一线高手二线失足(下篇)：在低调中爆发

一线高手二线失足（下篇）：在低调中爆发 销售与市场渠道版2010 年 5 月刊， 2010-07-02， 作者: 刘新华， 访问人数: 382 干营销这一行的，你不太可能像唐骏说的那样，半年内都 按兵不动：不说话、不表态、不做事。必须在蜜月期内华丽亮 相、一炮而红，否则，你就成了 “不过如此 ”的银样蜡枪头了。 在一线企业翩翩起舞不是难事。因为在一线企业里，舞台、 灯光、音效、伴奏、舞美、场记、道具、服装、化妆等等，都 有专业人士伺候。你只需要在既定的框框里循规蹈矩，按照 SOP（标准操作流程）做好每个动作，一不小心，你兴许就成 了“ 舞林大会” 的高手。 在二线企业就迥然不同。一线高手能够在二线企业生存下 来，已经是奇迹。要想在二线企业翩翩起舞，并且像唐骏先生 那样舞得妙曼动人，那就更是难于上青天。在二线企业里，台 前和幕后的活儿都要自己一手全包，大多数一线高手们还没来 得及粉墨登场，已经心力交瘁，失足于台下；即便有少数高手， 熬到了登台表演，也往往是一曲未尽，正如醉如痴施展套路的 时候，被老板不由分说地拆了舞台你纵有梅兰芳的功夫， 没有了灯光的聚焦、音乐的陪衬、华服的妆扮，能奈几何？ 在上期发表的本系列的“上篇” 中已经明确一个观点：在中国 这个职业经理人概念和市场都不成熟的国度里，一线高手们的 每一步举动，都布满险滩和暗礁，他们在二线企业成功的少之 甚少。当然，若想在二线企业翩翩起舞，须谨记本篇的“三大纪 律八项注意”。 但笔者必须郑重申明，该“三八” 条款，从逻辑学上看，只是 必要条件，不是充分条件。也就是说，不遵照执行，必败无疑； 但即便百分之百遵行，也未必确保成功。 三大纪律之一：破除“四旧” 一线高手要想在二线企业修成正果，必须把如下四个旧东 西放进“回收站 ”，并彻底清空。 旧属 很多一线高手到了二线企业，特别喜欢把过去企业的张良、 萧何、韩信们都带过去，期待复制刘邦的帝业。更甚者，还期 望把过去的销售团队搬过去，梁山 108 将齐聚麾下，一遇大事 不知道“如何是好 ”的时候，这些兄弟们就会“公明哥哥休要惊慌” 地杀将过来。 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，此话诚然不假。殊不 知，你带来旧属的同时，已经埋下朋党之争的隐患，等于是在 向现有的员工宣战：你们都不是我的人！你们都不行！ 带旧属过去的一线高手们，就笔者所见，一般都死于帮派 争斗。 旧资源 旧资源分两种。 一种是“人走茶凉” 型： 比如在一线企业里，凝聚在你身边的政府关系资源、渠道 关系资源等，在你走后早就凉成冰了。 有一个哥们原先供职一家世界级的制药公司，那可谓手眼 通天，颇有些力拓公司胡士泰早先的威风劲儿。一旦遇到公共 危机事件，动不动就搬出大使馆，把一个鸡毛蒜皮的事儿，上 升到“国与国 ”的关系，恫吓胆小的国人。可惜这些关系是带不走 的，你看看胡士泰现在的下场就知道怎么回事了。所以，不要 老是提当年如何摆平某个省部级的官员、又如何让某某官员向 你朝贡，这些都容易招惹“以子之矛攻子之盾”，及早清空它，免 得出丑。 另一种是“人走茶不凉” 型： 比如广告公司、市场调查公司、制作公司等资源。这些资 源都是趋炎附势型，只要能从你身上赚钱，都可以跟你走。但 这些资源比较容易与“品德” 牵扯关系。品德这个东西，一旦受到 质疑，也就是你身败名裂的日子。瓜田不纳履，李下不正冠。 