山西省煤运集团有限公司发展战略研究

山西省煤运集团有限公司发展战略研究张根虎 综合考虑，本课题要研究和解决的问题如下： 1、山西煤运集团发展的现状和存在问题是什么？ 2、山西煤运集团“十一五”规划期间的发展战略目标是什么？ 3、山西煤运集团发应选择什么样的发展战略？选择的依据是什么？ 4、山西煤运集团发展战略的实施措施是什么？ 第二章 文献评论 2.1 关于产业结构分析理论 刘冀生在企业战略管理一书中，对波特五种竞争力模型作了这样的论述：“在一个行业中存在 着五种基本的竞争力量，即新进入者、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力 以及现有行业内的竞争者。在一个行业里，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定 着行业内部竞争的激烈程度和产业最终的获利潜力。” 1 从山西煤运集团的发展笔者深切体会到，它有 助于我们明确应该怎样通过适当的战略来改变行业结构和竞争行为，帮助我们认识和明确行业内竞争优 势的来源，从而更好地把握机会。 2.2 关于 SWOT 分析理论 由刘冀生编著的企业战略管理一书，笔者认为是一本具有相当指导意义的战略管理书籍。笔者 通过对山西煤运集团的发展环境、自身状况进行全面分析，并在分析的基础上归纳 SO、ST、WO 、WT 的发展战略的思路框架，为制订具体的营销策略方案提供依据。 3.3 论文应用的研究工具 本文首先从公司的外部环境进行全面、系统的分析，运用波特的五力分析模型，利用 SWOT 矩阵，对 关键的内外部因素中的机会、威胁和优势、劣势进行匹配、评价，提出我公司可采用的总体发展战略方 案、保障措施。 3.4 研究的实施程序 一般 MBA 课题的研究包括一个过程或由一个过程组成，这个过程包括：发现问题提出目标目的 计划和设计研究产生研究结果阐述结果引出结论等五大步骤。 第四章 山西煤运集团概况和现状 4.1 山西煤运集团发展沿革 4.2 山西煤运集团概况 4.3 转型的主要原因和存在的问题 第五章 山西煤运集团外部环境分析 5.1 山西煤运集团社会环境分析 5.1.1 环境因素模型PEST 模型 行业是某一类企业的集合，社会环境的影响往往是通过对行业环境的影响来作用于某一企业的，社 会环境包括政治、经济、社会文化、技术、市场等。 5.1.2 政治法律环境 5.1.3 经济环境 改革开放以来,我国经济持续稳定快速增长，对煤炭需求的拉动作用明显。培育和发展大型煤炭企业 1 刘冀生， 企业战略管理 ，第页，年月第版，北京，清华大学出版社 2 集团已成为大趋势。山西将以国家确定的晋北、晋中和晋东三大煤炭基地建设为契机，走新型工业化道 路。外国煤炭企业的经营朝着大型化和集团化的方向发展。 “十一五”期间煤炭需求继续较快增长。山 西省政府正在加快解决交通问题造成的晋煤外运发展瓶颈问题。随着五大集团的成立和电、煤大集团形 成战略同盟以及电煤价格体制改革。 5.1.4 科学技术环境 5.1.5 社会文化环境 5.2 山西煤运集团行业环境分析 5.2.1 煤炭行业的基本经济特征 国际经验表明，重化工业阶段特别是前期和中期，经济发展对能源的需求快速增长。正是经济发展 的阶段性特点决定了中国的煤炭行业不同于发达国家煤炭行业，仍具有明显的成长性特征。 煤炭行业在 一定时期仍然属于可获利行业。 5.2.2 煤炭行业的驱动力分析 煤炭在我国能源消费结构中主导地位长期不变， “十一五”国家对基础设施建设投入的重点将转向 农村，如今世界石油价格持续保持在较高价位，中国经济持续较快发展对能源的需求十分巨大。煤炭行 业加快产业结构升级，煤炭产业整合方兴未艾，大中型煤炭企业自觉调控煤炭供给的市场理性明显增强。 