康师傅营销渠道管理

一、 康师傅概况 康师傅为康师傅控股有限公司的商标，康师傅控股有限公司总部设于中华人民共和国 天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首 席执行官魏应洲。公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。本公司的大股 东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司 36.5886%和 33.1889%的 股份。于 2007 年 12 月 31 日，公司市值为 90.3 亿美元。现时公司已被纳入英国富时指数 中亚太区（除日本外）的成份股。 公司 1992 年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995 年起陆续扩 大业务至糕饼及饮品，截止 2007 年，公司总投资已达到 24.69 亿美金，先后在中国四十余 个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额 32 亿美元。 公司产品绝大部分均标注康师傅商标，康师傅早已成为中国家喻户晓的知名 品牌，其品牌价值约为 7.26 亿美元。目前本公司的三大品项产品，皆已在中国食品市场占 据领导地位，据 ACNielsen2007 年 12 月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额 市场占有率高达 47%，销量超过 98 亿包，近年推出的福满多系列平价面更进一步拓展 到广大农村市场，是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品 牌，销售额市场占有率达到 51.9%，果汁饮料的市场占有率也达到了 16.5%，是市场前三大 品牌，包装水事业凭借 15.4%的市占率，跃居全国第一品牌，长白山天然优质矿泉水也将 在 2008 年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为 25.6%，稳居中国市场 第二位。 公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至 2007 年 12 月底共拥有 535 个 营业所及 82 个仓库以服务 5,999 家经销商及 68,717 家直营零售商。四通八达、快捷高效 的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及 时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流 与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。 二、 营销渠道精耕 通常，康师傅的渠道主要分为两种：直营和经销。一方面通过办事处、营业所等直接 将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种： 直营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场， 有的则专门负责士多零售店的管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。 在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制、窜货等事情处理方 面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事 业来经营。康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有 网点以外，康师傅业务人员会经常性的帮助经销商开发新网点并维护老的网点。 康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常争取采用大面积堆头陈列， 并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利 益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康 师傅产品的信心。同时进行如下规划： 1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销大中型批市小批 发商零售店的四级通路，变为批发商零售店的二级通路，提高了流转速度。 2. 在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销地级大中型批 市县级分销代理县城批市零售店（含乡镇客户）的五级通路变为县级经销商（三阶 客户）批发商零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的 推广和低价面的市场占有率的提升。 3. 细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增 强了渠道的竞争力。 4. 全国直接交易的客户由 1000 多家变为精耕初期的 14000 多家，拓展了渠道的宽度 和规模，有效的提升了业绩。 5. 渠道精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮 料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。 三、渠道精耕后的业绩 1、 渠道精耕后康师傅集团营业额从 1999 年2004 年连续保持两位数增长，2004 年 的营业额是 1709247 万元，比 1999 年的 22.3%增长 16.4%。 2、 渠道精耕加速渠道的流通效率，控制渠道，有效的抢占了市场占有率。根据 AC 尼 尔森 04 年 12 月05 年 1 月零售调查研究报告显示，方便面市场占有率是 37.7%，包装茶 饮占 46.6%，夹心饼干占 27.5%。 3、 渠道精耕不断的提升业绩的同时，有效的抢占了渠道，挤压竟品。保持康师傅方 便面绝对的第一品牌位置。同时带动了饮料和饼干成为同类产品的领导品牌。 4、 渠道精耕截至是 2004 年年底，康师傅建立了 341 个营业所，72 个仓库，经销商 3908 个，直营零售商(K/A 客户)61065 个，生产基地 13 个，有效的实现渠道扁平化，通路 宽度的扩展建立了遍布全国的营销网络，使产品源源不断沿着畅通无阻的渠道流向消费者。 并牢牢的控制了渠道。 四、渠道精耕的作用分析 1、 提高铺货率和新产品上市的速度 通过扩大渠道宽度，建立全国营销网络，建立 3904 个经销商，省地级城市的城区直营 零售商 61065 个，间接的控制了全国省地级城市的城区 55 万个零售点。康师傅每个新产品 能在短时间内有效登陆零售终端，通过 341 个营业所，2 万多名营业人员使康师傅在渠道 各层级服务客户。从而保证铺货率的有效提升。通过减少渠道层次，合理规划每个经销商 的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，康师傅砍掉了中间 1000 多个经销商， 直接控制分销商和零售终端，部建一个“蚂蚁雄兵”形式的行销网，在大陆所有地图上能 看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成 了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同 55 万个零售店接触，保证了 我们 的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单”。 2、 控制了货流和市场价格 渠道精耕对城区进行细分，形成责任区域。针对不同层级和不同类型客户配置人力， 制定了全国统一的标准价格体系。对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力， 保证了利润。而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只 是负责配送。所以，经销商只是货流配送商而已。 3、 提高了渠道的利益 通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经 销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业 人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。随着销售额不断上升，毛利额也相 应提升。而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每 月产品周转次数都在 4 次以上。年投资汇报率达到 50以上。而价格的稳定，也稳定了经 销商的经营信心。 4、 挤压了竞品空间 通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓 库铺点广，因而产品铺货率明显提升。零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占 渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。在零售点和货架空间最大限度的挤压 竞品。从通路精耕前与统一不到 2的市占率距离，到 2004 年年底拉开到 13的大幅差距， 效果显著。 五、 渠道精耕意义 渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。因而，掌握了渠道就等于企业掌 握了自己的命运；当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管 理，使渠道畅通无阻。则，企业就获得了永久竞争力。 企业在不同的发展阶段，所需要的渠道管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规 模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。因此，在不理解渠道精耕的内涵，而进行 盲目的渠道精耕则是危险的。 如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团 队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。而是结合企 业发展、渠道特征采取循序渐进的管理精进模式，既吸取了原企业在人文管理上的精华， 亦考虑到了企业员工整体素质偏低，需要稳定和培训提升这样的客观现实因素，足足用了