根據不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的 機會確定不同的價格策略 逐步提價 鎖定 大力提價 現貨價交易 利潤貢獻 高 低 更換供應商的機會 小 大 引發價格戰的各種因素 價格戰的 可能性法規開放 主要客戶 有 交叉 客戶期望值 高固定成本 產能擴張 業內大戶 缺乏經驗 眾多競爭 對手 卓越定價 價格策 略根據競 爭環境、對手行 為以及行業變化確定 總策略 確定大方向 客戶小 組工作 重 點放在所有 對定價有影響 和能決策的人身 上 客戶策略 細分、有針對 性地宣傳產品 管理 /監督 對定價人員經 常考量定價流程 支持要素 管理報告 向高層提供有 分析結論的資 訊 資訊控制系統 及時全面提供 關鍵資訊 談判技巧 及時推廣個 人最佳經驗 決策輔助工 具 種種分析手 段來輔助定 價決策 激勵 明確落 實、獎 勵、引導 量化客戶價值 鋼鐵行業的示例 資料來源： Conjoint results 355 競爭對 手價格 供貨時 間 +1.0 廢品率 +2.95 商業服 務 +3.10 所有其 他服務 362 350 12 8 客戶 利益 客戶 價格 優勢 通過提供優異 的服務，提高 價格的潛力 總潛力 20美元 通過市場調查決定 交易層面 需要研究的因素 所有的價格組成部分 價格變動的幅度 價格變動的來源 客戶如何比較價格 標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度 標價 “口袋 ”價格的下降 數量折扣 競爭折扣 發票價格 運輸倉儲 信用條款 年終返利 “口袋 ”價格 口袋價格 即實實在在裝進自己口袋的價格 成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率 占發票價格的百分比 標價 發票價格 “口袋 ”價格 的利潤率 “口袋 ”價格 數量 折扣 將獎金與 利潤掛鉤 收取全部 運輸成本 標準產品 成本 超寬 損失 在標價中 留出富餘 規格苛刻 度成本 “口袋 ”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經注 意的成本專案，以創造更大的價值 4-6 0-15 1.5 標價 發票價格 0-3 2 0-2 0-6 0-5 4 “口袋 ”價格 0-5 100% 74-96 53-94 經銷 商折 扣 競爭 折扣 大訂單折 扣 客戶 自行 提貨 折扣 現金支 付折扣 特別 延期 付款 條款 年度返 利 數量返 利的例 外 聯合 廣告 運輸 占標價的百分比 耐用消費品的示例 通過將發票不顯示的折扣轉移到發 票上，銷售額增加了 21%，而沒有 任何真正的成本增加 “口袋 ”價格的利潤率相差範圍之大令人吃驚 -10到 -8 -8- -6 -6- -4 -4- -2 -2-0 0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 10-15 15-20 20-25 30 提高客戶的利潤率 提高價格 改變 “口袋 ”價格的 組成部分 改變產品組合 占發票價格的百分比 提高進入高利潤客戶和潛在客戶的機會 積極尋找客戶 制定嚴格的數量返利政策 降低標準產品的價格 25-30 特種鋼材的舉例 根據客戶 “次好 ”選擇定價，以避免過度讓利 鋼鐵產品的示例 客戶的 “次 好 ”選擇 進口平價 本地鋼鐵行業競 爭對手的價格（ 以及經濟型） 替代鋼鐵產品的 價格 對客戶的實際經 濟利益 舉例 將基本價格提高到進口平價水準，根據不同產品品質採 取區分策略 適用於低端產品（例如彩色塗層鋼材） 將基本價格提高到替代產品的水準，並將客戶改變的成 本考慮在內 對於獨特的低進口風險的產品而言，將基本價格提高到 實際客戶經濟利益的水準 最佳典範企業理解 “次好 ”選擇的產品類型和規 格 鋼鐵產品示例 2-1/2英寸圓形鋼管的強錯 範圍與每噸價格 誤差範圍：英寸 0.005 0.004 0.003 0.002 廠商 主要競爭對手 過度讓利 造成 “口袋 ”利潤差別的主要原因 客戶導致的差別： 客戶的規模 客戶的採購程式 不平均的客戶價值 競爭對手導致的差別 不平均的競爭激烈程度 特定的低價競爭對手 廠商導致的差別 價格結構 “ 服務成本 ”的差別 製造成本的差別 銷售代表不平均的銷售技能 卓越執行定價策略 三個層面上的價格管 理 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 戰略：取決於供應 /需求之間的平衡 市場：取決於產品 /市場的戰略決策 銷售：取決於針對每一筆交易的戰術性決策 可以通過採用最佳典範，改進三個層面 定價中的輸家和贏家 輸家的做法 贏家的做法 價格 =僅基於自己的成本 價格由市場決定 價格 =標價和標準折扣 力爭贏得每一個訂單 價格取決於產品和服務的優勢與競爭對手的比較 在廣泛的限制範圍內，價格可以由變化的空間 定價就是管理交易活動 只爭取贏得那些對我最有利的訂單以及努力提高行業 價格水準 定價方面世界最佳典範 不佳表現 最佳表現 對關鍵供求以及成本去時不甚瞭解 沿襲過去一成不變 對價格 /性能比不甚了了，導致經常 的市場定位失誤 僅根據成本制定新產品價格 根據銷售額確定客戶和產品的吸引力 對整個行業以及細分市場的瞭若指掌 系統的不斷完善的市場細分 對競爭對手和細分市場知己知彼 基於事實全面分析和理解性能價值比 根據實際利潤來確定 銷售隊伍效率管理 中國化工進出口總公司 四天培訓研討會總體結構 實施辦法行銷戰略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場行 銷環境 頭兩天 市場細分戰略 品牌戰略 價格戰略 管道管理戰略 提高廣告促銷費用 的有效性 後兩天 市場調研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何管理關鍵客戶 如何進行持續關係銷售 中化行銷活動規劃 提高銷售有效性包括以下幾個方面 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 制定有效的關鍵客戶戰略是提高銷售業 績的前提 步驟 1.確定主要顧客群及優先順序 2.制定清晰的目標 3.開發有競爭力的價值定位 4.定義銷售人員的角色任務 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 第一步：確定主要顧客群及優先順序 -確定目標客戶群 常用的劃分客戶群的方法 客戶狀態 規模 現有客戶 新增客戶 普通居民 用戶 中小型企 事業單 位、機關 大型企事業 單位、機關 工具 第一步：確定主要顧客群及優先順序 -確定每一目標客戶群的規模 整體市場細分 實例：電子行業 50% 30% 20% 100% 客戶類型 關鍵購買因素利潤貢獻 技術複雜型客戶 服務回應型客戶 一般客戶 尖端技術 按客戶需要定制 領先市場 達到規格 價格具有競爭力 較短的交貨時間 需求不穩定 第二步：制定清晰的目標 -尋找提高銷售業績的機會 工具 提高現有客戶的使用率 交叉銷售其他產品或服務 提高價格或改善產品組合 排除不贏利的客戶和地價值服務 什麼類型？ - 規模 - 業務類型 - 態度 /使用 何地？地理位置？ 什麼產品或服務？ 現有客戶 提高現有客戶 的 使用率 新增客戶 第二步：制定清晰的目標 -量化提高業績的機會 確定銷售潛力 工具 差距 潛在業務 銷售 非相關產 業的 新客 戶 排除不贏 利的客戶 和低價值 服務 現有業務 提高現有 產品 的使 用率 核心產業 的新客戶 交叉銷售 其他產品 提高價格 / 改善產品 組合 現有客戶 新客戶 新客戶 現有客戶 第二步：制定清晰的目標 -對機會進行優先順序 工具 伺機而動 馬上行動 擱置 計畫出擊 增加現有 產品 的 份額 排除不贏利 客戶 交叉銷售 其他產品 價格上漲 新客戶 大 小 大小 成功 的可 能性 取得的成果 第二步：制定清晰的目標 實例：電子行業 整體市場細分 50% 30% 20% 100% 客戶類型 普及率利潤貢獻 技術複雜型客戶 服務回應型客戶 