【仪征】如何创新员工培训体系,系统开展核心人才的培训和培养

如何创新员工培训体系，系统开展核心 人才的培训和培养 XXXXXXXXXX 公司 XXXXXXX 二一二年九月二十日 如何创新员工培训体系，系统开展核心人才的培训和培养 XXX XXXX 摘要：随着经济和社会不断进步，各行各业对人才的需求，也呈 现多元化的 发展趋势。面对日趋激烈的人才 竞争，从前瞻性的角度，开发和储备各类人才十分重要。根据本行业发展趋势、企 业发展需要，引出创新员 工培训体系，系统 开展核心人才培 训和培养的方式方法。本文探 讨了 优秀企业的人才培养模式，谈核心人才 培训机制在移动公司建立的一些可行方式，提高企业的核心竞争力。 关键字：培训需求分析，人才，培训规划 1 研究背景 随着中国通信行业技术变革及世界经济一体化进程的加剧，使国内各运营商由产品的 竞争，转为全业务下同质化产品的竞争，品牌与产品不能给企业带来竞争优势时，按现有 运营模式下，企业的人员素质成为企业竞争优势的主要来源。如何有效地进行人力资源开 发，提高员工的素质，改善员工的工作绩效，己经成为通信行业各运营商获取竞争优势的 关键。 随着经济和社会不断进步，各行各业对人才的需求，也呈现多元化的发展趋势。从前 瞻性的角度，开发和储备各类人才十分重要。对员工进行有效的培训，是让员工最快适应 工作岗位，开发工作潜力的最好方式。但培训不仅仅是简单的做一次授课，从培训需求的 调查和识别到培训的设计与执行，以及最后的培训效果的评估，这是一个紧密相接的系统 过程，只有过程的每个环节都做好了，才能真正保证培训最终目的达成。对于一个可持续 发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须 在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位，企业需要可持续发展，人才 同样需要可持续发展，只有这样才能保证企业发展的良性循环。 企业的快速、健康发展很大程度上依靠核心人才的协力带动，所以，对核心人才的培 训和培养，对企业实现可持续发展十分必要。 2 培训规划及培训需求分析的理论基础 在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及主客观多种因素的 影响，是企业面临一系列的新困难和新问题，当它们只有通过培训才能解决或才能更好地 解决时，培训需求就应运而生。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为 什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。 培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实 施培训 的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重 要，是使培训工作准确、及时有效的重要保证。 2.1 培训规划的步骤和方法 制定培训规划是个复杂的过程。简单可归纳为九个步骤。每个步骤都有自己的目标和 实现目标的方法。在实践中，这九个步骤是不能截然分开的，培训者可根据自己的需要确 定各个步骤的先后顺序，也可以调整是否跳过或重复其中一个步骤。主要如下： （一）培训需求分析 （二）工作说明 （三）任务分析 （四）排序 （五）陈述目标 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验 2.2 培训需求分析的内容 企业的培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的 资料后，就要从不同层次，不同方面、不同时期对培训需求进行分析。 培训需求的层次分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。 战略层次，是要求随着企业变革速度的加快，要将目光放长远，不仅对企业的过去和 现在进行培训需求分析，还要重视对企业未来进行培训需求分析。 组织层次，主要为根据企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题， 并确定培训是否是解决问题的最佳途径。 员工个体层次，确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要 求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。 