一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是

一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是： 沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧。 这就像我们小学学的112一样，是一个职业人士所需要具备的入门的基本课程。我 们从出生到成长，无时无刻不在和别人进行着沟通。 那么沟通是什么？每个人对沟通的理解是不一样的。对沟通的不同理解就造成了沟通困 难和障碍，最终导致沟通的失败。我们在实际工作过程中，不能有效沟通确实是最大的一 个障碍，是造成工作效率低下的一个非常重要的原因。 沟通即信息交流，是指信息与思想在两个或两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。 沟通释义 三类沟通： 机机沟通、人机沟通、人人沟通 广义的管理沟通： 即指“人人沟通”。 狭义的管理沟通： 是指管理组织中成员之间的信息交流。 企业中管理沟通的内容： 企业内部的沟通、企业与商业伙伴的沟通（商务谈判）、企业与政府和社团的沟通。 二、沟通有四个目的 1、说明事物 2、有效的传达你想要表达的信息 3、维持良好的人际关系 4、进行企图 三、沟通的类型 1.按组织系统划分： 正式沟通与非正式沟通 2.按信息传播的方向（沟通级别不同）划分： 上行沟通、下行沟通、平行沟通 3.按沟通网络的基本形式划分： 正式沟通有：链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通 非正式沟通有：单线型、饶舌型、集合型、随机型 4.按传播媒介的形式划分： 口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介 5 .按照功能划分： 沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通 正式沟通 非正式沟通 链式沟通网络 优点：结构严谨、规范 缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低 轮式沟通网络 优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性 特点：集中化程度高 缺点：成员满意度和士气低 Y式沟通网络 优点：中心成员(C)具有权威感和满足感 缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响 环式沟通网络 优点：成员满意度和士气高 特点：集中化程度低 缺点：信息传递速度较慢，准确性较低 全通道式沟通网络 优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性 特点：集中化程度低 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率 沟通网络和评价标准 口头沟通 非语言沟通 四、沟通方式 低 参与 咨询 推销 告知 高 低 听众参与的程度 高 听众风格决定模型听众风格决定模型 何时采用咨询/参与风格 你没有足够的信息 你需要他人的意见或建议 你需要听众提供或完善信息内容 何时采用告知/推销风格 你掌握了足够的信息 你不需要他人的意见或建议 你需要或想控制信息内容 五、沟通的特征 准确(Accuracy)：当你接近你的听众时，隐含之意是寻求信任。TRUST! 清晰(Clarity) 1、逻辑清晰(Clarity of thinking) 2、表达清晰(Clarity of expression) 简洁(Brevity) 活力(Vigor) 六、沟通的本质 Aristotle Rhetoric 理性(Logos)：本质上是对语言的要求。 感情(Pathos)：这是对你自己及他人感情的要求。 道德品质(Ethos)：实质上是指作为个人来讲，你是谁，你的员工、同事、老板有理由信任 你吗？ 道德品质(Ethos)最现代的一种说法：可信度(Credibility) 七、沟通的四项基本原则七、沟通的四项基本原则 (Petere Druck) 沟通是理解力(Communication is perception.) 沟通是期望(Communication is excepction.) 沟通创造要求(Communication makes demands.) 沟通和信息是不同的 (Communication and information are different and indeed largely opppsite.) 沟通的总原则 以情动人大于以理服人 人在理智与感情面前，宁愿选择感情 沟通的基本问题 心态 (Mindset) 沟通的基本原理 关心 (Concern) 影响编、解码的影响编、解码的 5个因素个因素 技巧 态度 知识 社会文化背景 渠道 沟通的六种态度之一沟通的六种态度之一 1、基本型 直截了当说出自己的想法和意见 沟通的六种态度之二沟通的六种态度之二 2、谅解型 同情对方，但仍然说明自己的需要 沟通的六种态度之三沟通的六种态度之三 3、提示型 过去的情况与现况有所出入 沟通的六种态度之四沟通的六种态度之四 4、直言型 提醒对方，其行为对你已经有了不良影响 沟通的六种态度之五沟通的六种态度之五 5、警戒型 告诉对方如果不改弦更张会有什么后果 沟通的六种态度之六沟通的六种态度之六 6、询问型 希望了解别人的立场，感受他人的愿望 十、沟通的功能 心理功能 社会功能 决策功能 对策型案例讨论 背景：你是一位优秀的下属，已经历了一段 繁忙的工作后，准备向你的经理提出 休假，而他将以你有更重要的工作要 做为由来拒绝你。 