robert kaplan和david norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统

robert kaplan 和 david norton 的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务 指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：1财务方面； 2企业内部营运与技术方面；3客户导向方面；4学习、创新与成长。 财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指 标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。 企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指 标有；产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能 力利用率等。 客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程 度、市场占用率、产品交送货率等。 学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度 之员工流动性、 员工培训 次数、工建议数量等。 以上几个方面的信息对企业组织的不断发展十分重要。正如卡普兰和诺顿指出的：成 功的组织管理，要求管理部门和经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。 二、 把非财务指标导入业绩评价系统的几点启示 （）变业绩衡量为业绩管理 业绩管理是一个相对较新的概念。传统的业绩指标只注重发现企业存在的问题，而不关注 企业的发展优势。业绩管理的主要目的是把企业的总体战略和战略目标清楚地传递给每个 雇员，使他们充分理解企业的 发展战略 ，以及己所扮演的角色。业绩管理还要确保企业 的业绩评价系统，有适应环境发展要求的能力、使持续发展的能力指标和战略目标相辅相 成。 企业的业绩评价系统对其战略的重要性日益突出，而非财务指标在业绩评价系统的出 现恰恰适应了这一发展趋势的要求。在市场竞争日趋白热化的今天，企业已不能把经济增 加值作为他们追求的唯一目标，他们不得不重视顾客的满意程度，强调自身学习和创新的 能力。这些与企业发展战略密切相关的非财务指标，尽管带有很大程度的不确定性，但对 正确评价企业的综合发展能力十分重要。以上几种业绩评价系统就明确指出业绩指标必须 与企业的总体战略相联系，否则将无法正确评价企业的经营业绩。也就是说，这几种评价 系统已开始尝试从业绩衡量向业绩管理的转移。如克罗斯和林奇在 1990 年提出企业的总体 战略应位于业绩金字塔的顶点。即只有在确切理解企业战略的基础上，才能开发出较为合 理的业绩评价系统。他们的评价系统特别强调了业绩管理是一个循环过程，这是业绩管理 区别于业绩衡量的关键所在。同时，卡普兰和诺顿在开发综合记分卡时，也把明确企业的 战略作为第一步。 （二）财务指标与非财务指标并重，关注企业长、短期发展能力 今天，企业组织的规模以及首席执行官对企业的管理形式都发生了巨大的变化，企业 组织变得多样性和国际化。首席执行官的流动性，使他们以局外人的身份进人企业，并被 期望带来法律和秩序，他们一旦被发现不称职立即解职（首席执行官的平均受雇期几乎是 10 年前的一半） 。为尽快取得骄人的业绩，满足股东利益最大化的需求，他们做决策时往 往侧重于那些可以量化并易于操作的财务指标。但这不可避免地造成他们只注重短期经营 效果指标，而忽视企业的长期发展战略，对顾客满意度、市场占用率和产品质量等非财务 指标视而不见。为全面反映企业对环境的适应能力和综合竞争能力，督促 职业 经理人关 心业的长期发展目标，将财务指标和非财务指标结合起来对企业的经营业绩进行综合评价， 是一个行之有效的方法。 （三）完善激励机制，调动各方面的积极因素 激励机制要求评价标准与评价者的劳动紧密结合，明确区分个人贡献的大小，充分调 动各方面的积极因素，奖优罚劣。因此，企业必须全面考虑他们的业绩指标对雇员的推动 作用，特别是从企业的战略和完成其目标的角度，评价雇员个人的贡献，充分体现差别原 则，不搞平均主义。评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。 三、确定业绩评价指标时需注意的问题。 在实际工作中，可供企业选择的业绩指标较为繁杂。而企业在制定业绩评价系统时， 并非选取的指标越多越好，过多业绩指标的存在势必产生信息过载。使每个业绩指标的重 要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小或过窄也存在同样的风险，会产生系统 机能失调。两者都会使企业的业绩评价系统失去其促进作用。 业绩指标提供的信息有时是混合性的。在业绩信息出现矛盾时，一般可采用以下两种 方法加以处理。第一种方法是以霍尔的观点为基础，即某个特定业绩指标的维持和改进不 应以牺牲其他任何标准为代价，否则，任何业绩都是不可接受的。第二种方法是把不同的 业绩标准加权以得出综合指标。加权方案以高层管理部门取得成功的偏好为基础。如美国 先锋石油公司综合记分卡的权数百分比分别是：财务指标 60，客户导向指标 10，内部 营运指标 10，学习、创新和成长指标 20。 在确定业绩评价指标时，还需要注意以下问题：（1）财务指标与非财务指标的协调； 财务指标主要体现股东利益的最大化，非财务指标更能体现企业的长远发展态势企业为正 确评价其综合实力，必须协调所选取的财务指标和非财务指标，找到最佳结合点，使其同 时兼顾企业的长短期发展目标。 （2）非财务指标自身的协调。在非财务指标的选择上，要 充分体现管理部门的发展要求，注意各指标之间的协调，达到事半功倍的效果。 四、对我国经营业绩评价方法的思考 近年来、我国陆续出台并实施了一些效绩评价体系，但效绩指标的设计均以财务指标 为侧重点，对非财务指标基本没有涉及。为推动我国业绩评价体系与国际接轨，探索在市 场经济条件下政府间接管理企业的有效方法，促进企业激励机制和约束机制的健全和发展， 1999 年 6 月。财政部等四部委颁发了“国有资本金效绩评价规则和国有资本金效绩 评价操作细则 ，对国有企业绩效的考核采用了新的评价指标和标准。这是我国首次由政府 权威机构颁发的既包括财务性定量分析指标，又涉及到非财务性定性指标的一套较为科学、 完整的企业经营效绩评价体系。 尽管评价指标的设计还存在这样或那样的问题，但它首次把企业的整体素质、内部控 制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统，并将工商类竞争性企 业效绩评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，还对指标采取了 综合评分的方法。这些对督促企业同时关注长短期发展能力、提高管理水平和改善