2.3 培训需求分析的实施程序 （一）做好配需前期的准备工作 1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持密切联系 3、向主管领导反映情况 4、准备培训需求调查 （二）制定培训需求调查计划 1、培训需求调查工作的行动计划 2、确定培训需求调查工作的目标 3、选择合适的培训需求调查方法 4、确定培训需求调查的内容 （三）实施培训需求调查工作 1、提出培训需求动议或愿望 2、调查、申报、汇总需求动议 3、分析培训需求 4、分析和输出培训需求结果 （四）分析与输出培训需求结果 1、对培训需求调查信息进行归类、整理 2、对培训需求进行分析、总结 3、撰写培训需求分析报告 3 某省移动公司培训情况分析 以某省移动公司为例，深入探讨员工培训工作的现状、不足及改进措施。 3.1 某省移动公司培训工作现状 3.1.1 年度培训概况 某省移动公司按公司培训需求，每年年初开展各项培训需求调查，搜集全省员工培训 需求状况，进行汇总分析，特别将培训资源向一线营销人员倾斜，提高营销人员培训占比， 开展各类核心营销人才培训。由省至各地市公司，已经制定了较为完善的员工培训年度计 划，年初制定、全年执行。 但就制定年度培训工作计划的效率和信度来看，效率较低，信度也不够准确。从省公 司分派任务到各地市公司收集培训需求，再由各地市公司向各部门、各县市分公司下一级 收集。往往出现培训需求人员不能够得到对口、切实提高能力的培训课程。且各地市需求 不一，在省公司汇总分析培训需求时，往往不能完全匹配实际需求。 3.1.2 培训组织建设方面 近年来，一线人员人数不断扩大，提出了更高的培训需求。员工能够切实体会到公司 的培训力度。特别针对营业人员、班组长、客户经理一线人群的营销类课程，加入了经验 分享、实际情景操作的课程。培训的内容、形式不断的深化。对于表现优秀的员工，还可 以参加提升培训，再次巩固知识。 除省公司外，各地市公司充分利用公司自有优秀人才资源，组织市公司培训，更加方 便集中各县级市分公司员工进行集中培训。同时加大外聘讲师巡讲、内部讲师经验式授课 的力度，让更多的优秀人才得到熏陶。 除了集中面授，中国移动建立了网上教育系统。2011 年，网上教育系统全面升级为中 国移动网上大学。课程更加生动，且实用性强。分类细化，根据员工自身所在的不同专业， 可以选修本专业课程。如想要了解其他专业的知识，也可以得到满足。 3.1.3 课程体系项目建设情况 根据移动公司员工工作内容和形式区分，大体可分为三类：营销类、管理类、技术类。 目前针对三大类培训需求员工开展的课程较完整明确，但层次不够明显。例如，对于 基层单位来说，一线人员，特别是一线的管理人员，需同时具备营销类、管理类技能。优 秀的一线管理人员培养不易，虽有适时的人力资源方面的人员流动，但基本优秀的一线管 理人员会在本职位上度过较长时间。那么对于这批一线管理人员，每年的重复培训，内容 并无明显层次区分，易造成培训资源的浪费。 3.1.4 内训师资源管理情况 2010 年起，某省移动公司按照分层铺开、全面建设原则，公司在技术专业领域建设省、 市两级四个梯次的专家队伍近 90 人，实现技术领域全覆盖，并组建专家后备队伍 60 人， 形成梯次分明、技术分层的专业人才队伍及基础扎实的技术人才储备。 深化管理层、技术层和基层三支内训师队伍建设。管理层内训师在 2009 年人均实现授 课一门的基础上，通过外派学习等方式分层培养，优选一批承担公司内部有计划的教学任 务；技术层内训师以公司技术专家为主体，差异化设计各级专家年度授课目标，推进技术 分享和问题解决式内训；同时，实施基层轮训课程规模化培训，以内训实现全省目标群体 培训全覆盖。 近年来重点开展的基层内训师队伍也十分振奋人心，公司的内训师就在员工身边，起 到良好的模范带头作用。内训师参与授课的同时可以提高自身的语言表达能力和逻辑性， 对公司来说不仅可以降低培训成本，培训的内容也更加的贴近公司本身。但基层内训师仍 然存在一定的缺陷，例如，撰写教材缺少实际意义，选题并非自己所长等。通过基层内训 师开展培训的同时，也需要加强基层内训师的能力提升培训。 3.2 未来几年培训工作面临的形势 3.3.1 公司内部形势 面对越来越激烈的运营商市场竞争，企业的核心人才将对企业的可持续发展起到至关 重要的作用。对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是必不可少的一部分。 在麦当劳的企业里，有超过 75%的餐厅经理、50% 以上的中高阶主管、以及 1/3 以上的加 盟经营者，是由计时员工开始的。