不同性质企业招聘大pk

不同性质企业招聘大 PK 2014-04-28 万学 ACT 职业能力 企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”，与外部进 行持续的物质和能量交换，以保持自身的活力并提高素质。招聘新员工作为企 业增加人力资源总量、改善人力资源结构的主要方式被广泛采用，那么如何在 多种招聘方式中选取最佳的方案呢? 当前，企业招募新员工可采用的方式大致有以下几种，到大专院校、中专、 职校录用应届毕业生，利用各类媒体刊登招聘启事，委托就业中介机构物色人 才，或是直接到人才招聘市场上设摊招聘。应届毕业生的优势在于经历单纯、 理论基础好、可塑性强，不足之处是缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间 的适应期。通过媒体发布招聘广告，有广泛的受众群，一般会收到大量的应聘 资料，也能起到宣传企业的效果，但是需对求职者信息的真实性作出甄别，会 耗费大量的人力物力，费用也较高。参加人才招聘市场组织的招聘会，则往往 受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数量和质量难以 保证。委托中介机构物色人才，虽然需要支付一笔不菲的佣金，但是被推荐的 候选人一般都经过人才公司的筛选，有些甚至就是根据企业的要求有针对性地 猎取而来的，因此招聘成功率较高，上岗效果也较好，一些规范化的人才公司 还能提供后续服务，使招聘企业感到放心。 几种招聘方式各有优缺点，招聘企业只有根据招聘岗位的具体情况，选择 适合自己的招聘方式，才能少花钱、多办事、办好事。如果招聘企业重在员工 知识结构的更新和人力资源的长期开发，则录用大中专毕业生是较好的选择;如 果企业希望能够得到的是具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关 行业和专业的人员资料以备日后之需，媒体广告无疑是首选对象;招聘会与媒体 招聘广告的适用范围大同小异，不过，现场与应聘者的直接交流可以为招聘负 责人员提供不少有价值的信息。 如果企业需要的是中高层管理人员，委托猎头公司招聘具有其他招聘方式 无可比拟的优势。首先，企业的这些岗位一般都有现职人员，在没有物色到更 佳的替换对象前，调整决定尚掌握在企业领导层面，不适宜通过媒体大张旗鼓 地进行公开招聘，影响现职人员的工作积极性;其次，能够胜任这些岗位的候选 人也多已名花有主，薪水、地位相当有保障，不会轻易“跳槽”，即便有换单位 的意向，也较倾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前闹得满城风雨，领导、同 事都知道，他们投寄应聘材料和参加招聘会的可能性不大;第三，专业化的中介 公司一般都有固定的猎取渠道和丰富的操作经验，能够在雇佣双方间进行有效 的沟通，扮演一个称职的“红娘”角色。 人才理念不同 国营企业，尤其是私营企业挑选人才时特别注重人才的短期效用。希望招 聘的人才在本行业已经有很多经验。最好是一上班就能为公司创造净利。招聘 销售员时，希望候选者最好带着正在洽谈的项目过来。实际上是借机挖竞争对 手的墙角。以牙还牙，竞争对手也会来挖你的墙角。对没有工作经验的应届毕 业生，这些注重短期效用企业较少考虑。而外企一般会更注重人才的长期效用。 在 HP、IBM 这样的大公司，对应届毕业生都有 Graduate Trainee Program(毕 业生培训计划)。应届毕业生一般先经过一段时间的入职培训(有的长达 6 个月， 如 Microsoft 有的软件工程师职位 )，然后被派到某一个具体部门实习 6-12 个月。 然后再“流转到下一个部门实习。这样一路下去，经过 2-3 年的实习，转了 2 个 以上的部门，才最后根据个人喜好与实际能力固定在某一岗位从事具体工作。 在这 2-3 年的” 流转期，新人对公司业务的各个方面都有了一定的了解，具备了 一定的综合能力。这样的过程，实际上也起到了培养新员工对公司的感情与忠 诚的目的。有人说，新的应届毕业生就像一张白纸，可以写最新最美的文字， 画最新最美的图画，这一点非常恰当。 全球著名的美国友邦保险公司 AIA 两年前开始在北京开展业务，第一批 100 名保险销售员由从台湾赶来的大中国区总经理徐水俊亲自面试，候选者的 条件第一条是：以前从来没有卖过保险!。AIA 是怕有过卖保险经历的人把中 国保险企业的毛病都带进来了。 正是因为这样的理念不同，很多应届毕业生削尖脑袋往外企钻，一些“尖子 生甚至非外企不去。即使工资待遇低一些也行。而国内的私营企业有的出更高 的工资也招不到好的人才。这样的理念不同在招聘时的表现，可以总结成一句 话，就是：国内企业注重”可用之人，外企注重“可塑之人。 