就算过去的广告公司如何一流，劝你还是早点打消了引进的念 头。因为，几乎所有的企业都有一条不成文的规矩有才无 德，其才难用！ 旧信息 不要讲过去的企业是如何如何做的，尽管你只是想善意鞭 策、勉励和教导，但容易遭到恶意排斥和对立。 比如，笔者就亲自目睹过这样的反诘场面：你什么意思？ 你过去的企业这么好，那你跑到这里来干什么？ 当然，你更没有必要把过去的一线企业的研究报告、行业 机密、企划方案拿过来献媚取宠（尽管人们都知道一线企业的 这些资源多如垃圾）。因为，这些东西并不一定值钱，而且老 板的心思都很鬼灵精怪，新老板会担心你日后很难做到守口如 瓶。 总之，这些信息只需要悄悄消化，不需要暴露于大庭广众 之下当一个人知道“什么事情可以做但不能说”，那他基本算 得上成熟。 旧语言 千万不要说“我们过去” 、“你们现在”之类的语言，这注定会 制造阶级矛盾，你早晚会被无产阶级或低产阶级推翻（因为你 的薪水属于高产阶级），这是大忌中的大忌！ 更不要把一线企业那些英汉夹杂式的语言挂在嘴边，比如 “你是 sales”、“ 他是 marketing”等等。一代文豪鲁迅先生尚且斥 之为假洋鬼子，二线企业的普通员工怎么可能容忍你这般崇洋 媚外？你的新老板或许也会暗自嘲笑。 三大纪律之二：不拿公司一针一线 在一线企业里混个一官半职（尤其是美式企业），基本都 是在享受人间荣华：豪华专车、五星级酒店、头等舱飞机、美 女秘书、无上限 XX 费（交际费、电话费等）只要公司没 有明令禁止的，你都可以理所当然地开销。 到了二线企业，可要小心行事了。如下行为将为你的工作 和绩效加分： 学会乘坐经济舱和动车二等座； 公司配的专车不要专用，允许在你不使用的时候，让公司 其他人也消受一下，比如接送员工到机场、周末运送促销制作 物到大卖场等； 配置同性别的秘书或助理； 尽量回避到风景点太吸引人的区域出差，比如三亚、丽江 等，这些地方很容易让人联想到“旅游” ； 不要经常到自己籍贯所在地、小孩寄养地、岳父母所在地 出差，这些地方容易让人联想到“探亲” ； 到各地查看市场，也要注意不去风景点，比如到成都，就 不要到都江堰去检查铺货率，这些地方容易让人联想到“度假”； 如果乘坐了出租车，最好注明起止地点和乘坐理由； 一定请带上放大镜，把电话清单里面私人部分勾出来，不 予报销； 私下请客吃饭，切不可张冠李戴一个经销商的名字申报公 款（不少二线企业会要求注明被宴请人的姓名、电话，并会电 话复核）； 公司的一针一线都不要带回家，哪怕小到一瓶饮料、一盒 方便面； 三大纪律之三：抛弃殖民主义思想 你即便从宇宙级公司来，也万万不要以救世主自居，用老 牌帝国主义眼光来俯瞰一切。 你不是救世主，二线企业也不需要救世主。请你来，不是 来当统治者，不是来压榨、鱼肉百姓的。你要学会低调做人， 学会尊重二线企业的一草一木。也只有低调，才容易赢得别人 的认同，让大家感觉到你对这个企业的尊重。 当然，低调做人需要克服虚荣、控制欲等人性弱点。低调 做人的关键是： 与下属不争利：兄弟们跟着你干，有奖金什么好处时，都 是大家的，你分文不取！（你的收入应该够多的了，记住牛根 生先生的话：财散人聚，财聚人散。） 与同级不争功：搞成了，是兄弟单位共同协作的结果；失 败了，好汉做事好汉当，要杀要砍你一个人担了！ 与老板不争名：即便聘请你来二线企业当总经理，充其量 也就光绪皇帝而已，上面还始终有个老佛爷罩着，别忘了随时 要感谢佛光普照的恩泽。 