一般客戶 現有份額 21.6% 目標 40.0% 3.6% 0.6% 10.0% 515% 第三步：開發具有競爭力的價值定位 電子行業舉例 目標 技術複雜型客戶 領先市場 優勢 價格 保證每次送貨且及時交貨 品質第一 產品完全適合您的流程和設計 支付較高的價格 2倍於標準產品的價格 價格比競爭對手高出 1015 % 第三步：開發具有競爭力的價值定位 電子行業舉例 目標 一般客戶 達到產品或服務的要求 優勢 價格 “我們可以達到您對規格的要求 ” 及時交貨 品質有競爭力 支付有競爭力的價格 於同類產品在價格上保持一致 第三步：開發具有競爭力的價值定位 過去的 IBM 目標 大公司的 MIS主管 優勢 價格 安全 “不會輸的賭注 ”，因為： 可靠的設備 按使用者具體需求設計的設備 維修人員對故障的反映迅速有效 稍高於同類設備 非最尖端技術 “今晚你可以好好睡了 ” 第四步：定義銷售人員的角色任務 技術複雜型客戶 價格 關注市場及市場價格的變化 根據現有生產能力投標 實例：電子行業 真正瞭解客戶的實際工作 聽取主要技術人員（包括內部及客戶方）的意見 保證充分的問題定義 檔過目，保證一致性 溝通和強化價值定義 提高效率和增進效能 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 效率 效能 造成 “銷售損失 ”的原因 100% 10% 30% 25% 35% 未接觸客戶 接觸但未認真對待 認真對待但 未達成銷售 效率市場總目標 有待提高的方 面： 實際完成的銷量效能 效率 /效能 提高效率，增加客戶覆蓋面 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 現有銷售人員有效率的配置 主要原則： 每支銷售隊伍都可能會同時面對效率問題及效能問題，他們都不失為改進銷售的 途徑。改進幅度可以通過客戶類型和銷售週期來預測，也可以通過查看銷售績效的 成功或失敗來量化 由效率問題著手可能更加有效，因為效率問題可以從上之下，直接的處理。在改 進的速度方面，它要快於效能 宏觀效率來自于將銷售人員的有效工作時間用在具有最大潛力的客戶上， “ 好 鋼花在刀刃上 ” 宏觀效率也與銷售人員的編制有關 保證有充足的資源覆蓋主要的目標客戶， 且訪問頻率要達到起碼的水準。有時候銷售的效率低是因銷售人員少，覆蓋率低造 成的。儘管他們接觸客戶，但時間不夠就達不到銷售目標，就像銷售人員閒置一樣 浪費了資源 微觀效率來自儘量增加銷售人員直接產生銷售收入的工作時間（通常是同顧客接 觸），同時儘量減少不產生銷售收入的工作時間，如：交通，交案工作等 效率的含義 微觀方面： 用於實際銷售的時間是否充足？ 宏觀方面： 我們是否有足夠的銷售人力？ 是否向適當數量的客戶投入了適當的銷售資源？ 客戶物件正確嗎？ 提高微觀效率，儘量增加產生收入的活動 產生收入的活動 面對面的銷售拜訪 客戶規劃 提議 與產生收入無關的活動 交通 行政 糾錯 培訓 人事 40 50% 15 25% 普通的銷售隊伍 業績好的銷售隊伍 提高微觀效率的工具 銷售人員工作時間表 銷售人員工作時間明細表 1 4 3 26 2 1 5 26 21 2 10 7 3 40 5 5 5 5 20 10 9小時 1011 小時 百分比 後續拜訪 處理問題 交通時間和等待 獨自吃午餐幾個人的時間 會議及其他 理想的 撰寫報告 當前的 客戶計畫 1. 增加總時間 面對面的銷售拜訪 報價準備 /訂貨單 專案規劃 2. 增加規劃時間 4. 減少處理問題 的時間 整頓訂單管 理和發貨流程 增加行政方 面的協助 3. 增加面對面 銷售的時間 5. 排除不必要 的報告 通過調整資源配置來提高宏觀效率 資源配置 誰應該成為重點？ 