18、tcl与ge、诺基亚的差距

经济观察报系列文章 多元化战略与专业化战略有什么不同？ 从业务管理角度对比与、诺基亚之间的差距 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力， 而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。 这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大 做强的出路只有两种：要么是专业化，要么多元化。 在国内管理学界，我是强烈反对海尔、联想等公司进行多元化 的专家之一，但我并不反对多元化本身。为什么？公正地看，多元 化和专业化都有成功的可能：和诺基亚都是世界上最优秀的公 司，的道路是多元化，诺基亚的道路是专业化，而且是从多元 化最后转向专业化。但为什么我反对一些国内优秀企业的多元化？ 基本的原因在于，我认为国内大部分在学走多元化道路的公司， 并不真正懂得多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多 元化的好处而并不真正懂得多元化。 所以，我的结论是，学走多元化道路是可以走通的，但 前提是你真正懂得多元化道路背后的真正支撑点，否则我建议 还是去学诺基亚，老老实实走专业化道路。 一， 多元化真相：我们忽视了 GE 真正伟大的东 西 2 GE 多元化成功的战略经验是:超业务的战略,强调 适应变革的核心竞争 力,竞争性的远景与极高道德要求的文化,而最基本的是业务管理系统. GE 的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，保证 可以一个月进入操作状态，一年保证见效. 关于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅我不多谈，在这 里只在战略层面上, 列出GE多元化成功的几个结论： 第一， 多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略， 从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业 务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战 略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一 个是与具体的业务有关的。 第二， 多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力 与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够 支撑多业务的扩张。比如GE拥有“活化”组织结构层级 与激发组织创新，将业务运营系统与变革思想融为一个 整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动 力。 第三， 多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选 功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。比如 GE公司在80年代GE给自己的远景是： “我们要在从事 的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革 命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的灵 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 3 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 敏”，GE拥有著名的业务筛选模型等。 第四， 多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化,以 使公司能够通过共同的理念减少管理成本.比如GE的企 业文化中强烈要求在价值观上的认同,要求绝对遵守GE 的企业道德原则和公司规则,GE恐怕是全世界对员工职 业道德要求最严的公司之一。 就 GE 的多元化而言,我真正关心的是,GE 如何让分布在全球 100 多个国家的几十种业务，30 多万员工按照统一的战略去获得高速增 长？答案是,GE 精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小 单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了 一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都 可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自 GE 和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制 度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验 和措施。 GE 自豪地在自己的年报中说：因为 GE 拥有这样一个制度化的 高效业务管理系统，GE 可以做到所有的重大战略举措一经提出，在 一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就 能在财务上获得很好的效果。 什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司 的所有业务流程用 112 月时间来编排，每个月应该做些什么，到 4 哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 GE 的业务管理系统由四个季度组成: 第一季度：全球运营经理大会（BOCA）：新举措和新战略的实 施启动 一月份，召开由全球 600 名经营经理参加的 “运营经理(operation manager)会议”，主要讨 论并通过各个业务领导送 交的业务清单，宣布启动 新一年的战略实施计划。 二月份，公司上下全力实施新战略，三月份，公司召开执行官会议 (35 位业务部门 CEO 和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级 业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查 实施战略所需的资源是否足够。 二季度 C 阶段：检查实施进度和效果 四月份，公司在互联网上对 11,000 名员工进行一次不具名的 “CEO 调查”。五月份开始，GE 开始对所有业务领导和员工进行绩 效考核，主要内容包括：（一）业绩，（二）人才使用与员工的目 标承诺，（三）绩效评价（20优秀/70%一般/10%淘汰）。六月份 的二季度公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验， 质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响 四季度S2 运营计划 二季度 SC 实施监督 三季度S1 战略规划 一季度 BOCA实施 启动 GE 业务 管理系统 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 5 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 第三季度：S1 战略规划阶段：提出新举措 战略规划通常从七月份就开始，主题是分析经济环境/竞争环境， 讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需 要的资源作分析。这些主题先在各业务层面讨论，然后在八月份开 始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案，九月 份公司执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：第一，优 秀表现的标准，第二，学习其它公司的优秀经验，第三，总结重大 实施措施中的优秀经验（所有业务范围内）并分析客户对实施过程 的影响。 