企业人力资源风险类型与控制分析

企业人力资源风险类型与控制分析 1、引言 当前，企业在开展人力资源管理实践工作中,遇到了各 式各样的挑战,也面临着前所未有的风险。在多变的企业内 外部环境条件下,防范和化解各种人力资源管理风险,是企 业人力资源管理工作者甚至企业决策者必须深入思考并加 以解决的重要问题。 2、人力资源风险管理模型 要比较全面、深入地理解人力资源风险管理，至少需 要从以下三个方面去分析：一是人力资源风险产生的基本 原因，即分析风险的成因、缘由；二是人力资源风险的类 别，即要识别各类人力资源风险，了解它的具体表现；三 是控制人力资源风险的措施或方法。整体而言，就是一个 认识问题、分析问题、解决问题的基本思路。 3、人力资源风险成因 首先，简要谈谈人力资源风险的成因。著名管理学家 彼得德鲁克认为，人力资源和企业其它资源相比，唯一 的区别就是他是人。人的特殊性就决定了人力资源风险的 特殊性，比如人的主观能动性、人的智能性、人的流动性、 人的成长性可塑性等。体现在主观能动性、智能性方面， 员工对人力资源管理工作会产生反馈；体现在流动性方面， 人力资源属于流动性资源，往往会随着时间变化而产生主 动或被动的流动；体现在成长性可塑性方面，员工通过学 习、培训会提升个人能力素质，反之会停滞不前，不同的 人力资源管理环境或方法会带来不同的结果。总之，人力 资源的以上特性可以整体归结为不确定性，不确定性就是 风险。这就是人力资源风险产生的根本原因。 4、人力资源风险类型与相应控制措施 一般意义上理解，人力资源风险很容易让人联想起人 才流动，如骨干员工的流失。这确实是人力资源风险的表 现形式之一，可以看作是人力资源动态形式的风险；但实 际上，人力资源风险还包括静态形式的风险，如企业招聘 到了一个不合格的员工，不符合岗位职责要求，企业还必 须为他支付相应的人力成本。虽然员工没有流失，但这是 实实在在的人力资源风险。其实，理解人力资源风险管理 不能脱离企业的人力资源管理实践工作。可以认为，人力 资源风险存在于人力资源管理的各个环节中,来源于人力资 源管理各个阶段、各项职能模块。在一般的企业中，人力 资源管理工作主要包括以下职能：人力资源规划、员工招 聘、员工培训、薪酬管理、绩效管理、人事关系管理等。 对应地，人力资源风险就存在于各项工作中。以下内容分 别分析各种类型的人力资源风险，并顺便提出相应的解决 措施。 4.1 人力资源规划风险及其控制措施 人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作， 具有明显的时间阶段性，一般企业几年才系统性地做一次 人力资源规划工作，但企业人力资源规划工作的影响是十 分重大的。企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全 局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资 源管理带来极大的风险，造成被动局面，甚至可以用“后 患无穷” 、 “不可估量”来形容。人力资源规划风险主要存 在以下几种表现形式：（一）缺乏人力资源规划。 （二）人 力资源规划存在盲目性、准确性差。许多企业人力资源规 划工作很不规范，只是做一些非常简单的估算与预测，或 者根本就没有人力资源规划意识。 【解决措施】：人力资源规划一方面要结合企业战略 对企业未来几年的整体用工做一个预测，包括人员的数量 与质量要求，并与目前现状进行对照，形成差距分析，进 而提出具体性的人员招聘（或解聘）计划，实现人力资源 的总体均衡。安防企业在做人力资源规划时，要重点针对 行业紧缺人才如技术类人才进行规划。 4.2 人力资源招聘风险及其控制措施 人才招聘是人才流入的重要渠道，主要解决企业员工 的“进口”问题。所谓“好的开端是成功的一半” ，人才招 聘工作对企业整体人力资源管理工作意义重大。人力资源 招聘风险主要体现在以下几个方面：（一）不重视招聘工 作。在招聘过程中缺乏正规的招聘流程，缺乏对应聘人员 进行科学、规范性的筛选，往往凭个人感觉就确定招聘人 选。这突出表现在一般性岗位招聘过程中。 （二）缺乏对岗 位要求的深入分析。招聘工作对企业与应聘者而言相当于 “双向选择、各取所需”的过程，企业要招聘到合适的人 才，应聘者要找到合适的工作。但在招聘工作中，很容易 出现过于强调岗位提供的薪酬与福利待遇的现象，而忽视 了招聘岗位的职责与任职资格要求。表面上看起来新员工 招聘进来了，但实际上并不是企业所需要的合适的员工， 即存在“不匹配”现象。这为将来的员工管理埋下了严重 隐患。 【解决措施】：企业的员工招聘工作其实是非常有技 术含量的。首先，招聘主管要与各部门事先确定好哪些岗 位缺编制与人员，要是做得细一点，还要分析缺人的原因。 究竟是因为企业发展而造成人员紧缺，还是因为人员流失 而产生新的招聘需求。