大型跨地區 的客戶 中興獨立的 客戶 小型夫妻店 （通過分銷商） 每月 2次 每月 4次 2小時 3小時 80 80 每月 2次 每月 2次 1小時 1小時 520 520 每月 2次 每 3個月 1次 0.5小時 20分鐘 2， 000 2， 000 拜訪頻率 X每次拜訪時間 X 目標客戶數 = 所需的資源 目前 調整分配以後 320 960 1， 040 1， 040 2， 000 222 3， 360 2， 102小時數 /月 A B C 增進銷售效能，提高客戶利用率 關鍵客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 關鍵客戶規劃 銷售人員效能 主要原則： 絕大多數銷售工作的成敗不是在其後期，而是在其初期（需求的識別和開發期 ）決定的 要想提高效能，就必須是銷售程式和客戶的購買程式保持一致 銷售方式主要取決於銷售的類型 交易型、關聯式和合作型。每個類型所需 的技能都不同 詢問和傾聽是優秀推銷員的基本特徵 瞭解客戶的主要需求 吸引買方 識別買方在購買週期中的位置 僅僅向客戶陳述產品的種種好處並不會有顯著的效果，我們需要將產品或服務 的特點和客戶真正關心的利益結合起來，反應其為客戶帶來的真正價值 “銷售技能 ”不僅僅是面對面的推銷技巧，潛在的關鍵銷售技能還包括客戶規 劃、識別、對需求進行鑒定、展示給客戶的利益和產品的價值、增加自己的產品 和競爭者產品間的差異、價格談判和建立客戶關係等等 四天培訓研討會總體結構 3.應當首先培養 什麼技能？ 2.模範的銷售模 式是什麼樣子？ 1.什麼是典型的 購買週期 認識需求 評估方案實施 解決問題 需求 方案 問題 實施 價值定位 模範的表現 價值 定位 決策 23 年內的重要性 高 低 中 績效 4 25 1 3 7 6 低 中 高 優秀銷售員舉例 評估可 選擇方案 消除顧慮 識別需求 實施 價值 只說明產品技術資訊 重點說明產品如何能説明醫生 而不是產品自身特點 一味推銷 搬出產品介紹來解釋價格 推銷演示形同背書 說不出與競爭者的區別 詢問對方有無問題 説明醫生建立產品信心 演示重點突出產品如何突到 或超出期望值 展示產品的獨特面 對於顧慮故意回避 向醫生簡單打保票 主動詢問醫生的顧慮 安排醫生向現有滿意 用戶瞭解情況 提供技術培訓 一般表現 優秀表現 健康科學 定義技能 實例 探求合作的可能性 確保第一次嘗試的成功 明確表達建立夥伴關係的意願 促成更多合作 通過彼此間緊密的合作，我們 能夠創造一個巨大的市場，並使 雙方的銷售額都大幅度增加 想像力 表達能力 內部溝通能力 軟體公司和管道銷售商間的合作夥伴關係 關鍵技能 簡化問題能力 聆聽能力 創新的激情 鑒別機遇的能力 利用資源能力 跟進能力和專案管理能力 對目標按優先等級排序能力 建立和諧的工作模式能力 解決衝突能力 四天培訓研討會總體結構 技能圖 技能 長度 = 優先權的大小 23 年內的重要性 高 低 中 5 6 4 1 7 9 低 中 高 2 8 3 當前績效水準 實例： 1. 全面地發展客戶需求，象採礦一樣去發掘 要求 2. 說明效益並加以量化 3. 接觸關鍵的決策者和其他有影響力的人， 對他們施加影響 4. 贏得接觸高級主管的機會 5. 保持內部系統的正常運轉 6. 高校的磋商價格 7. 建立鞏固的商業關係 8. 客戶計畫 9. 針對競爭對手進行銷售 招聘、培訓、指導也是重要環節 關鍵客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 關鍵客戶規劃 招聘和培訓的關鍵原則 造成銷售業績不佳的兩個基本問題如下： 銷售人員缺乏必要的素質（如：分析能力、學歷和個性） 銷售人員缺乏足夠的知識和資訊（如：產品及客戶）和基本的專業 知識（即如何識別和量化需求、展示產品優點等） 非常需要瞭解癥結所在，因為不同的問題需要不同程度的改變 如缺乏必要的素質，只能通過改變招聘標準來解決 缺乏知識則可通過課堂培訓、熟悉手則等來彌補，並通過角色扮演、邊 幹邊學、日常崗位培訓來強化 招聘和培訓原則（續） 招聘及培訓是人力資源總體戰略的一個組成部分，須和其他杠杆一起使 用才能充分發揮效力 招聘本身並不能解決所有的問題 沒有人一招聘進來就擁有所有 所需技能；每個人都需要培訓。但是，在招聘時清楚瞭解所需的能力是 非常重要的，事先必須定出明確標準 培訓非常重要，然而卻不能完全彌補內在能力的缺乏。