第四季度：S2 运营计划阶段：落实新举措 S2 运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运 营计划，所以从十月份开始，GE 将全球 150 位高层经理召集在一起 召开全球运营经理大会，大会的主题是：（1）下一年度运营计划的 重点，（2）每个运营经理提出关键举措的成功之处，（3）所有业 务部门讨论上一年经验中得到的经验与启示。 十一月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达 到的目标，每个业务部门的业务计划。十二月份的四季度公司执行 官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通 过各业务部提出的关键行动措施要点。 6 GE 以季度为小单元，以年度为一个循环的业务管理系统 二， 诺基亚道路：如何从多元化转向专业化 业务主题 前两个月的业务 经理执行系统 最后一个月的 CEO 会议质询系统 第一季度 全球运营经理大 会（BOCA）: 新举措和新战略 的实施启动 启动新一年的战略 实施计划，全力实 施新战略 检查顾客和市场对公司新举措的反应， 并检查实施战略所需的资源是否足够 第二季度 C 阶段：检查实 施进度和效果 对业务经理的人力 资源考核 总结战略实施中的优秀经验，质询实施 过程的领导能力，总结客户对新战略实 施过程和影响 第三季度 S1 战略规划阶 段：提出新举措 通过充分交流提出 新举措或新战略， 并对实施中所需要 的资源做出分析。 提出优秀表现的标准，学习其它公司的 优秀经验，总结重大实施措施中的优秀 经验（所有业务范围内）并分析客户对 实施过程的影响 第四季度 S2 运营计划阶 段：落实新举措 提出详细运营计划， 包括希望达到的目 标，每个业务部门 的业务计划。 为一月份的运营经理会议制定实施日程， 并通过各业务部提出的关键行动措施要 点 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 7 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 诺基亚认为,必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“ 现实的发展服从于 理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的 领导者。 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道( Nokia Way):-平衡“ 诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造自觉, 激情和无所畏惧的 企业文化。 没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知 道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少 说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它 是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。 事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另 类公司”。1865 年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞 生，1917 年，Nokia 通过合并成为橡胶，电缆与电器制造商，1967 年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业 的大集团。 从八十年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业 化的道路，并成功地在九十年代成为移动通讯领域的全球领导者。 诺基亚的战略思想有着十分鲜明的 “现实理想主义”色彩。早 在 1977 年卡拉莫（Kari H. Kairamo）被任命为诺基亚 CEO, 诺基 亚给予他的使命就是使 Nokia 成为一家电气巨人。而作为， 卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略， 才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到 1987 年，诺基亚的净收 入中已经有来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基 8 亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制订战略， 让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国 际市场的领导者。 正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。首先， 诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务 放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收 缩阵线，集中力量于一点。年，诺基亚的业务结构是电子 行业 4%,化学 2%,机械 3%, 电器批发 6%, 移动电话 10%, 电信 10%, 动力 2%,橡胶 4%,信息系统 21%,电缆 11%, 消费类电器 27%。到 年，诺基亚的业务结构为：移动电话 72%，电信基础设施 25%，其他 3%。 “在同一时间内能够将增长,国际化,保持活力,超速发展融为 一体”。这是业界对诺基亚专业化道路成功的评价,而做到这一点的 关键，是所谓的诺基亚之道（Nokia Way）。诺基亚之道由两个部分 组成： 第一， 诺基亚管理，特点是”以事实（facts）为基础”. 这一“事实”包括三要素:“，清楚的目标,， 共同的管理原则与工具,，共享的标准化流程”。 诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作， 战略实施，计划与组织，变革管理与品质等操作因 素得以不断优化的前提。 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 9 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 第二， 诺基亚领导，特点是“以价值(Value)为基础”，这 一“价值”包含四要素“四要素”：“，客户满 意，尊重个体，进取，不断学习”。 诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、 开放、正直、团队、谦逊、义务与责任, 激励与容 忍无序（ambiguity）等文化因素得以不断优化的前 提。 按照诺基亚奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的 远景，组织，流程与原则，而软件则是精神，信任与激情与价值观。 所以他相信诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地平衡“诺基亚 领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉（consciousness，带来快速 行动能力）, 激情（emotion ，带来对组织目标的自主承诺）和无 所畏惧（no fear，带来勇于承担）的企业文化。 在我看来，诺基亚成功的经验，很大程度上提示了专业化道路 成功的必要条件。