项注意之一：不要“先蹲下再起跳” 不妨揭穿一个潜规则：职业经理人跳槽到新单位后，大多 喜欢玩“先蹲下后起跳” 的游戏。 “先蹲下 ”就是上任后，有意无意地让业绩变得更难看（可以 把责任推给前任），让业绩跌倒谷底。常见的招数有：处理和 退回渠道上日期不好的产品，故意让出一些战场（比如封闭渠 道）、刻意让几个现代化体系合同谈崩，让兄弟们懈怠一阵 子 “后起跳 ”就是在一个非常低的基础上，容易高速成长，尤其 是在合同接近续签的时候，正好“同比成长幅度惊人”，让老板产 生时空和数字上的错觉。 这个游戏表面是玩老板，实际上是玩自己。因为这个“度”非 常难以拿捏：一方面，很多玩家是蹲下后，再也没有跳起来， 因为市场拱手让给了竞争对手；另一方面，很多玩家的起跳速 度慢于老板的耐心，提前被斩，把“同比成长幅度”惊人的成果留 给了继任者。 八项注意之二：蜜月期内要一炮而红 干营销这一行的，你不太可能像唐骏先生说的那样，半年 内都按兵不动：不说话、不表态、不做事。你必须在蜜月期内 华丽亮相、一炮而红。否则，你就成了“不过如此”的银样蜡枪头。 众所周知，蜜月期是很短暂的，一般不超过半年。你必须 在这半年时间内，仗着老板对你的信任和支持，调配所需资源 去打一场胜仗，树立军威、建立军功！提示：最好针对一线企 业开战，一旦成功，你从此将被奉若神明！即便失败，输给一 线企业，那也死得光荣！ 最有效的方法就是聚焦。营销的聚焦，会给你带来意想不 到的结果：销售和利润同步增长。 聚焦有很多方法：聚焦某个区域、聚焦某个渠道、聚焦某 个产品、聚焦某个概念这些方法可以单用，也可以混用。 二线企业在全国市场显然无法与一线企业抗衡，但如果把 全公司的人、事、资源集中起来，作用于一点，那么就巧妙地 改变了局部市场的强弱力量对比，战胜一线企业并非没有可能。 华为公司形象地形容这种做法叫“压强原则”，就是在成功关键因 素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源， 集中人力、物力和财力，实现重点突破。 毛泽东同志 1946 年 9 月 16 日为中共中央军事委员会起草 的集中优势兵力、各个击破敌人，中心思想其实也是聚焦。 如果你还不明白聚焦的威力，请看亮剑中，李云龙对 二营长沈泉的战术布置：“全团的 20 挺轻机枪全部归你们二营 使用手榴弹爆炸声一停，立刻冲上去，20 挺机枪同时开火， 火力绝对不能间断，有人中弹后面就得有人补上，30 米冲击距 离，用不了一分钟就冲上去了。” 八项注意之三：“管理小循环”远比销量重要 一旦有了华丽亮相，你就拥有了改革的威信和资历，很多 小困难和小麻烦就会迎刃而解。这个时候，你就需要考虑做一 些对“永续销售 ”有帮助的事情了。 二线企业被人诟病最多的问题，说白了就是“营销短视”，就 是尽干些短期行为的事。 当然，讲到如何防治“营销短视” ，这是一个“说复杂也复杂， 说简单也简单”的事情。说它复杂，因为它是一个系统工程，一 朝一夕无法完成；说它简单，因为可以设计一个“管理小循环”， 摆脱二线企业常见的“工作围着销量转，销量围着促销转”的困局。 “管理小循环 ”分为四个步骤： 1. 要让一线管理者除了销量这个指标外，还有一个工作目 标就是改善市场基础、持续提升销量，包括新市场开发、 新渠道开发、分销网络建构、终端活性化建设、消费者推广等 等。 2. 将工作目标分解到每一个基层执行人员，并予以量化。 