“根叔”式浅析啤酒行业人力资源实践

“根叔”式浅析啤酒行业人力资源实践 炎炎夏日一杯冰凉的啤酒可谓是沁人心脾，茵茵球场一杯清爽的啤酒可谓是锦上添花。 啤酒可以说是一个季节性比较强的快速消费品，正值啤酒的消费旺季，各家啤酒厂商都是 忙得不亦乐乎。 “根叔” 式的另类幽默随着一次演讲在网络上迅速蹿红，在这里希望借着“网 络红人” 的名头，浅析一下生意红火的啤酒行业。 “哥酿的不是啤酒是资本” 在击败华润雪花和百威英博两大对手后嘉士伯如愿将重啤集团所持 12.25%重庆啤酒股 权纳入囊中, 嘉士伯将与重庆啤酒现第二大股东嘉士伯重庆有限公司共同持有重庆啤酒 29.71%股权，成为重庆啤酒新的第一大股东。重庆啤酒 6 月 18 日发布公告称，将以 9920.06 万元的价格，协议受让目前尚为公司第一大股东重啤集团持有的“山城牌” 啤酒商标, 这份公告也意味着，重庆啤酒终于将这一商标收归囊中。 嘉士伯和重庆啤酒的联合是最近啤酒行业资本市场的最新动作，自 1998 年啤酒行业各 方霸主在业内掀起并购、整合狂潮至今已经走过了 12 个年头了，集团化、规模化和企业所 有制结构多元化战略思路日渐清晰。既然谈到了啤酒行业的资本市场运作，就让我们看看 各家上市啤酒公司 07 年到 09 年的相关数据。从中我们会发现一个有趣的现象，行业霸主 并不一定是样样称雄。 首先是流动比率（CR）和速动比率（QR ）, 企业短期债务偿还能力的参照指标：（如 图 1-1） 图 1-1 2007-2009 年度流动比率 图 1-2 2007-2009 年度速动比率 流动比率和速动比率结合能够更有效的衡量企业偿还短期债务能力强弱。单从 09 年的 情况看，惠泉啤酒成为短期偿债能力较强的企业可谓是独霸第一梯队，和其他企业相比惠 泉啤酒具有区域垄断优势，在福建当地惠泉啤酒的知名度和美誉度是占有绝对主导地位的。 全产业链的本地化优势被惠泉啤酒展现的淋漓尽致，产供销的本地化让整个链条变得短而 精。当然企业规模和性质的不同以及指标内涵的复杂性，对短期偿债能力也有一定的影响 因素，不能单纯的通过几个比率轻易下结论，在此我们只对结果进行一个展现。 其次，EVA（经济附加值）的热潮还未刮过，CVA（现金附加值）又成为了新宠，作为 投资者衡量企业价值的新方法。CVA 和 EVA 最本质的不同在于，CVA 是基于现金流量来评 价企业战略价值的，可以相对客观的评价出企业的战略价值。 （如图 1-3） 2007 2008 2009青 岛 啤 酒 76,289,772 1,096,401,881 2,926,530,823 重 庆 啤 酒 55,684,380.86 25,589,015.53 42,931,941.60惠 泉 啤 酒 16,659,539.71 40,886,675.27 161,793,355.21 兰 州 黄 河 -68,874,589.91 97,009,365.90 12,771,333.72燕 京 啤 酒 764,748,479.97 -313,864,672.05 163,745,691.66 品 牌 年 份 (单 位 ： 亿 RMB) 图 1-3 2007-2009 年度 CVA 简单的来讲，CVA 为正代表战略投资为投资者创造了价值，反之则代表耗费价值。我 们不难看出 2009 年啤酒上市企业在经历金融危机，银根紧缩的重创下依然在为投资者创造 价值，从中我们也多少探究到啤酒行业资本市场活动频繁的原由。 以上是我们通过财务数据角度对啤酒行业资本市场进行的分析，接下来我们站在人力 资源角度对啤酒行业的人工效能进行一个简要的了解。人均净利润体现的是企业净利润与 员工规模之间的比例关系，单位员工创造的净利润越高其人工效能的竞争优势也相对较高。 （如图 1-4 说明：图中涉及到的外资企业数据均是根据 2009 年 12 月 31 日美元/ 欧元兑换 人民币汇率换算） 图 1-4 人均净利润（单位：元） 和世界三大啤酒巨头相比中国的啤酒龙头企业可谓是喜忧参半，喜的是中国已经有企 业可以超越国际巨头的人均净利润，提升人力效能最优化资本配置，忧的是和行业领军企 业相比中国企业的人均净利润就绝对值而言差距还是很大的。通过这张图我们惊喜的发现 中国企业人均净利润的佼佼者不是一线大品牌而是重庆啤酒，也许这可以为三雄逐鹿重庆 啤酒股权找到一个合理的解释。 用波涛汹涌、惊涛骇浪这些词来形容啤酒行业的资本市场绝对不为过，收购、吞并、 出让等等资本运作从来没有被啤酒消费的季节属性影响。从单项的一些财务指标来看我们 发现很多二线品牌的表现“出乎意料”的良好，这和一线品牌以及跨国企业的注资、先进管 理理念的引入以及企业本身的区域化优势是分不开的，像重庆啤酒最大的股东就是全球霸 主 Carlsberg，惠泉啤酒在福建无可睥睨的市场占有率，黄河啤酒凭借其“优质麦芽主产地” 的地理优势牵制着各方势力。收购当地知名的啤酒企业是市场扩张最迅速、最强势的做法， 也是很多一线品牌普遍采用的方式，但是在我们在悍享资本市场风起云涌的同时，我们也 应该意识到除了战略定位和抢占市场份额之外，企业的获利能力和价值创造能力也是投资 方需要慎重考量的因素，人力资源最优化配置和资本运作应该是同等重要的。因为“21 世 纪最贵的是人才！” “姐炫的不是寂寞是品牌” 世界杯 80 年历史上第一次出现了来自中国内地的赞助商。6 月 11 日南非世界杯拉开 战幕，中文哈啤的 LOGO 广告牌出现在 64 场边比赛中 4 场赛场周边的 LCD 广告牌上，让广 大中国球迷眼前一亮。据悉, 收购哈尔滨啤酒的外资百威英博啤酒集团是这届世界杯的赞助 商之一, 并获得了南非世界杯官方会徽的使用权，根据赞助协议,由于“哈尔滨啤酒”是其旗下 子品牌，同样获得了南非世界杯官方会徽的使用权。因此，哈尔滨啤酒开展了一系列活动， 希望能使哈啤的品牌知名度提升。 后工业时代的主要标志之一就是概念营销，概念营销的最广泛体现非品牌营销莫属。 而品牌营销的目的或者说是愿景就是创造和提升品牌价值，品牌价值不仅仅是知名度的体 现，还是认知度、美誉度、忠诚度、追随度、持久度、信任度的彰显。在符号文化大肆渲 染的背景下，品牌价值所创造的利润已经呈几何倍数的高出商品的使用价值，这一现象在 中高端消费品市场尤为突出。作为消费品行业的一个细分，啤酒行业的企业尤其是运作良 好的外资跨国企业在市场运营方面都是自成一套体系的，百威的推广载体长期致力于运动 领域，打的是体育牌；喜力的传播载体则是与艺术联姻，贴的是音乐签；而青岛啤酒则借 助 2008 年奥运会赞助商身份成功的将年轻化因素注入品牌，完成青岛啤酒品牌“百年归零” 的革命。 2010 年 6 月 28 日世界品牌实验室（ World Brand Lab）在北京高调发布 2010 年中国 500 最具价值品牌排行榜 ，其中不乏脍炙人口的啤酒品牌，如图 2-1 品 牌 名 称 品 牌 拥 有 机 构 排 名 10年 品 牌 价 值 （ 亿 元 ） 影 响 力 发 源 地 上 市 2009年 产 量 青 岛 啤 酒 青 岛 啤 酒 股 份 有 限 公 司 23 426.18 世 界 山 东 是 591万 吨 雪 花 华 润 雪 花 啤 酒 （ 中 国 ） 有 限 公 司 30 377.26 中 国 辽 宁 否 710万 吨 燕 京 北 京 燕 京 啤 酒 股 份 有 限 公 司 56 127.59 中 国 北 京 是 467万 吨 哈 尔 滨 哈 尔 滨 啤 酒 集 团 有 限 公 司 261 34.22 中 国 黑 龙 江 否 300万 吨 图 2-1 2010 年中国 500 最具价值品牌排行榜涉及到的啤酒行业企业信息 该排行榜涉及到的啤酒品牌涵盖了行业内第一集团军的全部企业，由此我们也可以看 出品牌价值的重要程度。