东北财经大学2012年考研管理学测试题2

管理学模拟题（二） 一、 概念题（每题 3 分，共 30 分） 企业再造 管理合同 网络计划技术 集体决策 战略控制 消极强化 组织变革 工作分析 9.1 方式管理 直线职权 二、 简答题（每题 10 分，共 50 分） 简述明茨伯格的始终管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同 比较分析关于社会责任的四种观点 简要评述 SWOT 分析 简述沟通的网络模式，并画表列出他们的优缺点。 什么是劳动分工，专业化的优缺点是什么，什么克服专业化的弊端？ 三、 论述题（每题 15 分，共 45 分） 试论述如何降低组织变革的阻力 试论述学习型组织及学习型组织的特征 如何进行产业环境分析 四、 案例分析题（共 25 分） 某国的钢铁联合公司是由 14 家钢铁公司联合而成的。年钢产量曾达到 475 万吨。但 不幸的是，近 10 年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。1990 年，该公司的亏 损达 400 万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。当时公司面临的形势十分 严峻：职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降，1989 年，公司职工又举行大罢工， 使公司遭受严重损失。 在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。他曾在一个大煤矿仟董事长 10 年，成功 地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一 家濒于崩溃的大钢铁公司。麦克是一位经验丰富的企业管理家。 麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施：（1）提高中层管理者的 道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。提高中 层管理人员的权力和责任心。（2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对 职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。但作为高层领导，对有些问题也要亲 自决定。如亲自决定调整 7000 名职工的超额花费标准。（3）他设法提高公司的工作效率 和生产率。说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制定有关提高工作效率 和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。同时，他还经常召集工会领导人一起商量工 作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。（4）向全公司职工征集治厂建议。 为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。他成功地谈成了生产创造杜海石 油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。在他的努力下，还成功他说 服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些 努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。 当然，麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。 问 题 1请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。 2你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？假若你面临同样情况，你会采取何种措 施？ 3麦克采取上述措施的权力基础是什么？他采用什么方式来影 参考答案 概念题（每题 3 分，共 30 分） 企业再造 将硬性拆开的组织架构，按照自然跨部门的作业流程重新组装回去，即从协作的角度出发， 用整体的思想重新塑造企业的所有流程，使企业模式与当今时代信息化、全球化相适应， 才能大幅度提高企业生产力。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养 企业的独特个性，取得绩效的巨大飞跃。 管理合同 是指缺乏经验的一家企业与另一家富有管理经验的同类企业签订合同，委托后者全权负责 其经营管理活动，待企业运转正常后收回其经营管理权。 网络计划技术 是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执 行，以达到预期目标的科学管理方法。 集体决策 决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。 战略控制 将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否佛和与其目标要求， 发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。 消极强化 是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的 方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。 组织变革 是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，它 将主要影响不同组织成员的职权，职责以及组织内部的信息沟通。 工作分析 指对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识 和技能要求进行描述的过程。 9.1 方式管理 9.1 方式为任务第一型管理。领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业 效率的要求，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。 直线职权 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布 命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 简答题（每题 10 分，共 50 分） 简述明茨伯格的十种管理角色，指出各层级管理者扮演的角色有何不同 管理者的角色（10 种） 类别 角色 工作内容 人际关系类 挂名首脑 联络者 领导者 执行仪式或象征性的工作 建立内部和外部的信息网络 指挥协调群体的工作 信息类 监听者 传播者 发言人 搜寻、接受和筛选信息 传递信息给他人 通过演讲、报告、电视、广播 等向外部提供信息 决策类 企业家 障碍处理者 谈判者 资源分配者 制定计划，建立秩序 解决员工或部门中的各种冲突、 问题 在谈判中代表部门或公司 决定资源分配的对象和数量等 一般来说，无论是在何种类型的组织中或者组织的哪个层次上，管理者都可能扮演或 履行不同的角色。但管理者角色强调的重点会随组织的层次不同而变化，像信息传播者、 挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色主要表现在组织的高层，而领导者的角色在低 层管理者身上表现得更加显著。 比较分析关于社会责任的四种观点 社会责任：指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的 义务，它加入了道德要求因素，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不是去做那些 有损于社会的事情。 弗里德曼认为不应该承担社会责任。企业承担社会责任，生产社会产品，实际上是一种资 源的再分配，有人必须要为这种再分配付出代价，他支持组织承担社会责任，但仅仅限于 为股东实现组织利润的最大化。 佩因认为应该承担社会责任。