若是后者，还要分析原来这个岗位 的员工流失的原因，这样在招聘时就可以有针对性地预防 类似问题。其次，招聘主管要与部门负责人沟通，明确岗 位的职责要求与任职资格、岗位的工作特征等。这样在与 应聘者沟通时，能够很好地解答应聘者的各类问题。第二 项本质上属于工作分析工作，有一定的难度。这也是许多 招聘主管比较忽视的环节，他们认为只要提供足够的薪酬 与待遇就能吸引到合适人才，而淡化了招聘过程中的“匹 配” 。第三，谨慎承诺。随意承诺是员工招聘过程中常见的 问题，也是招聘主管“忽悠”应聘者的常用招数之一。但 很难想象，存在“上当受骗”想法的员工能够脚踏实地开 展工作。 4.3 人力资源培训风险及其控制措施 培训工作属于人力资源开发范畴，它主要着眼于员工 的成长，以便于将来更好地开展工作。员工培训机会可以 视为企业提供给员工的福利待遇，员工培训也存在较高的 培训成本。正因为如此，员工培训风险常常体现在以下几 个方面：（一）选错了培训对象。许多企业往往将培训机 会直接与员工的绩效表现相挂钩，重在激励表现优秀的员 工。这种做法本身没有问题，但通常情况下，优秀的员工 往往存在更多的选择。在一些企业中，接受了培训的员工 另攀高枝，让企业浪费了宝贵的培训机会。 （二）选错了培 训课程。一些企业的培训主管担心承担责任，在选择培训 机构时，很注重培训机构的名气。其实，这个思路也没有 问题，品牌代表品质嘛！但在选择培训课程时，往往没有 事先做详细的需求调查，出现了“你讲的我不爱听，我想 听的你又没讲”的尴尬局面。 【解决措施】：企业在开展培训工作前要谨慎确定接 受培训的员工名单，除了考虑绩效表现外，还要倾向于那 些“有潜力、忠诚度高”的员工，这些员工才是公司的未 来，员工培训的成本才能实现高回报。其次，要深入调查 员工的培训需求，做到有的放矢，让培训工作真正服务于 员工的日常工作。 4.4 人力资源绩效风险及其控制措施 绩效考核是人力资源管理的中心环节。一般情况下， 企业多数员工还是比较认可绩效考核工作，认为绩效考核 能调动员工积极性。但在一些企业中，绩效考核在走过场， 没有什么作用，甚至存在反作用。这是两种截然不同的绩 效考核成效。对于后一种结果，其本质上相当于人力资源 绩效风险。归纳起来，它又存在多种更具体的表现形式： （一）考核指标不明确。考核指标是绩效考核的核心内容， 相当于绩效考核的标准。缺乏明确的考核指标，绩效考核 就形同虚设。 （二）考核实施在走过场。部分安防企业没有 形成健康的绩效考核文化，大家认为绩效考核就是扣员工 工资，往往碍于情面在实施考核时所有员工都得高分。这 样就失去了绩效考核的本来意义。 （三）考核结果缺乏有效 应用。绩效工资是绩效考核最常见的应用途径。但要是企 业员工的绩效工资占工资总额比重过低，而考核结果又没 有其它的应用方式，优秀员工就不能得到有效的激励，优 胜劣汰的目标也难以实现。 【解决措施】：企业应该设计系统性的绩效考核管理 体系，通过系统性机制来控制绩效考核风险。这些具体措 施或内容包括：设计易于量化的 KPI 考核指标、选择符合 实际的考核周期、加强企业绩效考核文化、严格执行考核、 强化绩效考核反馈等。 4.5 人力资源薪酬风险及其控制措施 在任何一个企业中，薪酬体系都是高风险区，这与薪 酬自身的特点以及员工对薪酬的期望与要求密切相关。薪 酬体系的两大核心是薪酬水平与薪酬结构，人力资源薪酬 风险也主要体现在这两个方面：（一）薪酬水平风险。通 俗地讲，薪酬水平就是薪酬的高低，衡量它的主要标准就 是薪酬的公平性。薪酬公平性又分为内部公平与外部公平。 内部不公平会造成员工之间的相互猜疑与不满，影响大家 的积极性，进而造成不好的工作氛围；外部不公平关系到 员工是否安心在本单位工作，经常导致核心员工流失。 （二） 薪酬结构风险。固定薪酬与浮动薪酬比例的确定也存在较 大风险。浮动薪酬比例过高，在给员工形成激励的同时也 给员工带来极大压力，造成薪酬的不确定性，员工也缺乏 安全感。而在固定薪酬过高情况下，员工的安全感固然提 升了，但激励性可能就要差一些。 【解决措施】：企业在确定员工的薪酬水平时，要事 先了解外部市场薪酬状况，包括相同地区企业薪酬水平、 同行业薪酬水平，有条件的企业可以选择开展系统性的薪 酬调查。另外，在确定固定薪酬与浮动薪酬的比例（或各 种薪酬组成之间的相互比例）时，企业可以按岗位工作性 质与特征将所有岗位分为多个序列，如一般管理序列、职 能管理序列、营销序列、技术序列、技能操作序列等，不 同序列可以设置不同的固定薪酬与浮动薪酬比例，以满足 员工的不同要求。 4.6 人力资源人事管理风险及其控制措施 在新的劳动合同法实施后，劳动者的权益得到更 好的保护，企业人事管理相关工作受到更加严格的规范。 同时，随着劳动者自我保护意识加强，企业人事管理风险 明显上升。 【解决措施】：企业人事主管应该系统性地学习劳 动合同法 ，并严格按照劳动合同法执行，同时避免侥 幸心理。 5、结语