综上所述，煤炭行业发展的驱动力是：消费需求变化和行业结构转换升级。 5.2.3 山西煤运集团的竞争力分析 1、五要素结构模型 由哈佛大学商学院教授迈克尔.波特提出的五力模型。认为一个产业的竞争状态，主要根据五种基本 的竞争作用力而定。 2、新进入者的威胁 国家煤炭资源整合“关小改中上大” ，资源占用费分规模收取和资源费提高收取；国家考虑可持续发 展，控制煤炭开采量和销售量，不再增加新矿井审批；国有大型煤炭企业在资源、生产、市场、资金、 人才、技术、营销网络等方面具有规模优势，会利用自己的优势排挤新进入者。 3、替代品的威胁 水电和太阳能热水器已成为比较成熟的产业，风力发电发展的条件已经具备，水电企业的调节作用 加大，太阳能发电、生物质能利用等技术也具备了一定基础。 4、供应商讨价还价的能力 在市场机制作用下，大型煤炭企业兼并改造中小型煤矿，煤炭资源将进一步整合，实行集约化开发 经营。山西煤炭企业的规模和实力明显提高，煤炭企业的定价能力非常强，煤炭销售企业处于被动地位。 5、购买商讨价还价的能力 虽然山西“十一五”煤炭产能是“零”增长，电力用户需求的持续增长，煤炭的市场供求关系依然 没有改变。但电力改革步伐加快，电力购买已经集团化采购，煤炭运输的瓶颈趋于缓解，用煤企业讨价 还价的能力正逐步增强。 6、竞争对手分析 从山西煤炭行业发展来看，由于供需矛盾的加剧，神华集团、中煤集团、鲁能、兖矿等国有大型煤 炭企业凭借其规模、资金、人才、技术、品牌等优势大举圈占山西的煤炭资源，这种发展格局无疑对山 西省现行煤炭产运销体制构成极大的冲击，煤炭资源的重新整合，意味着谁控制了资源，谁才有话语权。 这对山西煤运集团的销售煤源构成极大的威胁。 3 第六章 山西煤运集团内部环境分析 6.1 人力资源分析 集团公司现有在册职工 46950 人。集团公司职工的文化水平普遍偏低，年龄结构相对年青，在管理 岗位的工作人员约占职工总数的 2/3，经销与生产服务人员约占 1/3。 6.2 财务分析 2004 年，集团公司资产总额为 164.23 亿元。煤运系统煤炭销售总收入为 424.7 亿元。集团公司的 资产结构有以下两方面的特征：一是流动资产大于固定资产；二是企业长期投资和无形投资比重较大。 6.3 主要业务分析 企业除继续巩固和扩大发展传统煤炭生产贸易领域外，正逐步向煤炭深加工、产品精细化、洁净 化方向发展，通过延伸产业链，提高了产品附加值和市场竞争力。同时，企业在有色金属开采加工、建 材、旅游与酒店服务业等领域也取得了卓有成效的进展，进一步壮大了企业的综合实力。 第七章 山西煤运集团发展目标与战略选择 7.1 企业要素分析 7.1.1 企业外部因素 1、机会 国民经济持续快速增长拉动强劲，“十一五“期间国内煤炭需求继续稳步增长。大型企业仍是煤炭供 应主渠道。铁路、电力市场化改革步伐加快。国内培育和发展大型煤炭企业集团风起云涌，山西实施中 部崛起战略，进行煤炭资源整合，着力构架煤炭工业大集团战略格局。煤炭优质加工技术取得重大突破。 国家鼓励大型煤炭企业与电力、钢铁、化工、建材、交通运输企业联营，建设煤炭、电力、煤焦化工、 建材等多产业协调发展的新型煤炭基地。 2、威胁 基金政策面临调整。外资进入煤炭行业，行业管理逐步规范化。省外和省内大型煤炭集团圈占地方 煤炭资源。西电东送、西气东输和三峡工程等能源项环保对煤炭质量提出了更高要求，市场份额逐步变 小。 7.1.2 企业内部因素 1、企业内部资源及能力优势 集团公司的核心优势主要集中在运销资源和能力方面，这是其他煤炭企业都不具备的。所以，集团 公司的主业应定位在煤炭运销上，向上下游的扩张、延伸，必须以增强运销主业的竞争力为目的，不能 无节制的盲目扩张和延伸。 2、内部资源及能力劣势 集团公司在扬长避短的同时，还必须扬长补短。