当然我们也发现，尽管都是上榜企业但是彼此之间的差距还是比 较大的，无论是排名、品牌价值还是产量就绝对值而言企业间的差量还是比较悬殊的。这 也放映了啤酒行业企业间发展的不均衡性还是普遍存在的，尤其是一线品牌和二、三线品 牌之间整体实力甚至无法用同一个数量级来衡量。 对于产品同质化程度和市场化程度较高的行业，品牌影响力是企业生存和发展的核心 竞争力之一，因此为了提升品牌价值各家企业可谓是各显神通。品牌认知对于品牌价值提 升是有比较大的推动作用，一线销售人员通过和终端消费者的沟通、终端的维护，标准化 的产品宣传口径，与品牌概念契合的市场活动开展等方式，尽可能全方位的展现企业整体 形象，以赢得客户和消费者的共鸣和关注。通过产品形象树立企业形象，让社会各阶层认 可企业和产品以提升品牌知名度和认知度。从中我们不难看出销售人员对于企业品牌价值 提升具有举足轻重的作用。换句话说，销售人员的数量与市场终端的覆盖范围和程度是有 关联性的。那么啤酒行业销售人员在全员中的占比是什么样的一种情况呢？如图 2-2，2-3 图 2-2 销售人员占比 图 2-3 生产人员占比 如果说销售人员和品牌认知有关联那么生产人员与产量之间也是有必然联系的。从总 的趋势上不难看出，销售人员在全员中的占比是稳中有升的，相反生产人员占比大体呈下 降趋势。青岛啤酒的生产人员占比是相对较低的但是其产量还是处在一个相对靠前的位置 上，生产高效的关联因素是多重的，比如规模化生产，先进的生产设备，生产人员的整体 素质高，等等。随着科技发展的不断深入，中国人口红利优势的不断削弱，中国的生产力 和生产效率的增长也将会开创一个新的纪元，单纯依靠“人多力量大”获取微利的时代已 经过去，产业升级，人员升级，设备升级，管理升级成为必然趋势。近年来，青岛啤酒从 生产导向型企业逐步向市场导向型企业转变；从“卖产品 ”向“ 卖品牌” 转变；从单纯扩大产 能向全面提升运营能力转变，这被青啤人称为“三转变”战略。为了匹配这一战略青岛啤酒 的整个人员构成也在发生着变化 生产人员的降幅快，销售人员的增幅快。 当啤酒企业在如火如荼的推进品牌化战略的同时，产品的品质也是不能忽略的重要因 素，否则品牌营销就会变成一种变相的“传销”，良好的品牌形象要靠过硬的产品品质维护。 所以生产人员和销售人员的占比应该在契合企业整体战略的前提下适度调整，盲目的减员 或是扩招都会给企业带来不同程度的损失。品牌的培养需要耐心和时间，同样企业人员结 构的调整也不是一蹴而就的。 “如果说企业是茶几，那么离职就是杯具” 春去秋来，人走人来，对于企业而言员工的流动是不可避免的，然而企业依然在致力 于通过各种方式方法吸引和保留优秀人员。首先让我们来了解一下消费品行业整体的人员 变动情况，如图 3-1，图 3-2 图 3-1 消费品行业离职率最大的部门 图 3-2 消费品行业离职原因排行 消费品行业由于其行业特性，人员的整体流动性在全行业里面还是处在一个比较频繁 的位置，生产和销售部门员工的流动处在一个较高的比率，在离职原因中薪酬低依然是一 个比较集中的离职原因。这样的现象同样出现在啤酒行业，作为季节性消费品，啤酒行业 也遵循“渠道为王”的运作模式，除了人们所熟知的“传统渠道”之外，新兴的超市、网 络这样的“现代渠道” ，前卫的酒吧、夜店这些“特殊渠道”都是啤酒流向终端消费者的通 路。一般渠道运作的阶段有三个，首先是渠道开拓、然后是渠道促进、最后主要是渠道管 控，由于每种渠道和进行阶段的侧重点不同，所以对于相关的人员要求也不尽相同。因此， 企业在不同营销战略之下对于销售人员的要求会有所不同，为了更好的鼓励销售人员开拓 新的市场，稳固现有现场提升整体市场份额，企业会在销售提点和提点基数上采取不同的 政策。销售提成是销售人员薪酬重要的组成部分，如果销售提点政策有所调整必然会影响 到销售人员的薪酬水平，再加之啤酒行业本身就是一个季节性比较强的行业，一些销售人 员对于市场发展持疑惑甚至悲观态度自然会选择离开。