對不具備素 質的人進行培訓是一種資源浪費 培訓必須和實際需要 “量體裁衣 ”，一刀切的籠統方式作用甚微 日常的傳教是強化培訓成果培養長期能力的唯一有效方法 其他手段（如薪酬激勵、業績管理等）都必須使用才能達到期望的 效果 能力 /態度矩陣分析 對目前銷售人員的摸底 百分比 能力 5 15 10 45 5 20 具備能力 不具備也學 不會 尚不具備 但能學會 不願意 願意 態度 我們現有銷售 隊伍狀況如何？ 舉例 能力 /態度矩陣分析 對目前銷售人員的摸底 能力 引導、傳教培訓 獎勵、強化、培 訓 鼓勵並積極培訓 積極培訓 招聘替換 更換崗位 具備能力 不具備也學 不會 尚不具備 但能學會 不願意 願意 態度 通過何種舉措 來改進業績？ 舉例 培訓方面的最佳典範 1. 在職業生涯是不斷培訓和發展 2. 有針對性地彌補技能上的缺陷 3. 及時培訓 4. 根據業績評估和新聘人員的特點量體裁衣地進行培訓 5. 有的放矢的進行教學 6. 強調自身的學習動力而不是從外部加壓 7. 擔任 “教員 ”是人才上進的重要途徑 中國一家領先包裝消費品公司的培訓計畫舉 例 第一周 前 3個月 第二年 第三年工齡 培訓內容 熟悉情況 銷售技能培訓 大學一級 在職培訓 產品推出會 大學二年 方式 所需能力 集中課 堂培訓 分區域課 堂培訓 手把手 培訓 集中課堂 培訓 集中課堂 培訓 集中培訓 公司文化 外語能力 基本銷售 技能 銷售說明力 處理投訴 能力 銷售計畫 能力 自我展示 能力 客戶管理 能力 全面品質 管理 時間長度 分銷商管 理 財務 市場開發 溝通 處理客戶 投訴 接單、發貨 店面管理 分銷商管理 領導能力 產品知識 促銷活動 組織 櫃當面積 管理 高級商業 知識 財務 市場開發 電腦 領導 言傳身教 時間 1周每次 1天1周 每週 23次1周每個課題半天 為什麼需要傳教和強化？ 培訓 資料來源：美國培訓與發展協會 引進 時間 一個月內 喪失 87%13% 新技能 必須有強有力的激勵機制 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 激勵機制的關鍵原則 薪酬本身無法彌補銷售戰略和銷售戰略上的欠缺，然而一旦戰略和技能到 位，薪酬與激勵是最能調動積極性的杠杆 薪酬體系的三大任務（ 1）吸引有用之才；（ 2）留住業績優秀人員； （ 3）激勵引導正確行為 激勵與銷售戰略一致，以便促進相應的價值定位 非金錢的激勵可以和金錢激勵一樣有效（有時更為有效） 通過關鍵客戶規劃真正地落實對關鍵客戶的 有效管理 客戶戰略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 客戶規劃 必須瞭解客戶的需求和優先事項 客戶需求和優先事項 業務戰略 以有序的方式就客戶需求、高 級管理層和關鍵職能部門進行 溝通 協助內部職能部門根據客戶需 求進行優先排序及抓住重點 通過提供回饋機制提高客戶項 目小組的業績 量化優先客戶的銷售潛能並確 定對組織的啟示 增加對新興市場趨勢的瞭解 確保客戶經理瞭解業務戰略 確保制定高品質的客戶戰略 培養客戶小組的技能 確保設立可衡量的目標，並 制定出具體的行動計畫 指導客戶小組的人事調動 提供與優先客戶共同參與的 規劃會議大綱 客戶計畫 客戶計畫 將客戶需求與 戰略聯繫起來 將業務戰略與 客戶小組的工 作及目標聯繫 起來 成功的客戶規劃流程必須遵守七項指導原則 重點 資源配置 員工參與程度 目標 價值定位 高級管理人員的角色 客戶角色 只能向幾個有限的、真正重要的客戶進行規劃投資 將重點放在實現每個關鍵客戶的長期價值的最大化 根據明確的價值定位，制定真正能夠滿足客戶需求的計畫 保證所有能增加價值的員工都能參與流程 傾聽客戶的意見，以界定客戶需求並評估供應商業績 根據機會與預期回報投入資源 逐個審核計畫、分配資源，並識別更多業務機會 客戶規劃的內容 客戶規劃的構成 大約的頁數 備註 1. 總摘要 1 總結戰略、目標和風險 2. 戰略選擇 12 利用市場趨勢（全行業、特定客戶和技術） 為客戶增值的機會（使客戶更成功） 對客戶進行優先排序（使我們更成功） 利用競爭對手的弱點 3. 