问题：1、逐一分析此次沟通中的各种要素？ 2、制定一个与经理沟通的方案以实现 你休假的目的。 讲授内容 人际沟通的含义 人际沟通的动因 人际沟通的类型 人际沟通的辅助手段 人际沟通的特性 人际沟通的行为 人际沟通的冲突与协调 人际沟通的障碍 突破人际沟通障碍 如何与不同类型的人进行沟通 一、人际沟通 所谓人际沟通，顾名思义就是指人和人之间的信息和情感相互传递的过程。它是群体沟 通、组织沟通、乃至管理沟通的基础。 从某种程度上来说，组织沟通是人际沟通的一种表现和应用形式，有效的管理沟通都是 以人际沟通为保障的。 握手判断人性格 五、人际沟通的特性 社会性 选择性 主动性 互动性 符号性 干扰性 七、人际冲突与协调七、人际冲突与协调 争论中的原则技巧 强调立场一致，比强调差异更好；（毛泽东在抗日时期） 强调有利于双方的条件； 先谈容易达成的共识； 把争论问题和解决了的问题，联在一起就容易达成； 用不同的方式谈同一内容 形成协议性条款 说服别人的具体原则 避免争论 分析：人性的弱点 从内心感觉上来，人都不喜欢批评，喜欢赞美，全然不顾这些批评、赞美是否公正。我们 不是一种讲逻辑的生物，而是一种感情的动物，我们的逻辑就象一艘小小的独木舟，在又 深又黑、风高浪大的情感海洋里漂泊。 九、突破沟通障碍九、突破沟通障碍 反馈技巧及影响源 技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式 影响源 1造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 3同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。 人际沟通三要点 让对方听得进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛适合吗? 让对方听得乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受 让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求 十、如何与不同人际风格的人沟通 判断对方的人际风格 分析型-决策时习惯问许多问题并迟迟不定，对细节把握较多，很少表露自己的感情。 和蔼型-讲话慢条斯理，微笑看者别人，明显的喜怒哀乐。 表达型-直来直去毫不隐晦，有夸张之嫌疑，热情、幽默、肢体语言多。 支配型-做事果断，表情呆板，说话用命令的口吻。 针对性的沟通技巧 针对分析型人-注意细节，适当的记录，用词准确，直接切入主题，不要有太多的眼神 和身体交流。 针对和蔼型人-迎合对方，保持微笑，面部表情丰富，话速要缓慢，频繁的目光交流， 可以用提问的方式。 针对表达型人-声音洪亮，配合相应的手势，表达直截了当，沟通后形成书面文字。 针对支配型人-直接切入主题，简明扼要，声音洪亮，语速要快，表情严肃认真，保持 强烈的目光交流。 情境讨论： 一个人打算坐公共汽车旅行，汽车上午10：50分离开9号港湾。现在是10：55分，一辆汽 车停在9号港湾站。这个人问：“这是9号港湾站？”另一乘客回答：“是的”。于是这个 人跳上即将开出的汽车。但是他乘错车了，这是一辆晚点的从9号港湾开往另一方向的汽 车。 分析：此人出了什么差错，什么地方出现了沟通障碍？ 组织的功能 组织与个人之间的关系 能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。 个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。 总结 二、管理沟通的特点 1、人与人的沟通主要是通过语言进行（也包括语言的文字形式）。 2、人与人的沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度和观点的交流。 3、心理因素有着重要意义。 4、在沟通中会出现特殊的沟通障碍。渠道的失真、错误的理解、心理障碍 三、管理沟通的作用 管理沟通作用： 交流信息 说服 激励 管理沟通的功能： 满足信息需求欲 心理保健 培养员工归宿感 五、组织内部环境要素与沟通 有形环境：组织内部结构、技术环境、物质环境和人力资源； 无形环境：组织文化、经营理念、管理哲学和高层管理者的管理风格。 对组织内部沟通环境可以从内部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。 六、组织架构与沟通网络 组织架构与沟通网络 组织内部正式沟通的信息流向（上向、下向、平行） 单向沟通与双向沟通 组织内部沟通渠道与媒介 正式沟通与非正式沟通 自测讨论：我如何与他们沟通？ 假设：你刚刚被提拔为某部门的经理，你很快与你的下属和同事建立了良好的人际关系。 但是，在你的部门有两位下属张三和李四总是把应该经过你的事情直接报告给你的上司。 这两位职工在公司的时间至少比你长10年，而且非常了解你的上司。 