在移动公司也是同样的，绝大多数的优秀管理人员是从 一线营业员做起。可见人才培养工作的重要性。 对于中国移动来说，目前人才的引进多为校园招聘和社会招聘优秀人才两个方面。通 过校园招聘进入的员工，可以说为一张白纸，需要经过不同岗位的磨练，找准定位。培训 可以使他们尽快掌握一定的工作技能，接触一些工作方法，再通过实践吸收。而社会招聘 的优秀人才因已经具有了一定的工作能力，培训可以使其快速的适应新公司的节奏，进入 工作状态。可见人才培训必不可少。 3.3.2 社会环境分析 21 世纪企业可持续发展最重要的要素之一肯定是人才。目前多数 HR 谈到最多的 就是人员流动率高。如何才能更有效的识别人才、培养人才、留住人才、真正发挥人才的 作用，已经成为企业可持续发展中不容忽视的问题了。 对企业而言，忠诚的核心人才可以使企业富有凝聚力，保持活力。对人才而言，看重 在这个企业中能否得到自身能力的提高，找到自身职业规划的方向。这是一个互相选择的 过程。企业对人才进行有效的培养，才能够真正发挥人才的作用。 3.3.3 培训工作面临的挑战 目前中国移动培训工作所面临的挑战主要有一下几点： (一)不重视培训 不重视培训主要有两方面，企业本身和培训对象。 企业本身不够重视，造成组织培训显露出赶形式、走过场、应付为主的不良现象。由 于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。员工不重视，出现部分员工被选派 参加培训时出现厌恶情绪，导致培训效果较差。 在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处 罚；培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。在加上培训部门缺乏 控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中并不重要。 (二)培训不规范 第一，培训计划不完善。很多培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度， 缺乏应有的培训规范和培训指导教材，甚至连培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其 它活动，首先让路的就是培训。 第二，虽制定了培训计划，但偏离培训需求。这是企业培训出现问题最多的方面。培 训是什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据 企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训式的授课内容 也缺乏必要的检查。 第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究 其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是 学校教育。很多培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学 方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。 第四，培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的培训。我国大多数企业培训过 程中却未形成规范的培训制度，如培训训练方法、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被 企业忽视。 (三)忽视培训后的效果评估 培训效果评估是对培训结果好坏的测评，通过对培训对象、培训主题、培训对象的工 作领导进行调查，分析经过培训后被培训者是否改正培训要改善的地方，工作是否得到了 改良，自身是否得到了提高。 目前在培训后往往通过问卷和随堂测验的形式检验培训效果。首先，填写问卷，参培 员工一般不会提出切实的意见，大多表示满意，认为问卷就是走过场，不会重视问卷填写。 随堂测验虽能当场检验培训效果，但缺乏后续跟踪，无法检验培训效果的真实性。 缺乏培训效果评估，直接导致不能持续的开展有效的培训，对今后的培训需求分析造 成偏差，不能真正全面、细致的对培训需求进行研究，不能判定培训是否能够满足培训需 求。 3.3 培训工作改进思路 3.3.1 培训组织规划和领导方面 培训组织规划需制定有效的培训计划，并积极向领导汇报以获得领导的支持和重视。 在明确培训需求的基础上，制定企业中长期培训规划、年度培训计划。