業務風險 23 競爭對手的優勢和行動 技術和其他趨勢對競爭能力的影響 強化我們缺乏經驗的領域 客戶規劃的內容（續） 客戶規劃的構成 大約的頁數 備註 4. 客戶目標 23 財務（收入、貢獻率、客戶管理費用） 客戶份額（按平臺和地區劃分） 業務 /產品組合 營運業績 /等級 具體的目標業務機會 5. 客戶小組行動計畫 （ 5年期概略規劃和 1年期詳細計畫） 24 建立關係 關鍵的平臺或專案方案 解決問題和培養能力 衡量進度的標準 6. 客戶小組的成員和需要 2 職能和責任 資源和預算 來自其他職能部門的投入 客戶小組成員的個人發展 7. 財務預測 （ 5年） 26 按年度、地區和平臺劃分 8. 附錄 相關資料 客戶規劃的內容（續） 舉例：相關資料 第一部分：客戶資訊 1.整體戰略 2.財務業績 3.市場業績 4.產品戰略 5.製造資訊 6.採購戰略 7.供應商 8.採購決策流程 9.組織結構和關鍵 決策者 10.關係規劃 11.持續的供應商管理 第二部分：客戶業績 1.客戶份額和趨勢 2.客戶財務業績 3.客戶運營業績 4.去年計畫的實施情況 5.客戶關係中的注意事項 第三部分：競爭評估 1.客戶需要 關鍵的 採購標準 2.根據標準評估競爭 力 3.競爭對手的定位和 戰略 第四部分：行動計畫 1.建立關係的計畫 2.與專案相關的行 動計畫 3.客戶小組成員制 定的行動計畫 4.客戶小組的其他 行動 5.其他職能部門的 行動 6.客戶小組預算 7.客戶小組所需的 資源 8.關鍵性的里程碑 客戶規劃的滾動式修改流程 4. 實施和監督計畫 3. 審查和 調整計畫 1. 規劃和準備 2. 制定計劃 客戶規劃流程 根據第一年的目標對客戶 小組的業績進行考核，並 設計和實施下一期的客戶 管理流程，對不當之處進 行 改善 高級經理審查計畫， 然後客戶小組作必要 的調整 客戶小組在 23 個月 內按照 前述的 8個步驟 制定計畫 高級經理向客戶小組闡明 關於流程的各種要求，包 括產出和時間等 第一階段 規劃和準備 關鍵要求 備註和範例 管理層的首要任務 高級經理溝通整體戰略和對於每個客戶業績的期望 時間安排的要求 制定規劃和審核的整體時間安排 指明具體的審核日期 合理地安排時間，在客戶的計畫階段之前完成全部規劃，以便 留下充足的時間來按照客戶的回饋調整戰略和預算 責任 規定準備事項和審核責任 通常客戶經理負責流程規劃的領導工作 指明其他職能部門的投入，規定他們獲取資料的責任 範本指示 以 “範本 ”為導向，事先建立一個通用範本，並為每一範本 配以清晰地說明 計畫指導方針 銷售經理負責界定和傳播指導方針 提供定性的資訊，充分分析高級經理希望解決的問題 自上而下進行溝通，明確管理層的期望，以指導客戶小組的工作 就所有可能影響收入的因素（包括新產品、特殊行銷規劃等） 進行溝通 第二階段 制定計劃 7. 綜合客戶 計畫 6. 制訂客戶 計畫 5 制定行動 計畫 4. 確定方向 3 匯總相關 資料 2. 確定戰略 1. 收集初步 的信息 8. 保持行動計畫的有效性 每年有 812 周時間 時間表 審核單個客戶計畫 是否目標看上去合理，但是從客戶的戰 略和實際情況出發卻難以達成？ 在戰略、目標和部門內外的資源之間是 否有良好的聯繫 耗費的資源是否能夠產生足夠的回報？ 產品線戰略是否符合客戶戰略？ 是否有足夠的能力解決競爭問題，並達 到客戶的需求 是否需求採取新的舉措，達到客戶要求， 抓住機會 對提高利潤和控制風險是否有足夠的重 視 審核所有客戶計畫的總體效果 從公司的角度出發，什麼機會和客戶最 重要？ 客戶戰略對於整體業務戰略有何影響？ 是否存在聯繫和協調各種客戶機會的方 法？ 需要何種資源支援對客戶的銷售和服務 ? 