你是否要与他们谈论此事？你是否要与你的上司谈此事？为什么？如果要谈，你准备怎 样谈？ 与上司沟通的五大问题 问题之一：我的上司是什么类型的人？ 问题之二：我的上司是“上午人”还是“下午人”？（工作习惯） 问题之三：我是否在帮助上司实现他的目标？ 问题之四：我是否清楚上司对我的期望？ 问题之五：我是否尽全力使上司和所在的部门表现优秀？ 下属表达不同意见应遵循的原则 确切、简明、扼要、有重点，对事不对人 注意自己的位置与心态 不要强加于人 不要形成辩论 与下属沟通的障碍 上级存在的沟通障碍 1、认为下属应该做好 2、天天沟通、事事沟通，效率低 3、习惯于单向沟通 4、将沟通多少与关系远近联系 下级存在的沟通障碍 逢迎上司 夸大或隐瞒事实 害怕别人讥笑自己无能 习惯于听领导的 与下属沟通的形式之一：下达命令 遵循“5W1H”的原则 激发意愿 口吻平等，用词礼貌 确认下属理解 你会为下属做些什么 相应的授权 让下属提出疑问 问下属怎样做，可能的话，给予辅导 与下属沟通的形式之二：听取汇报 充分运用倾听技巧 约时间 当场对问题做出评价 及时指出问题 适时关注下属的工作过程 听取下属汇报也要采取主动 恰当的给予下属评价 与下属沟通的形式之三：商讨问题 可能出现的问题 1、认为下属的问题幼稚，不值得一听 2、认为下属的问题答案早就有了，不屑一顾 3、认为下属和自己商讨的问题不是下手应当关心的事 4、自己来下结论 5、对下属存在偏见 6、没有时间 7、和下属商量问题没有必要 如何与下属商讨问题 注意倾听 注意多发问和使用鼓励性的言辞 不要做指示 不要评价 让下属来下结论 事先制定好商讨问题的规划，防止跑题 与下属沟通的形式之四：推销建议 来自上级的障碍 1、害怕丧失权威 2、害怕把下属“惯坏了” 3、时间不容许 来自下属的障碍 1、拒绝改变 2、情绪处于低潮 3、不认为有必要 4、怕麻烦 如何向下属推销建议 当下属认同时的做法- 1、激发承诺 2、明确授权 3、让下属补充和完善 当下属不关心时的做法- 1、以正面态度肯定下属目前态度 2、以提出限制性问题的方式，将下属的精力集中起来 3、提出进一步建议，并要下属作出承诺 当下属怀疑时的做法- 处理真怀疑时的做法 1、让下属把疑问说出来 2、要说明特性和利益的关系 3、清楚下属现在最关注的利用是什么 处理假怀疑时的做法 1、确认下属是不是反对 2、确认下属是不是真的不关心 当下属反对时的做法- 处理误解 1、将原先对工作的描述改变为向下属询问的方式 2、利用领导身份直接告知下属对问题的看法存在偏见 处理真的反对 1、思考下属的意见是否有道理 2、将直接下达命令转化为询问的方式 3、如下属有道理，则进一步商讨 4、采取“以退为攻” 上对下沟通技巧 多说小话,少说大话. 不急着说,先听听看. 不说长短,免伤和气. 广开言路,接纳意见. 部属有错,私下规劝. 态度和蔼,语气亲切. 若有过失,过后熄灭. 上对下沟通建议 建议建议 1：多了解状况；：多了解状况； 赞美的技巧 赞美部下作为一种沟通技巧，也不是随意说几句恭维话就可以奏效的。事实上赞扬部下也 有一些技巧及注意点，提醒你留意。 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞美的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评部下的方法 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实 指责时不要伤害部下的自尊与自信 友好的结束批评 选择适当的场所 八、组织内部跨部门沟通-平行沟通 跨部门沟通的八个问题 问题一：作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？ 问题二：你认为跨部门沟通的主要障碍有哪些？产生障碍的原因是什么？ 问题三：一个人最关心的人是谁？ 问题四：在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？ 问题五：学员在各自公司的跨部门沟通中有何心得？ 问题六：作为一名优秀HR经理是HR专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？ 问题七：贵公司的各部门主管例会效果如何？ 问题八：对部门权限之间交叉地带的事该不该管？怎样去管？ 水平沟通为什么最难？ 过高看重自己部门的价值而忽视其他部门价值 不能设身处地对待其他部门的工作 失去权力的强制性 职权划分问题 人性的弱点-尽可能把责任推给别人 部门间的利益冲突-怕别的部门比自己强 水平沟通的方式之一：退缩 退缩行为的出发点 1、别人的需求与欲望比自己更为重要 2、别人有应享有的权力，自己却没有 3、你可贡献的才智有限，对方比你强 退缩行为的特点 1、怕积极而招致恶果 2、回避问题 3、说话拖泥带水 4、经常为自己找借口 5、语句中常出现过多的抱歉 6、经常使用自我约束的字眼 7、放弃自己的愿望 水平沟通的方式之二：侵略 侵略行为的出发点 1、自己的需求与欲望比别人更为重要 2、自己有应享有的权力，别人却没有 3、自己的才智与能力非常高，别人比不了 侵略行为的特点 1、懂的维护自己的权利，但所用方法已经侵犯了别人 2、忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受 