比如，本月协助经销商开发 2 个乡镇分销商、帮助分销商开发 20 个终端、执行 30 家终端的割箱陈列、摆放 50 个第二空间的 陈列架、执行场买赠活动吸引 1000 个消费者 3. 建立监督体系，要求分解后的工作目标被有效执行。一 旦发现异常，立刻采取纠偏行动，重新修订工作目标和执行计 划。 4. 以此类推，循环往复，以至无穷。 上述“管理小循环” ，与大家熟悉的“PDCA”并无两样。你千 万别鄙视这个东西太俗。射雕英雄传中的郭靖，初学降龙 十八掌时，非常笨拙，仅会“亢龙有悔” 一招。但就是这一招学到 精熟，江湖上能够正面对撼的，也寥寥无几。 此外，“管理小循环” 不触及保守势力的既得利益，对组织的 习惯和行为仅做了一个微创手术，创伤面积小，容易被组织成 员接受，并潜移默化地推行。 记住：只要瞄准能够产生持续销售增量的工作，通过严格 的管理和监督，二线企业就可以走入持续进步的快车道。当然， 你的声誉和实质地位，也才会随之上升。 笔者强调一句：这招颇似“亢龙有悔”，后劲无穷。 八项注意之四：不要急于推动品牌建设 品牌这个东西，不是一两句话可以说清楚的。同样，品牌 这个东西，也不是一两年就可以建设成功的。 在一线企业里，张口闭口就是品牌，不谈品牌仿佛人就没 有品味。但品牌这个东西在二线企业不能当饭吃，没有销量的 支撑和依托，“品牌”只是两个没有任何意义的汉字。 但很多一线高手到了二线企业，就开始忽悠老板，要创建 一个类似可口可乐的百年品牌，于是老板乐不可支。这些高手 第一件事情就是挽起袖子，把产品定位、品牌概念、品牌的 VI（视觉识别）等等统统推翻（可怜过去积累的品牌资产就这 样被付之一炬）。更有甚者，勾结广告公司，违背职业道德， 炮制一个虚无飘渺的新概念，拿出一个数百页的整合营销传播 计划，活生生耗费公司数百上千万的媒体预算。 结局显而易见：广告满天飞，但销售没起色，公司因此失 血休克。来自于一线的高手们，也揣着广告公司的回扣，迅速 逃之夭夭。 八项注意之五：“深度营销”重于“深度分销” 在一线企业熏陶出来的销售主管，大多追求“使消费者能够 方便地在任何时间、任何地点，以任何方式购买到他们想要的 产品”。被可口可乐奉为圭臬的“3A”，第一个“A”就是 “Availability”，意思理解为 “让产品无处不在” 。 稍有正常思维的人都知道一个事实：二线企业的铺货率肯 定是很低的。但二线企业产品铺货率低，这只是结果，绝对不 是原因。 如果你简单以为产品“无处不在” 之后，就解决了二线企业高 速发展的问题，那也未免太浅薄无知了。但这样的人太多了。 很多一线高手到了二线企业，就开始购买或者引用尼尔森的数 据，倒因为果地解读：只要铺货率提高到某一线企业的水平， 销量自然就可以赶超该企业。 于是这些高手们如获至宝，开始义无反顾地追求“深度分销”： 地毯式地收集并建立终端 CRC（顾客关系记录卡）。 划分线路，相应扩充终端线路业务代表，大搞“扫街”。 可惜的是，这些数十万的 CRC 售点，最终都没有成功被 激活，只是一堆毫无意义的 Excel 表格。市场上倒是产生大量 即期品和过期品，把好端端的市场活生生搞死了。 可口可乐之所以追求“无处不在” ，是可口可乐已经是消费者 的“ 心中首选” 。消费者愿意买的问题如果没有同步解决，“无处 不在”只能让你死得更快！ “深度营销 ”就是要把消费者的拉动与渠道推动有机结合，从 而“ 水到渠成” 。“问渠哪得清如许？为有源头活水来。” 