而一些握有优质销售渠道的二三线 企业资深销售人员则出于对自身职业发展考虑跳槽到一线品牌企业已获得更大的发展和平 台支持。 无论是在啤酒行业，还是消费品行业甚至是整个中国的生产制造业，产业工人的工资 和议价能力都是备受争议的，抛开社会民生问题不说，站在其为企业创造价值这一角度分 析，随着机器大生产和数控技术的不断深入中国产业工人的发展趋势是“总量上减少而质 量上提升” ，啤酒行业生产人员逐年递减的态势是这一趋势的有力证明，能够熟练操作各式 生产设备的一专多能的复合型高素质技术人才是未来行业选才的标准。技能低、学习能力 有限、思想观念守旧的传统工人必将被淘汰，在上图离职率统计中没有区分自愿与非自愿 离职。因此，由于产品升级和改造带来的辞退现象是不可避免。不过大部分产业工人的失 业属于结构性失业，因为在被淘汰的同时高素质综合性技术工人的需求缺口也越来越大， 专业院校培养方向与社会脱节，中国传统人才观对于产业工人的“偏见”致使现在技术性 复合型工人无论是从质量上还是从数量上都处在一个需要亟待发展的境地。 在了解了消费品行业整体离职情况的基础上，接下来我们选取消费品行业、零售批发 行业两个和啤酒行业有直接相关性的行业与啤酒行业进行比较，没有比较就没有鉴别，下 图直观的展现了啤酒行业的离职形状。如图 3-3 图 3-3 行业离职率 50 分位市场实践 啤酒行业整体的离职率在比较群体里面处于比较低的水平，无论是相对值还是绝对值 都处在正常可以接受的范围之内。正如我们上面所提到的，近年来为了提高产品竞争力， 从生产研发方面的菌种使用、原料投放、发酵工艺、糖化技术、产品口感；到市场营销方 面的品牌定位、渠道营销，各家企业在产品创新上可谓做足功夫。新工艺、新技术的应用 必定会淘汰原有陈旧的一些东西，人才的更新也是在所难免的。当然，啤酒行业在中国的 消费市场和潜在市场前景广阔，整个啤酒行业的资本运作比较灵活，获利能力具有优势， 这就使得啤酒行业企业在薪酬支付能力上具有一定竞争优势，这也是啤酒行业离职率相对 较低的原因之一。 了解消费品行业的整体信息之后，进一步来探究离职人员就职时间的构成。众所周知， 资历越老的员工离职会比司龄较短的同事给企业带来更大的利益损失，如果将隐性成本计 算进去价值负影响将会更大。人才的培养和啤酒发酵有异曲同工之处，啤酒过滤装瓶之前 必须要有一段时间进行发酵反应，从菌体生长到产物生成直至菌体自溶是一个完整的发酵 反应过程。一般企业需要 1 年左右的时间培养一个熟悉企业文化、运作流程可以独立完成 工作的员工（这里指需要具有一定技能的员工） 。经过 2、3 年的历练这些员工逐渐可以独 当一面，逐渐成为企业获利的生力军，逐渐进入到“发酵后期” ，这个时候的人才对于企业 是最宝贵的，也是企业当初培养他们的初衷。但是，醇香的 “成品啤酒”对于其他企业而 言也是“垂涎欲滴”的，任何企业站在自己的立场上都希望“不劳而获” ，自己培养的人才 被竞争对手高薪挖走成为了很多企业的隐痛。有些企业为了避免这样的损失甚至不再进行 人才培养而转向高薪挖角，致使企业人才梯队失衡为企业未来发展埋下祸根，那么啤酒行 业的离职人员司龄构成是如何的呢？如图 3-4 图 3-4 离职员工司龄分布 司龄越长的员工离职的原因会越复杂，如果说司龄较短的员工离开的主要原因集中在 薪酬低、发展受限、企业文化不契合这些零散且单纯的因素上的话，那么老员工的离职原 因就会综合考量各方面的因素进行权衡，因为老员工的离职要比新手承担更高的机会成本。 他们不仅要考虑薪酬水平，还要考虑未来的职业发展和适应新环境的能力、是否能够兼顾 工作和家庭等综合因素，所以说从一个侧面反应这些人的流动是非常慎重的，但是一旦做 出决定也是很难挽回的。资深员工的流失企业是需要反省的，尤其是关键人才和