采取侵略行为的原因及表现 采取侵略行为的原因 1、有“甜头” 2、出于个人的心理 3、忍无可忍 采取侵略行为的表现 1、惯于自我标榜 2、以威胁性的语气质问对方 3、用命令、威胁的口吻提出自己的要求 4、一味怪责别人 水平沟通的方式之三：积极 积极行为的出发点 1、必须坚持原则 2、捍卫权利与利益 3、按照职权与公司“游戏规则”行事 4、别人的任何行为都值得尊重 5、目的是把工作做好 6、一定有双赢的解决办法 7、多以“我”开头 8、说话简明扼要 9、区别事实与意见 10、提供不带强制性意味的建议 11、提出对事不对人的建设性批评 12、询问他人的想法、意见和期望 如何积极地沟通 坚持原则，维护权利 积极地提出要求 1、采取直截了当的态度 2、简明扼要、不必费心找借口 3、说明请求对方办事的理由 4、不必以奉承或利诱来推销自己的建议或请求 5、不认为拒绝、争执就是不给面子 积极地拒绝 1、直截了当回绝 2、说明拒绝的原因 3、不必连连道歉 4、说明你对此事的分析 5、请求对方给予进一步说明 积极地表明不同意见 1、明确地向对方表示反对 2、积极恳切地表示怀疑 3、说明你反对的理由 4、承认他人的观点 5、清楚地表明你赞成的和反对的 横向权力运行与部门之间沟通 横向权力在不同部门中的分配主要取决于这个部门是否处在权力流与信息流交换的中心位 置，是否掌握组织的资源，是否是不可替代的以及是否具有处理复杂、突发任务的能力。 部门之间的关系：合作关系、协作关系、制约关系等。 部门之间的冲突与协调沟通 部门之间的冲突来源：部门利益、横向权力维护、领导人个人因素等。 水平协调：协议协调、成立协调机构，如委员会制、制度协调、如管理流程和业务流程、 职位说明书等。 垂直协调：依靠组织的等级权威来完成协调，是上级对下级组织冲突进行的协调。 部门之间的沟通：正式沟通与非正式沟通。 如何协调部门之间的关系 部门之间的关系在很大的程度上是部门领导人之间的关系。 在目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，取得共识，这是协调的基础。 提升目标，增强相互之间的依赖，强调合作。 维护适度冲突，提倡合理竞争。 平行沟通技巧 彼此尊重,从自己先做起. 易地而处,站在彼的立场. 平等互惠,不让对方吃亏. 了解情况,选用合适方式. 依据情报,把握适当时机. 如有误会,诚心化解障碍. 知己知彼,创造良好形象. 平行沟通建议 建议建议 1：主动；：主动； 建议建议 2：谦让；：谦让； 建议建议 3：体谅；：体谅； 建议建议 4：协作；：协作； 建议5：双赢； 九、沟通形式分析- 正式、非正式沟通 正式沟通 优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要 的信息和文件的传达，团队组织的决策等，一般都采取这种方式。 十、组织文化与沟通 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有 本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 特征： 独特性 相对稳定性 继承性 发展性 塑造企业文化沟通点 根据客观规律塑造 根据组织的不同特点塑造 吸收古今中外的优秀文化 领导以身作责、员工齐心协力 十一、技术环境 -组织内部沟通的途径和媒介 发布指示（文件、通知、指令等） 员工手册、年度报告、规章制度 请示、报告、备忘录、信件等 会议、交谈、座谈会、接待日、意见箱 企业杂志、报纸、板报、简报等 电视、广播等 沟通技术：电话、电传、电子网络等 十二、管理沟通障碍分析 组织内的沟通氛围、组织文化、管理者的沟通理念和员工的沟通意识。 组织架构与沟通网络。 地位差异和不同的角色。 心里障碍，如态度、个性、情绪，相互之间不信任。 个体在沟通过程中易出现的障碍。 十三、有效的管理沟通 建立组织内部沟通机制 开放的沟通环境 正确的沟通理念和强烈的沟通意识 畅通的沟通渠道 及时的传递、充分和不失真的信息、积极的反馈。 组织内部沟通机制 沟通政策（企业文化、管理理念、领导风格、组织特征等） 沟通对象与基本内容（使命、远景、发展目标、各项政策与规章制度、行为规范、待遇等） 沟通渠道（正式沟通、非正式沟通、各种媒介、现代沟通技术）与沟通反馈 沟通制度沟通机制的运作：沟通制度、沟通策略与技能 启 示 如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份等去进行沟通； 在沟通过程中，请试着去适应别人的思维框架，并体会他的看法； 你的目标是要沟通，而不是要抬杠。 十四、组织与组织之间的沟通途径 公关方略 CI策划 客户沟通 商务谈判（另讲） 公关方略 所谓公共关系是一项通过预测、计划与组织，实施与本组织的各类公众的经常性的双向沟通， 积极建设本组织在公众中的良好形象，以建立以本组织生存与发展的有利环境，实现本组 织与公众的共同利益与目标的管理活动与职能。 PR=P（自己）Personal+R（被人认识）Recognize 外求发展，内求团结！ 公共关系三要素： 企业公共关系图： 公关的系列活动： 沟通与公关 思想体系要素： 公关与营销 在企业发展过程中的作用： C I策划 “形象”是指能引起人们的思想或情感活动的具体形状和形态。 