这句 古诗也替“深度营销”下了一个注脚：消费者是源头活水，不然， 渠道也会是死水一潭，所有的售点都是死点。 八项注意之六：不要轻易复制管理系统 一线企业的管理系统琳琅满目，最常用的是“预算管理”。这 个管理工具用于制订战略和运营目标、监控战略的执行、管理 业务过程，那可是小兵立大功。 但到二线企业就要入乡随俗，因为很多企业根本不搞什么 预算管理，经营状况照样不错。反而是有的企业搞了预算管理， 却弄得一塌糊涂，典型的“一收就死” ！ 有一个世界级饮料公司的销售总监，到国内一家果汁企业 担任总经理。依照他在一线企业丰富的管理经验，很快发现这 家果汁企业的销售管理存在很多漏洞，有 10%20%的销售费 用去向不明（其实是进了各级管理人员的腰包）。 于是他复制了一套有关费用的“预算管理”系统，要求每个业 务代表，每月将费用计划按照客户别、区域别、产品别分解。 这个系统在一线企业是再寻常不过了，但就是这个系统却导致 了这位总经理的黯然下课。 为什么这样呢？ 一方面，这个预算管理让“水” 太清了，“鱼虾” 无法生存，很 多业务兄弟跳槽了；另一方面，给各级管理人员带来了过多的 束缚，增加了很多麻烦环节，尤其是计划赶不上变化，经常修 正预算，来回签核，需要太多的纸上作业，常常贻误战机。 这相对于二线企业长久以来的粗放式管理，无疑是一种巨 大的人性冲突和挑战，遭到了业务同仁的集体哗变、活生生“罢 工” 半个月。 地球人都知道，二线企业在系统管理层面有严重缺陷。但 “存在即合理” ，其管理模式和商业模式只要还能够让企业活着， 你焉能说它是“垂死的” 、“腐朽的”东西？ 相反，最好的不一定是最合适的，一线企业那些貌似高雅 的矩阵式、事业部制等组织形式，在此一并奉劝不要贸然引进。 至于 BPR、EPM、ERP 等先进的营运流程和系统，也不要盲 目照搬。 八项注意之七：一手抓销售，一手抓利润 一线企业分工太细，很多高手并没有全局的经营观。市场 部负责方案拟定，销售部负责完成业绩，至于利润归谁负责， 好像与自己没有什么关系。不少浸淫了十几年的总监级的高手， 他们从来都不操心利润，也从来不看公司的损益报表。 到了二线企业，可别忘记利润是一个公司的生命，是企业 成长壮大的原动力。企业活动的最终目的就是赚钱。你如果忘 却利润的重要性，势必将犯下不可饶恕的错误。 所以请记住：销量只是确保完成利润的手段，销售不是目 的。 你不可以有这样的想法：要业绩就没有利润，要利润就没 有业绩。 对于二线老板而言，销量是鱼，利润是熊掌，二者皆其所 欲也，就是要你想尽办法二者兼得。 因此，你在一手抓销售的同时，还要一手抓利润，学会用 最小的投入产生最大的产出。这是一线企业高手的短板，你还 真要弯下腰向二线老板们学习学习。尤其是二线企业，主要靠 成本领先来确立竞争优势，你必须通过强化内部管理，让成本 概念渗透到生产经营的各个环节和各个方面。 某方便面龙头企业的一位营业部经理，加盟河南一家年销 售仅三、四亿的方便面公司当总经理，一年内销售翻了一番， 但利润不佳，最终饮恨出局。因为这位老哥是马上打天下的“终 端” 英雄，但不了解“开端”在干什么事情。而方便面偏偏又是一 个原材料依赖型的行业，每包面也就赚一两厘钱，在包材材质、 面饼重量、含油率高低、生产损耗、人工成本、制造费用、法 规表示等各个方面，都要狠下功夫。稍有闪失，企业就陷入“规 模不经济”的亏损困境。而企业一旦不赚钱，就是把你当“瘟神” 送走的时候了。 八项注意之八：知进退 对于一线高手来说，