富有社会责任感是组织有效性的基石和保证，一套建立在合 理的伦理准则基础上的组织价值体系也是一种资产，它可以带来多种间接受益，一是能够 给组织成员带来自豪感和满足感，帮助公司适应环境，从而有利于公司的长期发展和繁荣； 二是社会责任意识和伦理观念同时也是市场识别一家公司的关键，它有助于公司与主要利 益相关者建立起牢固的关系；三是一个合乎伦理经营从而具有较好信誉的公司，不仅可以 减少遭受起诉、法律制裁和政府限制性法规制裁的可能性，而且可以赢得利益相关者的信 任和合作，从而有利于获得竞争优势。 罗宾斯认为承担社会责任至少不降低长期绩效，他指出公司承担社会责任与经济绩效之间 存在着正相关关系。 波斯特认为难以证明二者的关系，企业一方面必须盈利，另一方面必须承担社会责任，因 而问题的关键便在于寻找使两者得以协调的广泛的原则。 简要评述 SWOT 分析 管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势，并根据评估结果选择合适的战略。 机会是外部环境中有利于企业的积极因素，而威胁是指环境中对企业不利的因素。这些因 素或者影响企业当前竞争地位或者影响企业未来的竞争地位。 组织擅长的活动或者专有的资源构成了组织的优势；劣势则是指组织不擅长的活动或非专 有的资源。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的。 机 会 内部 优势 威 胁 内部 劣势 增长型 战略 由稳定型 向增长型 紧缩型 战略 多元化 战略 图 1 SWOT 战略选择图 SWOT 分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选 择和制定战略的方法。SWOT 方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强 处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。 什么是劳动分工，专业化的优缺点是什么，什么克服专业化的弊端？ 劳动分工：是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每 个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。 专业化有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使 用专用设备和减少员工培训要求，有利于降低生产的劳动成本。但专业化会造成工作之间 的协调成本上升，并使得工作人员的积极性受到影响。 工作扩大化和工作丰富化可以解决专业化带来的弊端。 工作扩大化：是与工作专业化相对立的一种思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每 个人单独承担其中某一部分的活动，相反，把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度 和范围。 工作丰富化：如果说工作扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，那么工作丰富化则是 从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体 验工作的内在意义、挑战性和成就感。 简述沟通的网络模式，并画表列出他们的优缺点。 沟通的网络模式：这是对各种沟通形式的概括。组织中的不同沟通网络形式对组织活动的 效率有着不同的影响。具体包括五种沟通网络形式： （1） 链式沟通：这是一个平行网络，其中居于沟通两端的人只能与内侧的一个成员联系， 居中的人则可分别与两人沟通信息。 （2） 环式沟通：可以看出是链式形态的一个封闭式控制结构。该结构中的成员之间依次 联络和沟通，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。 （3） “Y”沟通：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟 通的媒介。 （4） 轮式沟通：这种沟通形式属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息汇集点与 传递中心。 （5） 全通道式沟通：这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系， 彼此了解。 五种沟通模式各有优缺点： 五种沟通形态的比较 链式 轮式 “Y”式 环式 全通道式 集中性 适中 高 较高 低 很低 速度 适中 1.快 2.慢 快 慢 快 正确性 高 1.高 2.低 较高 低 适中 领导能力 适中 很高 高 低 很低 沟 通 形 态评 价 标 准 全体成员满意 适中 低 较低 高 很高 示例 命令链 主管对四个 部属 领导任务繁 重 工作任务小 组 非正式沟通 论述题（每题 15 分，共 45 分） 试论述如何降低组织变革的阻力 组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方 面面，它将主要影响不同组织成员的职权，职责以及组织内部的信息沟通。 组织变革的动力与阻力 组织变革的动力，是指发动，赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的来说，组 织变革的动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。 组织变革的阻力，则是指人们反对变革，阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织 变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。 改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力； 三是同时增强动力与减少阻力。 降低组织变革阻力的措施 （1）教育与沟通。这一措施假定变革力的根源在于信息失真或者沟通不力。 （2）参与。在实施变革之前，可以考虑让持反对意见的人参与决策。但要注意控制这类人 员的参与数量，防止产生负面效果。 （3）帮助与支持。管理人员可以提供一系列支持性、便利性措施减少阻力。 （4）谈判。这种措施较多地用于一些有影响力的反对者身上。方法就是以某种有价值的东 西换取他对变革的支持或者不反对。 （5）强制与威胁。管理人员运用手中的合法权利或使用某种威胁措施来要求下属员工服从 安排。这种措施的优点是容易收效，且成本不高。缺点是有损管理者的威信与形象。 试论述学习型组织及学习型组织的特征 学习型组织的所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了具有 持续的适应和变革能力。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组 织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织的主 要任务表现在其组织设计、信息共享、领导力及文化等方面。 （1） 组织设计。在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织 层级，共享信息和取得工作活动的自主协调，在这种无边界的环境中，员工们以最 佳的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队成为学习型 组织结构设计上是一个重要特征。员工在团队中工作，执行需要完成的构想工作活 动，这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决所出现问题的各种决策。 （2） 信息共享。学习型组织要能够学习，就必须在成员之间实现信息共享，使组织的所 有成员都参与到知识管理中，而这意味着信息的共享必须公开、及时，并且尽可能 精确。 （3） 领导。学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未来的共同愿景， 并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设 一种有利于学习的相互协作和配合的氛围，否则，缺乏这种强有力的、尽责的领导 人，要想建设成为一个学习型组织是非常困难的。 （4） 组织文化。在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同愿景，都 认识到在工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都 有很强的团队意识，相互之间充满关爱和信任，员工们感觉到可以自由地敞开交流， 大胆分享、试验和