五星红旗、天安门、长城、孙悟空、熊猫； 星条旗、自由女神、白宫、牛仔、米老鼠、可口可乐； 太阳旗、富士山、和服、樱花、相扑、木屐。 企业形象的构成 产品形象 市场形象 经营者形象 员工形象 体制形象 环境形象 其他形象 客户沟通 “客户至上！” “客户是上帝！” 企业只有拥有客户，才能赢得市场！ 企业必须与客户加强沟通，走进客户的心，使客户成为企业不可分割的一部分。 （一）企业与客户信息沟通的基本载体（一）企业与客户信息沟通的基本载体 产品和服务产品和服务 提供优质的产品和服务企业与客户信息沟通的根本所在 ： 1、提供客户可感觉的最优质量。 质量是用户感觉的，厂家是为了满足用户的这种感觉。 2、质量要考虑道德和传统风俗 。质量是实际的，也是道义和美学的，并且是感性和主观 的。它是一种出乎意料的微妙的感觉，能使用户感到设计者和生产厂家对客户的关心。 3、优质服务的价值。 世界上根本不存在什么一般商品。各种商品的服务都可以有自己的 特色。 （二）与客户沟通的技巧 1、直接接触沟通，收益多多 2、微笑服务创造奇迹的沟通手段 3、以人的温情代替机器的冷漠 4、“小题大做”，立足长远 5、给客户打电话 6、充分利用信函 7、倾听客户的意见 老虎型 典型的表达方式： 1、常用我，少用你我认为，我觉得，我想要， 我不准，我决定 2、命令是多于尊重的词句你一定要，你不准， 没有商量余地，找我的话做，不要说了 3、理性用辞多于情绪用辞 4、表情严肃，笑容较少甚至不苟言笑 5、声音音调维持强势，起伏不大 猴子型 典型的表达方式： 1、常用“我们”试图呼朋引伴 2、常用恭维的字眼真不得了！好棒！ 真服了你了！ 3、说话新鲜活泼、调皮、新潮 4、爱开自己的玩笑 5、表情夸张丰富，手舞足蹈，跑来跑去 6、喜欢与人的身体接触拍肩搭背，拥抱 海豚型 典型的表达方式： 1、常用你，少用我你认为怎样，你决定好了， 2、常用不确定词语我不知道，不确定， 没把握，或许吧 3、只有被命令，很少命令人 4、安静的时候居多 5、表情柔和，稳定，很少大笑 6、肢体语言比较节制，变化不多 7、喜欢用致以不确定的口气 猫头鹰型 典型的表达方式： 1、沟通前先准备一堆资料 2、声音声调平庸中等，不带感情 3、眼神固定，大多时看资料或桌面 4、没什么情绪起伏或表情 5、说话字句很短，甚至用很多单字 6、很少与人肢体接触 第四讲 表达与演讲 内容结构： 第一节 表达 向谁表达听众分析 表达什么内容分析 不良表达 有效表达的要点 第二节 演讲 演讲的要素 演讲的结构 演讲手册 演讲的技巧 第一节 表达 一、向谁表达听众分析( Audience Analysis) 我的听众是谁？ 我与听众之间的关系怎样？ 听众的态度如何？ 听众已知道多少？ 我的建议是为了听众的利益吗？ （一）我的听众是谁？（一）我的听众是谁？ 他们是你想要对之采取行动的人应买你产品的客户、你需要其停止讲话的上司、可以达到 更大生产率的员工。 主要听众 包括主要决策者及其它你需要获取他们支持来实施计划的人； 次要听众 包括将受到你计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人。 常见的误区 1、听众错位 应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通 应该与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通 应该与下属沟通的，却与同级或上司进行沟通 2、沟通渠道错位 应该会议沟通的却选择一对一沟通 逐级报告与越级申报的混淆 3、不讲沟通场合 应该一对一沟通的却选择会议沟通 4、内部沟通与外部沟通的混淆 应该是公司内部沟通的却变成了外部沟通 （二）我与听众的关系怎样？（二）我与听众的关系怎样？ 你向下属表达 你向上司或客户表达 你向同事表达 你向混合听众表达 （三）听众的态度如何（三）听众的态度如何 积极的听众(Positive) （支持理由：朋友、与是非没关系、以为你的想法得到很多人的认可） 中立的听众(Neutral) 敌意的听众(Hostile) (你的成功会使同事付出一定代价、上司不希望你光芒四射、同事嫉妒、不喜欢你) （四）听众已知道多少？ 我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础？ 听众要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息？ 我能否用听众能理解并做出反应的语言来表达？ (五五 )我的建议是为了听众利益吗我的建议是为了听众利益吗 ? 利益的链条 -金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事 推销的是利益而非内容推销的是利益而非内容 （ Sell Benefit;Not Features.） 二、表达什么内容分析 同上司的沟通 1、汇报工作 2、提建议 3、商讨问题 同下属的沟通 1、命令 2、批评 3、讨论 水平沟通 1、求助别的部门 2、其他部门求助于你 3、突发事件形成的部门工作关系 三、不良表达 准备不充分（预先没准备、没计划） 表达不当（语言比较粗俗、触到听众痛处的话、高兴之余，说出不应该说的话） 不注意听众的反应（听众反应：不断看手表、不时改变坐姿、打断你的话） 时间与地点不恰当 错误的身体语言（眼睛游离不定、看表、手里玩笔、纸条） 自己对所表达内容不感兴趣 四、有效表达的要点 选择一个恰当的时间 有一个恰当的地点 考虑听众的情绪 表达应当确切、简明、扼要和完整 使用听众熟悉的语言 强调重点 语言与形体语言表达一致 检查听众是否明白你的内容 改述或重复 建立互信的气氛 第二节 演讲 一、演讲的要素 演讲的三要素：信息、演讲者、听众 信息 信息可以由演讲者与听众共同分享。