候选者来源不同 全球最大的网络产品供应商 CISCO 在招聘人才时，把候选者分为主动应 聘者和被动应聘者。主动应聘者是指看到招聘广告或招聘会上主动投来简历的 人员。这些人往往目前没有工作，是“流浪者。被动应聘者是指企业通过各种手 段要去”挖的人才。例如通过猎头公司“挖来的候选人，公司经理或员工的老部 下、老同事、老同学、老朋友等。这些人往往目前有工作，是目前企业的”骨干。 CISCO 更注重被动应聘者，即“骨干，而不是主动应聘者，即”流浪者。其他外 企对候选者来源的优先级大都类似。这就是为什么外企的数量远远少于国企， 而猎头公司的客户大多是外企的原因。 与此相反，国营企业的人事部门往往发布一些广告、或参加一些招聘会后 收回来成百上千个简历，然后开始“大海捞针。表面上撒的网很大、播种面积很 广、费的力气也大，结果捞上来的都是小鱼。收上来的也不是”人才，是“白菜。 最后一综合核算，费的人力、物力、财力、时间、机会等，总成本更高。 参与面试的人不同 到外企应聘要“过五关、斩六将。先是猎头过滤。后由人事部根据业务部门 的详细职位说明、资历标准进行初试。再由顶头上司面试。最后由老板的老板 见面。有的还要见未来可能的同事、平级相关业务部门的领导、未来的下属等。 真是 360 度，把你翻来覆去考察好多遍。当然，这些人中最关键的还是顶头上 司。人事部在其中主要起协调作用。这样做的好处是避免一个人主观判断的失 误，减少可能的误用损失。但前提是候选者已被过滤得很少，是挑出来的个别 精华。 相反，国内企业就没有这么多讲究。有的企业让一个刚工作没几年“小丫头 去初试市场、销售总监职位的候选者。原因是总经理太忙。这样做的结果可想 而知。很多真正好的人才都被滤掉了。即使有个别候选者得以”晋见老板，老板 也是一个人拍板了事。一个企业的领导如果过分授权给人事部门，过分依赖人 事部门的能力，往往难以求得真正的人才。 考察的手段不同 国内企业往往因为领导太忙等原因，将面试手段简单化。采用出标准试题、 多人同时面试等手段。顶多会采用一套“人才评测软件，不分青红皂白地、千篇 一律地往所有职位所有候选者身上套。过分相信”人才评测软件的机械评估结果 和建议。只学到了人力资源管理的形式，达不到真正的好结果。 而外企会根据不同的职位要求，采用灵活多样的考察方式。如果要招电话 销售员，会要求候选者当面用黄页做电话销售(Cold Call)。如果要考察团队精 神和领导潜力，就让一大堆候选者就一个虚拟项目去抢各自的预算(Budget)。 往往是内圈的候选者争得面红耳赤，外圈的招聘经理们在冷眼评估。这种情景 模拟往往能暴露人的本性。 对各个考察环节的期望不同 如前所述，由于国内企业过分注重“可用之人，对候选者的过去的经历过分 看重。希望候选者以前的经历越辉煌越好。殊不知，这样现成的”能人对你公司 的期望也高，有的很难管理，忠诚度要打问号。有的公司人事部不择手段，一 定要打电话到候选者现在在职的公司部门了解情况，给候选者带来很大的不便。 还有的人事经理在背景调查时一听到对候选者不利的意见就 100%相信，不给 候选者解释的机会。要知道在公司里不得罪任何人的“好人往往是平庸的”和事 佬。 国内企业往往过分看重面试中的表现，以为可以“一掌定乾坤。被选中的人 往往是简历特别辉煌、面相举止得体、口齿伶俐、理论一套一套的”好人。招到 后就像捡到一件活宝似的，“兴高采烈;用几天后发现不能按时完成简单的任务， 就”大失所望 ;三五个月后发现做一单丢一单，连老的大客户都丢了，就只有 “叫 苦不迭的份了。这些”好人只是些纸上谈兵的赵括。真正的销售冠军可能没那么 循规蹈矩、绅士风度、能言善辩，他们象狮子一样，表面上睡眼惺松，一旦发 现真正的猎物，就会爆发出惊人的能量。 外企则不同，他们一般都有一套综合评定的方法。他们更看重人的本性、 态度、可塑性以及人与岗位的匹配。 对待人才的态度不同 国内企业常常把重视人才、求贤若渴挂在嘴边。但他们面试的程序把这些 虚伪的面具撕得粉碎。笔者曾应邀作为专家参与某集团的面试，感慨多多。本 来通知下午两点面试，下午两点时来了约 20 多名候选者 (人事部真辛苦啊!) 。先 填登记表(即使有了所有这些人的详细简历)。由于没有那么多椅子，有些人只 好站着趴在墙上填。20 多人拖拖拉拉用了 20 多分钟。本以为要开始，领导在 开一个会，没完。再等了约一个小时。下午四点整，领导专家就位，让候选者 12 人一组进来，在领导专家面前站成一排。每人说 5 分钟，说说自己的优势。 12 人又站了 1 小时。再进来 12 人，每人说 5 分钟，这 12 人中有人从下午 2 点就一直站到下午 6 点。晚上在一起吃饭的时候，集团总经理问我感觉怎么样， 人事部效率够不够高? 我说，我想起了美国南北战争前，农场主挑黑奴，让黑人 站成一排，挨个翻他们的嘴，看牙齿好不好。我注意到在下午 2 点时，有两个 人一来，看到 20 多人同时面