关于企业并购重组中管理整合的思考

关于企业并购重组中管理整合的思考 作者 ：肖小虹 二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购重组已成为企 业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于 开始实际的运营，只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合，则是决 定企业并购重组绩效的一个关键环节。管理整合是指通过战略、计划、组织、 领导、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在并购重组的基础上实 现各种资源的科学合理的配置，保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通 过有效、迅速的管理整合，才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥、规模 经济的实现，以及高效率管理能力的扩散等目的，真正实现的企业并购重组绩 效目标。 一、管理整合对于企业并购重组的意义 企业并购重组是企业成长的重要途径，并购重组的完成并不意味着企业追 求的目的已经达到，关键还要看企业并购重组后的管理整合效果。管理整合对 于企业并购重组有着重要的意义： 首先，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重 新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。整合的成功与否往往直接影响着并购 重组的成功。 其次，影响并购重组企业的发展。国际上对并购重组能否成功的一个重要 判断就是并购企业的各方面资源是否能融合在一起。1998 年底，德国的赫希斯 特和法国的罗纳普朗克合并，成为世界第一大医药制造集团。然而，市场对这 一合并反应很消极，分析家甚至建议股东们及早抛售其股票，舆论界普遍用“冒 险”、“赶风潮 ”等词语来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集中在一个问题上，即 这两不同背景的企业能否真正融为一体。 再次，管理整合与企业经营业绩密切相关。企业的成功，很直观地来自技 术。但如何管理，如何制订与执行制度，是十分关键的，这些都与整个的管理 有关。特别是企业并购重组后，面对各种资源、不同的经营战略、人事关系、 制度与规章，这些都只有经过整合，才能重新明确企业的目标，促进各种资源 科学地组合与利用，提高经营效益与业绩。 二、企业并购重组管理整合的主要问题 企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变 革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后 的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企 业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面： (1) 没有进行经营业务整合 企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的 类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减 重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构， 降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地 得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。 (2)人事重组处理不当 任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关 于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的 实现。 在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、 人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工， 现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的 人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成 为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。 (3)忽略了文化冲突 由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间 在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法 等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之 间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况 下，这一问题会更加突出。 三、企业并购重组中管理整合一般流程 企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，如下图所示： （1）管理整合准备阶段 在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验 的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。 除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前 还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、 规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。 （2）管理整合实施阶段 管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺 并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一 是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需 求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术 或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购 并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被 并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧 与抵制。 （3）管理整合的维持巩固阶段 维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资 源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其 是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合 的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往 落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者 的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。 （4）管理整合评价改进阶段 管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析 和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目 标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的 不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。 四、企业并购重组中管理整合的对策 针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重 要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合 的成效。 (1)经营战略的整合 经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购 的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业 带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或 扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它 是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者 壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导 者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对 公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等 原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一 个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展 战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。 (2)组织与人力资源的相应调整 在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结 构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者 能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间 的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理 整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。 人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人 力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管 理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合 效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住 人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有 诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸 引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在 激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设 计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设 计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、 股票、股权和荣誉等诸多方面。 (3)企业文化的整合 在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的 方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司 的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。 首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模 和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选 择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取 文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。 其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：吸纳方式下的公司文化 整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并 企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间 的整合需要找到互相兼容的切入点。联合兼并中的公司文化整合。在这一类 型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终