明确企业不同时期 的培训重点任务和目标，通过科学规划、统筹计划。实现培训战略管理，使培训能够变被 动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与企业发展战略相适应，有效 规避培训无效或微效风险，以最小的培训代价实现最大的培训效益。有效的培训计划应该 做到 5 个结合，即：培训中长期规划与企业发展战略规划相结合；培训年度计划与企业年 度中心工作相结合；适应性培训安排与生产经营管理活动相结合；现场培训与岗位工作要 求相结合；普及性培训与员工个人培训需要相结合。 培训规划需满足以下要求： 一、具体实用的培训主题 针对中国移动的三大类员工需求，制定开展各项培训。注意各类培训的层次性，例如， 一线班组长培训可分为入门型、熟练型、资深型，各有侧重点，由此避免导致重复培训浪 费资源。开展每个培训都有具体的要求和适应范围，因此就决定了培训的方式、方法和人 员组成。 二、广泛的员工参与 目前中国移动的培训更多的侧重于一线营销人员，不断加强一线营销人员的营销技能， 但却忽视了管理人员和技术人员的培养。技术是企业的脊梁，管理是企业快速发展的有效 手段。培训的对象不应局限于某一类员工，产品在不断更新，技术在不断进步，管理方法 在不断深化。不仅仅是一线营销人员，技术人员、管理人员都需要通过培训提升综合能力。 三、反馈与交流 培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后的有针对 地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估，对培 训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度要有全面的评价，使培训具有更好的 效果。 3.3.2 培训需求分析方面 员工培训需求收集是培训工作能否取得良好效果的先决性条件。 首先，需改进以往统计培训需求的方式。通常人力资源部门在收集员工培训需求时， 没有给定一个范围，导致收集上来培训需求太过单一或非常笼统。建议人力资源部可以先 行结合自己公司已开展的各类培训，同事参考其他公司、或同行业竞争对手的培训课程， 针对各工种，拟定一个可涵盖的培训课程目录。再分发到各下级单位供选择，这样，根据 需求人数制定培训计划。 其次，向各级领导汇报培训计划，获得领导的支持。领导者会了解他的员工的短板项 目，会提出培训需求的宝贵意见。 第三，要分析和输出培训需求结果。最终形成培训需求分析报告，作为培训规划的重 要依据。 3.3.3 内训师方面 中国移动一直重视开展内训师队伍建设，逐渐建立起一批内训师、专家队伍。目前各 地市也逐步重点落实本地市公司的内训师队伍建设，纳入内训师培养的多由中高层领导、 中层后备对象。 根据多次参加中层后备对象培训授课发现，尽管这些后备对象已经在本岗位或在本行 业中具备了丰富的工作经验和出色的工作技能，但实际授课效果不佳，不能够很好的将课 程的重点进行传达。故在建立内训师队伍的过程中，还需注重对这些内训师进行授课技巧 的培训，以提升内训师的综合水平。 3.3.4 网上大学方面 中国移动网上大学已经升级，课程内容更加的具有实践意义。但由于工作饱和度、工 作性质等原因，很少有员工能够主动登陆网上大学进行个人提高和学习，大多数为硬性要 求情况下的被动学习。 目前，某省移动公司开展员工职位认证工作，需员工通过网上大学、面授、自学等形 式掌握本岗位的技能需求。通过这一要求，可以逐步加强员工对网上大学的使用率。但最 重要的还是公司政策引导，特别与激励政策相结合，提高员工的主动学习意识， 。 3.3.5 培训效果评估方面 培训效果评估与反馈是培训管理的延伸。培训效果评估一方面是对学习效果的检验， 另一方面是对培训工作的总结。既可促成培训目标的实现，又能为后续培训提供支持和借 鉴。因此，既要评价培训项目实施的完成情况，也要评价培训计划的实现情况；既要了解 受训学员的个人满意程度，也要了解企业管理使用部门的满意程度；既要考察被培训者的 在职表现和培训收获，更要在较长的时间内，跟踪考察其培训后的在岗业绩，以及对提高 生产力所发挥的作用。在培训评价中，应特别注重培训信息的归纳和总结，以作为下一个 培训项目的参考。 培训效果评估的指标有六点：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报 率。 目前，企业内部对培训效果评估工作的实施是比较少的，形式也过于简单，对培训结 果的后续跟踪工作做的很少。建议增加后期领导调查