丰田公司的人力资源管理

丰田公司的人力资源管理 方法 一、丰田汽车公司概况 1. 企业的 LOGO 丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990 年初开始使用的 标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个 T 字， 代表丰田 公司 品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象 征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是 连在一起的 ，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力 2、 公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总 部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造 公司，前身为日本大 井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本 最大的汽车公司，创立于 1933 年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰 田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006 年仅丰田汽 车的关联结算收入就达 210369 亿日元，营业额 20873 亿日元，净利润 13721 亿 日元。截至 2007 年 11 月，员工总数达到 30.9 万人，目前员工总数达到 317716 人。 丰田汽车公司自 2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。 其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。 2011 年世界 500 强企业，排在第 8 名，营业额达到 2217 亿美元，利润 47.65 亿美元。公司总资产超过 1200 亿美元，全球员工人数约 33 万。 3、企业理念 使命：通过汽车，创造富裕社会 经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、 生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会 基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，销售第二，生产 第三 基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性 二、丰田的人才招聘 1、丰田公司的模糊管理 欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。 但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没 有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加 工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领 域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟 悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。 丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的 要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制 造这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优 秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。 2、丰田公司的招聘理念 丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体 内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理 工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也 不是最优秀的。 3、丰田公司对应届生情有独钟 同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公 司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说， 丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑 性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。 4、丰田公司员工招聘方法 中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先 会有一次持续近两月的大型学校宣传，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入 公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手 脑灵活性等测试。 公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招 聘一个办公室文员，招聘担当要按 1：16 进行筛选，再按 1：8 推荐给人事主 管筛选，人事主管按 1：4 推荐给部门主管筛选，最后部门主管按 1：2 推荐给 总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。 即使顺利，前后至少也要花一个月时间。 5、丰田公司员工编制控制 因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控 制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分 析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。 6、丰田的绩效考评体系 a、丰田公司绩效考评称为面谈培养。 言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈， 了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的 地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际 上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一 个人才培养的过程。 面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀的员工，既要体 现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/职务较低的员工，在“成果主 义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主 义”的基础上更多关注“成果主义”。 b、关于“成果主义”。 丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目 标管理（MBO ）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层 层分解，更关注上下交流，上下同心。 每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标 设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、 经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反 复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、 公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加 入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反 馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后， 一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面， 下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。 公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全 体员工公开。然后，上司同下属就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工 作目标及月度分解目标。在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作 目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又 一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取 得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部 门各个员工的表现情况就一目了然了。 上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工 主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指 导。这称为丰田工作方法之一的“联络汇报 商量”。 对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总 经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被 评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、 年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部门上下会紧张、 忙乱近一个月。 方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问 题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。 c、关于“能力主义”。 “能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工 作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同 职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点 就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管 理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵 守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能 工、4S、团队协作等方面。 7.(一）丰田公司的福利体系 薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。进入丰田的员工，到 退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。 1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果 紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。 “能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 2、 “年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司 工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造 成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。 “年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如 四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有 关。 3、员工福利花样多多。四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外， 还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、 保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难 补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以 及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。 （二）丰田公司的激励因素 丰田公司激励机制既体现了日本企业强调集体主义、注重长期雇佣的文化 特征，又体现丰田公司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。丰田公 司的激励机制主要表现在以下几个方面： a、稳定的就业机会 对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试， 成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。 有一次，四川一汽丰田一名操作工人将公司一个废旧音响带出，被门卫保安 拦下。保安主管、人事主管介入调查，没有任何证据证明其经过上司允许。按 照员工守则规定，应以盗窃论处。中方领导一致认为，开除。但遭到日方 主管极力反对，原因有三：一、该员工入社时间短，没有证据证明公司规章制 度培训到位了（其实，在员工守则培训记录中有该员工签字），即使有证 据证明，并不表明该员工理解了、记住了；二、该员工的错误更在上司管理不 当，既没将音响上锁保存也未告知大家该东西不能带出；三、该员工将坏音响 带回宿舍修理、学习电子电路知识（该员工在叙述过程时说了一句带回家研究 研究，天知道是真的假的），难道学习也有错吗？难道不应该鼓励员工学习吗？ 即便做法欠妥，教育教育，知错改正就行了。日方总经理出面圆场，这件事就 这样不了了之。 四川一汽丰田自 98 年合资以来，被公司解除劳动合同的员工寥寥无几。这 寥寥不到十人的员工，都有一个共同特点，打架。丰田人能容纳员工的各种错 误，唯独不能容忍打架斗殴。凡动手打人者，无论是否有理，必被立即开除， 毫不含糊。 b、教育培训 丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公 司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想 不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、 绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶 梯向上爬。 c、奖励制度 丰田公司重奖励，轻处罚。四川一汽丰田从大到抢险救灾、见义勇为、发 明创造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十 项。 奖励的金钱不多，最多也不过 1000 元，绝大多数只有几元几十元，但其产 生的影响却是巨大的，通过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的 行为得到尊重，让每一个有成就动机的需求得到满足，从而产生更大的成就欲 望；也让一些碌碌无为者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向 上、你追我赶的氛围。 d、员工活动 丰田公司是倡导集体主义的典型企业。在四川一汽丰田，员工活动丰富多 彩。超大型活动，有“员工趣味运动会”、“新春联谊会”、“新年音乐会”。 “员工趣味运动会”是上至总经理下至清洁工，全员参与；“新春联谊会”是 员工与员工家属联欢，中日双方干部及家属与员工及家属欢聚一堂，载歌载舞， 其乐融融，这些活动的组织均是普通员工，使其在工作中得不到体现的才能得 到淋漓尽致的发挥。 每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还 免费派车接送。在周末，在成都周边旅游景点，在风景秀丽的近郊“农家乐”， 在“热情腾腾”火锅城，常常能见到丰田人的踪迹。年关将至，公司为感谢员 工家属的支持，会邀请他们到公司参观、联谊，或以部门为单位组织家属吃饭、 喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。 公司建有专门的篮球场、羽毛球场和乒乓球场，还组建有专门的足球队、篮 球队、羽毛球队、乒乓球队，代表公司经常外出比赛、联欢。不仅费用公司负 担，而且得奖而归，还要受到奖励。 公司这些活动，简单地看，是增加了一定成本，但其增强了劳资间的相互信 任、相互理解，也有利于建立和谐的工作环境，其作用不可谓不大。 e、公司交流体系 丰田公司还有一套完善的、成熟的交流体系。 （1）公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认 同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力； （2）通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、 合理； （3）对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解 公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围； （4）通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。 8、员工职业发展 “稳定的就业机会”、 “年工序列制”、极低