演讲中的信息，主要是言语信息。 演讲者 演讲者是信息的发源地。演讲者主要以言语传递信息，还用动作、手势、姿态、表情 等传递非言语符号的辅助信息。 听众 听众是什么人 目标是什么 (一) 听众心理的四个特点 1听众对信息的接受具有选择性 ； 2听众心理是独立意识与从众心理的矛盾统一； 3“名片”效应与“自己人”效应； 4首因效应和近因效应。 (二) 听众的构成 Your superiors 上级听众 Your colleagues 同事听众 Your team 班组听众 A mixed audience 混合听众 A hostile audience 不友好的听众 An international audience 国际听众 在演讲的整个准备过程中，演讲者思想上要一直想着听众 演讲者要列出其对听众了解的清单 演讲者可以假设 演讲者要抓住并使听众保持对演讲的兴趣和想象力 演讲者要对听众注意力进行再刺激 听众容易记住结构形式清楚并得到重复强调的内容 演讲者通过听众的耳闻目睹进入听众的记忆 听众的记忆曲线 记忆曲线的提示记忆曲线的提示 从记忆曲线中我们可以看出不能期待听众对一个1-2小时的报告自始至终保持兴趣。 因此，再组织信息的时候应该特别注意开场和结尾，把最重要的内容注入到开场或融入 到后面的结尾部分，切忌淹没在中间部分。即使有需要安排在中间，也要适时通过特殊方 式唤起注意，如图例等。 比如演讲的设计讲究凤头、猪肚、豹尾； 春晚的安排。 （三）目标 演讲者应当能用一个短句写下其演说的目标 比如： “获得对第34号项目的资金批准认定。” “说服这位顾客购买我们一台电脑。” “告诉我的集体今年公司成果怎样。我们为什么要做得更好。” 然后演讲者要判定他(她)是否要尽力向听众： 施加影响 告知情况 传授知识 演讲是一个双向沟通过程 三、演讲手册 （一）准备（一）准备 （二）结构（二）结构 （三）传递（三）传递 （四）图表（四）图表 （五）团体发言（五）团体发言 （六）处理问题和答案（六）处理问题和答案 四、演讲语言的运用技巧 （一）语言表达的三个基本要求 准确精炼 上口入耳 形象生动 （如“望梅止渴”） 比喻 （林肯的著名演讲裂开的屋子） 引用 设问 反问 排比 （二）有声语言的运用技巧 声音 重音 “我请你吃饺子” “我的猫坐在席子上” “我没说他偷了我的书” 吐字 有声语言的运用技巧 有声语言的运用技巧 停顿 语法停顿 逻辑停顿 “养猪大如山老鼠头头死” 我们的目的一定要达到 我们的目的一定能够达到 心理停顿 节奏（轻快型，持重型，高扬型，复合型） （三）身体语言的运用技巧： 表情眼神 看着听众说话 与听众的目光进行实在性接触 多种眼神并用 身体姿态、手势 第五讲 EFFECTIVE LISTENING 讲授内容 倾听概述 倾听中的障碍 倾听中的反馈 如何提高倾听效果 松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。 艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为 你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业 内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。 玛丽凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张 嘴巴的缘故吧。 “听君一席话，胜读十年书” 实用范例 卡内基有这样一段亲身经历： 在一个宴会上，他坐在一个植物学家的身旁，很专注的听植物学家和他谈论各种各样的有 关植物的故事，而卡内基几乎没有说话。可是分手的时候，那位植物学家却称赞卡内基是 一个最有意思的谈话家。 认真倾听别人的谈话，会给别人留下很好的印象。 第一节 倾听概述 一、倾听的重要性 倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任 二、管理者倾听的特点和类型 特点： 用心去记忆 感受其背后的本意 用意识理解本意，用情感体会感情，用身体语言给予回应 对象： 顾客 员工 上级 组织外部倾听对象 倾听顾客的需要和意见 例：一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一 大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女 客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按 技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。 但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。”