第三階段 審核和調整 第四階段 實施和監督 強化流程 描述 由當地的銷售部門主管跟蹤 由當地的銷售部門主管跟蹤 由當地的銷售部門主管跟蹤 以客戶計畫的目標和行動計畫為基礎，持續指導和質詢 根據行動計畫的里程碑進行系統的監督和後續跟蹤 對最重要客戶的客戶計畫每季度都進行審核 對次等重要客戶進行年度審核 對不重要客戶進行年度的集體進度審核 每 6個月發表一次關於全球範圍內最重要客戶的進度報告 成功的關鍵因素 共同問題 成功因素 高級經理從客戶計畫中 獲得的價值太低 讓高級經理參與流程（不再僅僅是銷售人員的問題） 使組織收到關於客戶需要的回饋 保證高級經理瞭解具體的客戶，並對其負責 保證客戶計畫成為最新的參考資料的來源 關鍵職能與客戶規劃流 程無關 確保職能部門的投入，以獲得所有的相關資訊 與非銷售人員共用客戶計畫，使其瞭解客戶的需要及公司為該客 戶制定的目標 客戶經理感到工作負荷 過重 把精力集中在重要客戶身上 把規劃的精力放在關鍵的戰略問題上，使收集來的資訊價值明確 在制定計劃時提供足夠的準備時間和支援 提供足夠的培訓並回饋培訓品質 實施不穩定 每一名客戶經理都使用標準範本和格式 薪酬與計畫目標掛鉤 計畫是持續有效的（持續、審核、調整） 客戶經理不清楚自己的 工作所帶來的效益 客戶規劃不應被視為一種機械化、強迫性的填寫大批表格的行 為，而是一種激發靈感，更好的服務于客戶的契機 情況隨計畫而變 高級經理參與 建立計畫與資源配置之間的聯繫 規範化關鍵客戶管理的要素 流程和活動 一體化的大客戶管理流程 制定管道戰略 差別化的客戶規劃 重新談判合同條款 可採取的行動 促銷管理 價格管理 空間和範圍管理 產品介紹 供應鏈管理 結構和職能 以流程或小組為基礎的工作（真實或虛 擬） 職能與每個流程或活動聯繫，而不是與 組織結構聯繫 激勵體系與業績聯繫（財務和非財務業 績） 鼓勵崗位輪流（大客戶經理、貿易行銷 行銷、專家） 系統和資料 以事實為基礎的分析方法所需的 內、外部重要資料 所需的有效和便於操作的系統， 使分析工作更方便 技能 進行必要的分析和達到相關的認 知所需要的分析能力和技能 實施基於事實的建議時所需要的 關係和談判技能 規範的關鍵 客戶管理 關鍵客戶管理 中國化工進出口總公司 四天培訓研討會總體結構 實施辦法行銷戰略概述 時間 議題 一個半小時 安排及要求介紹 變化中的市場行 銷環境 頭兩天 市場細分戰略 品牌戰略 價格戰略 管道管理戰略 提高廣告促銷費用 的有效性 後兩天 市場調研基本方法 如何提高銷售隊伍的效能 如何管理關鍵客戶 如何進行持續關係銷售 中化行銷活動規劃 議程 為什麼要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 來自外部的壓力 產品 /服務的複雜性更高 更好理解客戶的業務和產 品需求，以提高所承諾的 價值 更多的決策者參與採購流程 標準的工作會拓寬決策基礎 多層次和多職能協調日益重 要 更高的客戶集中程度 整合 集團聯合購買 爭取 “高價值客戶 ”的競爭更 為激烈 客戶積極減少供應商數量 客戶提高了服務要求和成 本要求 有些競爭對手願意不惜一 切代價贏得業務 客戶對更深入的供應商關係 需求 增加 供應鏈延伸 共同產品開發 關鍵客戶管理的 新 角色和重要性 對於企業內部最佳典範的關鍵客戶管理也可以 增加價值 通過以下方式提高關鍵客戶銷售和利潤 更大力的對高價值機會進行行銷 更加完善的基於事實基礎 /回報基礎的資源配置方式 對於其他業務的好處，如： 為關鍵客戶所開發的產品和應用可以推廣到其他客戶 身上 對關鍵客戶問題的深入瞭解會提高整體行銷效能 議程 為什麼要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 優秀關鍵客戶管理的指導原則 對你的客戶瞭解比他自己更深刻 比你的客戶只領先一步，而不是十步 理解總體贏利性 不能僅僅依靠談判技能 成功是流程和內容兩者所決定的，缺一不可 迅速在組織內部轉移最佳典範做法 建立 “持續改進 ”心志而不是 “一錘子買賣 ” 獎勵建設性的剽竊 這是一種美德而不是一種罪惡 建立跨職能和地域界限的優秀客戶管理小組 議程 為什麼要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 基本信念概述 1. 企業應該集中精力在現有的最關鍵客戶身上以尋找價值創造機會， 因為這些客戶會使有限資金資源產生最大效益 2. 