在战略层面上，我将诺基亚道路成功的经验总结 为下面三点： 第一：必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而 淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业 务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只 埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略，从而被 新的产业变革抛弃）”。很显然，诺基亚的成功首先是战略的成功， 10 比如诺基亚在年代即将自己定义为一个移动通讯的领导者，从 而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置，而在 2000 年，诺基亚又将 自己定位于“将因特网带给每个人”，此时感到危机的可能就是仍 然不可一世的微软了。 第二：必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括 管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完 整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责 任和创新。比如诺基亚之道对管理与领导之间平衡的强调，并在此 基础构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是 产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持 续的“资源”上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍 然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。. 三：要么要么诺基亚，走多元化或专业 化道路的学习要点 如果走专业化，与其在看似热闹的多元产业中左右为难，不如好好 研究一下诺基亚当年从 “多元化” 中突围的例子，重新规划自己的发展战 略。 我建议花力气学会在核心 业务，增 长业务与未来种子之间去平衡“道 （远景与规律）” 与“ 术（竞争策略） ”的关系，建立起像业务管理系统那 样的运营管理机制。 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 11 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电 工四大产业群，其中 TCL 电话机生产规模全球排名第三， TCL 王牌 彩电的产销量占到全球的 5%。不过，最值得自豪的这两种产 品并没有很大的发展潜力，至少是难以支撑成为世界名牌。 所以，近年来困扰的一直是它的“具有国际竞争力”的主业 问题，多元化努力中，多少有突围的含义，以至于今 天的格局很象诺基亚七、八十年代的格局。 总裁李东生在年公司周年庆典中，总结了 的两大战略失误：一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇， 90 年代初，通讯产品是最有竞争力的产品，也是整个集团的 主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化 的问题。李东生表示，在实行多元化战略时准备不够充分、 资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。 在中国的企业家中，愿意坦诚自己失误的不多，李东生的坦诚 很值得赞赏。怎么改正?李东生提出的解决方案是，将的目标 定位于有国际竞争力的世界级企业，为此，将收缩战线，目 前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为 行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重 组。 这一解决方案等于在说,TCL 将是中国的 GE,或者等于是在说 TCL 将按 GE 道路来发展。但问题的关键是，是在“思维”层 12 次还是在“操作”层次学？从近一年多来的发展历程， 我们还看不出在操作层面的举动，在如何建立一个持续发展 的机制上，似乎还在 “多元化的底线”前徘徊，或者说在发 展道路上，到底是走多元化还是专业化，仍然没有在战略层 面作出明确的安排，比如将自己的战略目标定位于“由大型 的家电、通信制造商，战略拓展为全线互联网接入设备主流厂商和 增值服务商？”好像又是在往专业化方向转变,这种在战略上的含糊 是否寓示着的失误可能仍然在继续？ 面对这种局面，我给的建议是，与其在看似热闹的多元 产业中左右为难，不如好好研究一下诺基亚当年从 “多元化”中突 围的例子，尽管这样也不容易。如果选择专业化，那么 就不仅仅要提出一个“三角（顾客、员工与社会）宗旨” （“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益“），提 出一个 “敬业、团队、创新” 的企业精神，更在三个方面 回答自己：第一，从国际背景下思考，未来将把重点放在那 里？第二，到底什么是你的“之道”（TCL Way）?第三，如 何打造的公司品牌而不是产品品牌？ 当然，多元化也不是不可以选择，但我建议不要停留在“思维” 层次上。早在年初韦尔奇和 GE 热的时候，我与 TCL 电脑总裁杨伟强 就有不同的看法，因为在他看来，“我们上学时学习了微积分，尽 管在以后很少真正用到微积分本身，但是我们经常用到的是从中获 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生 13 0 Zion Consulting 北京锡恩英才管理 顾问公司 得的思维方法。这是我们读 GE 的目的(见中国经营报4 月 8 日)。 ” 这种学GE就是学思维的看法，我不知道在是否普遍？显 然这是一种典型的“似是而非”的论点，因为我们在学微积分时， 是在真正地针对具体内容做题考试，而不是在听微积分思想，否则 那就是“科学方法论或自然辩证法”，而不是真正从微积分本身获 得的思维。如果对这一点你有怀疑的话，不妨听听曾经做过GE中国 区总经理的王建民的见解，他认为GE成功的真正原因，一是管理， 二是体制。不懂得GE业务管理系统(GE Operation System)，就不可 能真正理解多元化与韦尔奇思想。所以，如果从类似于 “自然辩证法”那样的认识论去学GE多元化，是很令人担心的，因 为大家都乐于去关心“思维”，结果可能会对GE多元化的管理操作 或制度构造层面，表现出一种完全不应该有的冷漠和忽视。 这种担心并非完全空穴来风，我们从目前的表现中就可 以看到这种迹象，比如目前的业务单元就更多的不是 （战略业务单元），而是像日本公司那样没有战略只有利润 追求的“经营中心”，比如的管理模式就更多的像是一种 “财务控制”下的“冲锋加精细”管理，而没有建立起像业务 管理系统那样的运营管理机制。 14 所以，如果要学走多元化道路的话，至少要 从战略层面真正理解，然后从下面几方面入手去为多元化打下 更好的基础。 在战略规划层面，我建议要关注两件事： 第一， 需要去构造一个超越于具体业务的公司战 略，纠正目前的业务单元过于强调利润的非战略扩张， 特别是目前正在强势的手机，我很担心它凶悍的“跟随” 游击战术还能走多远？李东生曾经很清楚地讲过，国际 竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质 上也是在企业内部培养出来的，但问题是多元化 道路所要求的核心竞争力，显然不是业务层次创造利润 的经营能力，而是公司层次适应变革的综合能力。 第二， 目前人们将在战略上的失误归于吴士 宏或某些特定时期的“投资冲动”，但对比的多元 化你马上就可以看出，真正的问题出在的远景太 含糊（“力争用10年时间，实现世界级中国企业”，什 么是世界级中国企业？很难操作化），缺乏一个往多元 化还是专业化发展的清晰业务模型，所以我建议 花更多的力气学会在核心业务，增长业务与未来种子之 间去平衡“道（远景与规律）”与“术（竞争策略）” 的关系。在目前的四大业务块与 “全线互联网接 入设备和增值服务”之间，对转型的平衡意味着在人力 做一流培训 找锡恩英才 Tell:64403136 联系人：范先生 杨先生