女客户满意地点点头说： “那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例 外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。” 倾听员工的意见 对话一： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗 一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨 了! 下属：我们不会忘掉这事儿的! 对话二： 下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗 一遍，我和伙计们都不情愿。 老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba? 下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。 老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗? 下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾 客加班赶订单。 老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都 有饭碗的原因。 下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。 老板：谢谢，Bubba。 如何有效倾听上级谈话 1克服下属常有的“不安全感” 2集中精力用眼神与他交流 3用简短的一两句话或一两个词复述 4简短、及时地记录关键词 5、注意一些细节 6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听 7、注意分辨上级真正的命令和一时快语 第二节 倾听中的障碍 封闭思维 你拒绝维持一种轻松、赞许的谈话气氛吗? 你拒绝与他人观点发生关联或从中受益吗? 固执己见 你是否在表面上或者内心里与发言者发生争执? 当发言者的观点与你有分歧时，你是否表现得情绪化? 缺乏诚意 你在听讲时是否避免眼神接触? 你是否更多地关注说话人的内容而不是他的感情? 厌烦情绪 你是否对说话主题毫无兴趣? 你是否总对说话者不耐烦? 在听讲时你是否做着“白日梦”，或者想着别的事情? 用心不专 你是否关注说话人的腔调或习惯动作，而不是信息本身? 你是否被机器、电话、别人的谈话等噪音分心? 思维狭窄 你是否专注于某些细节或事实? 你是否拼命想理出个大纲来? 三、如何克服倾听者的障碍 (一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做 的安排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 (二) 克服误解障碍，可从以下几点着手： 1. 不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有 无道理。 2. 消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 3. 考虑对方的背景和经历。 4. 简要附属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。 第三节 倾听中的反馈 一、反馈的特征与技巧 双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询 技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式 二、反馈的障碍源 1造成上下级反馈不畅的主要原因是他们之间的上下级关系。 2第二个影响反馈的障碍来自双方的竞争感。 3同事之间常常因为一些左右为难的事情，无法有效地进行反馈。例如： (1)沟通一方或双方认为没有反馈的必要，因为彼此没什么需要相互学习的。 (2)两人都以为别人会提供反馈。 (3)双方存在竞争感，低信任度导致信息无法共享。 (4)文化背景不同造成的反馈障碍。 (5)当对方提出他遇到的困难时，我们常常立即回应，开始分析或试图解决问题。 (6)有些因素会阻碍小组，而不是个人之间的反馈交流。 阻碍反馈的回应 命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完成报告，是吗?” 劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。” 审问 “为什么不告诉我你没明白指令呢?” 可能的积极回应：陈述自己的感受 “我很失望工作还没完成，而且担心是否能如期交工。” 阻碍反馈的回应 将问题缩小 “你认为那项任务很糟糕。但你看看我这周得做些什么。” 可能的积极回应：要求提供信息或澄清问题实质 “任务的哪些部分看来最难解决?” 建议 “噢，你为什么不把每件要做的事都列一清单，然后看看哪些项目最重要呢?” 可能的积极回应：帮助共同解决问题 “有什么我能帮忙的吗?” 第四节 如何提高倾听的效果 一、如何提高倾听效果 1. 