關鍵客戶的價值創造源自將價值交付體系根據具體客戶特定的甚 至常常是獨特的需求而量身定做 3. 關鍵客戶管理的一體化措施必須包括以下三個關鍵因素： A. 戰略性關鍵客戶細分 B. 全新的識別機遇的方式 C. “自上而下 ”的資源配置 基本信念 1：集中精力在現有最關鍵客戶身上 基本信念 1：集中精力在現有最關鍵客戶身上 典型的客戶組合 增加銷售額和利潤 4 16 80 16 64 20 10 30 60 4 16 80 20 70 10 43 31 10 客戶數 銷售額 / 利潤 銷售人 員時間 客戶數 銷售額 / 利潤 銷售人 員時間 “3%的客戶形成 50%的銷售額，而且還在增加 ” “75%的利潤貢獻來自 11%的客戶 ” 減少 1/3 基本資訊 2：量體訂制價值交付 從 到 千篇一律 特別客戶 銷售額 /毛利 資源按願望分配 基於判斷的決策 量體訂制的價值提交體系 “最高優先順序 ”客戶 整體利潤率 /市場價值 資源按機會分配 以事實為基礎的決策 基本信念 3：關鍵的三個因素 A. 戰略性關鍵客戶細分 提高最少出貨量 探索價格潛力 更低的服務成本 為什麼要進行客戶 細分 ？ a. 對客戶進行優 先排序 b. 界定客戶的目標 c. 界定抓住機遇的 杠杆 d. 將客戶按價值創 造機遇的類似程 度分組 J L 對客戶有吸引力的供應商 高 低 高低 對供應商有吸引力的客戶 儘量增加客戶 價值 ，如： 增加性能 特殊服務 特別報告 / 技術服務 基本信念 3：關鍵的三個因素 識別 獲取 量化 優化 關鍵客戶的成長機會 B. 全新的識別機遇方式 考慮機遇時思想上 不要受束縛 設立挑戰性目標 平衡機會和成本 尋找 “雙贏 ”機遇 利用結構化的流程 / 方法識別機遇 提高利潤率的潛在杠杆 各個客戶 雙贏 示意 提高毛 利率 客戶的 利潤貢獻 通過單位 毛利率 通過數量 減少直接 銷售 成本 改善產品 組合 增加數量 提高淨銷售 價格 新應用 現有應用 更高毛利率的產品替代 進行捆綁 減少折扣 提高客戶的出貨量 不鼓勵競爭 規劃 /設置 流動資金方面 銷售方面 管理方面 物流方面 改變物流 減少共同廣告 改變支付條款 減少年底獎勵 提高所有產品的標價 提高客戶的價值 幫助其通過提高自有 客戶價值提高價格 幫助其降低 成本 機遇 庫存 直接人工成本 維修 基本信念 3：關鍵的三個因素 C. “自上而下 ”的資源配置 根據規模和抓住機遇的難易程度對 機遇進行優先排序 最先尋求最大的機遇 關注客戶總利潤情況 承認存在一些資源限制 界定每個客戶的具體靈活性 最關鍵的是要理解機遇的經濟效益 舉例：優先排序流程 機遇 並非優先事項 採購決策 已 作出 成功的概 率極低 非優先 客戶 定性所需 資訊嚴重 不足 客戶勢頭 的 建立者 產品信譽 的 建立者 產品戰略 重點 地域勢頭 建立 者 資格 戰略優先事項 剩餘機遇打分 優先事項 客戶的優先 程度 產品的優先 程度 營業收入 / 利潤潛力 以後 12-18個月 6-12個月 下 6個月 高 中 低 議程 為什麼要進行關鍵客戶管理 指導原則 關鍵客戶管理的基本信念 舉例：汽車業關鍵客戶管理的特點 附錄：案例 汽車客戶管理的流程 5.持續的管理4.洽談3.提交建議書 2.客戶規劃 / 開發 1.發掘機會 對產品 /OEM 進行充分的篩 選和排序 積極營造對 外聲譽 全面的銷售 支持材料 力爭榜上有 名 準備多年發 展規劃 深入瞭解 OEM客戶 綜合發展各 個層面的關係 嚴格而正式 的客戶規劃流 程 有效的資源 配置和跟蹤 迅速、綜 合、完備而靈 活的流程 獨特的產品 充分瞭解競 爭對手提供產 品的特點 對 OEM利潤 的影響 流程明確 決策者的全 面參與 嚴密的財務 分析 將結果視為 “ 雙贏 ” 供應的平穩 增長 完美的經營 管理 一流的業績 監督 服務創新、 節約成本 對客戶管理 效能的衡量 6.客戶服務小組建設 成員組成、角色 流程 檔記錄 人員培養 客戶規劃的不同等級 主要為被 動性規劃 根據問題 規劃 戰略客戶 規劃 合作夥伴 規劃