煤运系统资源及能力劣势的根源，在于体制和机 制，解决体制和机制问题必须从产权着手，引进外部投资主体，建立多元化、开放式的现代产权结构， 建立完善的公司法人治理结构。 7.2 战略选择 1、战略方针 壮大煤炭生产能力，为山西地方煤矿构建煤炭统一运销的桥梁，成为代表全省地方煤矿利益的特大 型煤炭物流经济实体。 2、总体发展目标 规划期末，力求实现以下目标：按新口径，煤运系统煤炭销售总量达 3.4 亿吨，自主煤炭经销量达 4 到 2.4 亿吨年，煤炭产能达到 0.55 亿吨/年左右，实现集团公司整体上市。 3、山西煤运集团 SWOT 分析 山西煤运集团 SWOT 分析结论： SO 战略 山西煤运集团要抓住这些大好的发展机遇，充分发挥自身的优势，利用具有的雄厚经济实力和煤炭 储装运能力，形成的上联煤矿、下联用户的市场营销资源，培育的品牌价值和无形资产，积极推进企业 的集团化改制重组。 ST 战略 面对市场的激烈竞争，充分利用煤运的资金、规模、网络、资源等优势，积极引进战略投资者，实 现战略扩张，把企业做大做强；通过后向延伸，进行煤电一体化发展，实现煤电企业的优势互补，共赢 发展。同时，针对煤炭市场周期性波动大的特点，为分散市场风险，对集团内的非煤产业，要利用集团 的经营优势，通过与优势企业的合作，引进资金、技术、管理，提升企业竞争力。 WO 战略 要在整合煤炭资源的基础上，积极延伸产业链，通过煤炭深加工，不断提高煤炭附加值，把煤炭变 为洁净能源。 WT 战略 要实施后向一体，通过紧紧抓住省政府实施“三大战役”整合煤炭资源的历史机遇，采取兼并、收 购、控股、参股、托管和签订长期购销合同等形式，积极整合地方煤炭资源，扩大对地方煤炭销售资 源的占有和控制。 4、山西煤运集团发展战略 根据山西煤运集团 SWOT 分析，从山西煤运集团的整体发展来看，应采取整合系统内资源，实施企业 集团化战略；产业结构调整升级,提升企业竞争力，应实施前向一体化、后向一体化、多元化战略、洁净 化战略以及横向一体化战略。如图 7-1 第八章 山西煤运集团战略保障措施 8.1 加快推进制度建设 明确集团公司不同层面在现代化物流体系中的地位和功能，建立起与集团公司产业发展体系相适应 的组织系统和制度体系，形成以集团公司为核心，子、孙公司为骨干的纵向组织体系，以职能部门为依 托的横向管理系统，通过发展政策、规章制度、行为规范等建立激励监督系统。 8.2 大力构建创新体系 在运营模式创新方面，依据现代物流理念，走低成本扩张之路，通过参股、控股、联营等形式，形成主 产地、中转地、集散地、消费地有机配套的煤炭物流营销网络，最终形成覆盖全国的煤炭配送网络。 8.3 积极实施资本运营 以服务集团公司煤炭物流业务为中心，通过收购、兼并、重组、拍卖、托管、清算等资本运营方式， 调整和优化企业股权结构，重点筹措物流和煤炭生产及加工转化建设所需资金，建立资本运营的管理机 制，包括决策机制和监督机制。 8.4 不断扩大资源控制 以集团公司发展目标为指导，以控制煤炭资源为核心，积极参与地方煤炭资源整合，扩大集团资源 占有量，通过开发煤炭深加工项目，建设煤炭生产基地，形成跨地区、跨行业、跨所有制的经济联合体。 5 实现产能 5500 万吨 /年的规模。 8.5 全面实施人力资源战略 通过市场化的办法建立开放、竞争、动态、统一的人力资源管理体系，以“三项制度”改革为主线， 建立企业与职工双向选择、企业自主用人，劳动者自主择业、职工能进能出的新型劳动机制。探索分配 制度改革的方式，建立起与企业发展相适应的员工培训体系，建立完善的绩效考核体系。 8.6 全力推进企业文化建设 根据集团公司管理创新的要求和职工群众的愿望，修订、健全、完善各文化系统，使企业价值观逐 渐成为员工内在的精神力量