投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期 鼓励 恰当的身体语言 倾听的“身体语言” 可以示意，使周围的环境安静下来 身体坐直，拿出笔记本 身体前倾 稍微侧身面对对方 眼睛集中在对方身上 有电话时，告知对方一会儿再打 不要东张西望，若有所思 不应翘起二郞腿、双手抱胸 2. 理解 听清全部信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “倾听”对方的身体语言。（僵硬型、厌烦型、焦虑型、兴奋型、欺骗型、高傲型表情） 3. 记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记 4. 反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧运用。 正确的发问方式 开放式发问（用范围较大的问题获取信息；不想要答案也要提问。） 清单式发问（一系列问题） 假设式发问 重复式发问 激励式发问 封闭式发问（是不是、哪一个、有没有、是否） 应避免的发问方式 逼迫式发问 （你认为效果好，但效果不是不好吗？） 组合式发问 （我的问题一是-二是-三是-） 含糊不清式发问 （你所说的我不太明白，然而-可是你能-？） 第六讲 反馈 讲授内容 反馈及常见问题 如何给予反馈 如何接受反馈 一、反馈及常见问题 反馈： 在沟通过程中，信息接收者向信息发送者做出回应的行为。 常见的问题 ： 问题一-不反馈 后果1 ：信息发送者不了解接收者是否准确的接受到了信息； 后果2 ：信息接收者无法澄清和确认是否准确的接受到了信息 问题二-将表达当成反馈 问题三-消极反馈 二、如何给予反馈 针对对方的需求 反馈应当明确、具体，提供实例 尽可能多一些正面的、有建设性的反馈 需要把握时机 集中于对方可以改变的行为 对事不对人，使用描述性的而不是评估性的反馈 考虑对方的接受程度，确保理解 三、如何接受反馈 倾听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，询问实例 总结接受到的反馈信息，以确认对它的理解 向对方表明你将如何采取行动 尽力理解对方的目的 （我看可把该方案放在一边-即停止方案） 技能训练： 作为一名管理者，针对下属所说以下的话，你将如何做出反应？并将你的反馈在小组内进 行交流。 1、一名灰心丧气的部门主管汇报正在进行的项目情况时说：“楼上的那些人（其上司）为 什么不预先多给我们一些有关这个项目的信息？” 2、一名忐忑不安的下属对经理针对其糟糕的报告做出反应时说：“我的确想做好工作，我 只是不知道错在哪里？” 3、经理针对过去一年半的时间进行第三次员工业绩测评后，有员工评论道：“我在这家公 司9年了，但好处从来轮不到我。” 第七讲 如何与上下级沟通 向上级进行自我 推销的基本技巧 1、1 注重第一印象 技能1 ： 正确的握手 提醒您：说一百句话，不如用力握手一次。 让上级先伸手 握手要有力 握手要热情 技能2 ： 保持最佳谈话距离 提醒您：空间距离是沟通中的一种无声语言。 尽量走到上级跟前谈话 与上级保持一米左右的距离 根据上级具体情况确定谈话距离（女性距离大些） 技能3 正确的谈话姿势 提醒您：真诚的微笑是社交沟通的通行证 选择最佳相对位置（避免面对面） 眼睛注视上级 谈话时不要环顾四周 保持笑容 挺直腰板 技能4 处理交谈中的小冲突 提醒您：服从是对上级最好的赞美 提醒您：“争”是人类愚昧短视的一面，它的所得永远赶不上所失 及时进行自我批评 “坐在一条板凳上”说话 不要告诉上级你更聪明 提高应变能力 技能5 如何交换名片 提醒您：让对方记住自己的名字，是建立人际关系的起跑点 接递名片要热情大方 当面阅读名片 关于名片的不懂之处当面请教 递交自己的名片时态度要谦恭 将上级名片妥善保存 技能6 如何挽回不好的第一印象 提醒您：亡羊补牢，为时未晚 及时向上级澄清事实 主动创造机会弥补失误 借机显露一下身手 用优秀的业绩改变上级对你的认识 实用范例 小张是一个刚上任不久的部门经理。在未得到通知的情况下，上级主管和公司老总都来听 小张的产品汇报。小张由于前段时间忙住房的原因，没好好准备，结果汇报非常不成功。 领导很失望，小张也很泄气。经过反复思考，小张决定找个机会来弥补自己的失误。两个 星期后，小张精心准备了一次报告，来到主管的办公室，说：“我想做一次报告，请领导 和同事没指点指点。”主管见小张既谦虚又诚恳，便欣然同意：“好那就定在星期五吧。 ”由于小张进行了精心的准备，报告很成功。会后领导们感叹：“是个好苗子有培养前途。 ”从此，领导便将小张作为业务骨干进行重点培养，同事们也对小张刮目相看。 1、小张挽回第一印象的成功之处在哪里？ 2、如果他一味向上级解释，效果如何？ 1、2 了解上级需求 技能1 如何让自己的态度得到上级的认可 提醒您：态度的认可，即时对人品的认可 经常向上级汇报自己的工作进展 努力将本作工作干好 理智地对待工作中的不快 不要一味埋怨别人 勇于接受新的挑战 技能2 如何强化自己 在上级眼中的形象 提醒您：相对于语言，有力的行动更能打动上级的心 讲究工作效率 独立面对困难 简洁有力的报告工作成果 主动向上级提议 竭尽所能帮助他人 技能3 如何表示自己对上级的忠心 服从上级的命令 维护上级的形象 与上级保持良好的沟通 主动为上级分担重任 不要逃避，帮助上级度过难关 在上级感情脆弱时给予安慰 技能4 如何赢得上级的接纳和尊重 提醒你：一个人的胸怀能容得下多少人，才能赢得多少人 学会尊重上级 切忌奉承，不卑不亢 态度自然，不必