企业文化建设的构思

任何企业任何时候都有企业文化所谓企业发展战略价值观，就是企业对经营目标与经营手段，对衡量成功或失败，以及判断是与非的主观认定标准及排序。而企业文化是一家企业所显现出来的外在行为及内部领导管理的方式及潜规则。企业价值观是企业文化的核心，它深深影响着企业文化。因此在很大程度上，这种主观标准和排序也就决定了这家企业不同于别家的企业文化。因此，无论企业领导人是否承认及重视，任何企业在任何阶段，都有自己的企业文化。很多企业成功或失败的经验告诉我们，面对同样的市场机遇和发展基础，看上去相似的企业会做出完全不同的决定，取得不同的结果，究其原因，可以看到企业价值观正在幕后扮演着重要角色。惠普公司创始人之一BillHewlett曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司，我特别自傲的是，留下了一个可以永续经营，可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”企业文化起源于企业创始人的企业价值观。在创始人逐渐引退之后，领导企业的职业经理人（特别是一把手）就要担负起价值观和企业文化传承的使命，并且需要根据时代和市场的变化，做出与时俱进的阐释和升华。对于大型跨国企业而言，在本土总部之外的主要区域市场，其分支机构的主要管理者也肩负着播种和弘扬企业价值观和企业文化的重任，同时还要妥善处理好企业文化和地区差异的融合。对于企业主要管理者来说，企业发展战略建设是日常管理中最重要的内容，也是最难以量化和考核的指标。这项工作做好了，未必能够立竿见影地换来销售额增长，也未必能够在短时间内提高企业知名度，但势必在中长期发展中，能提高企业的凝聚力、执行力和总体效率，推动企业把握市场机遇，建立竞争优势。告别“云与剑的结合”，走上“惠普之道”中国惠普是一家中美合资的高科技企业，成立于1985年。在1993年，我到中国惠普工作后不久，亲身经历了一次企业文化的重大调整。这次调整，是中国惠普从一家具有浓厚中国特色的合资企业成长为今天国际化企业的重要分水岭。这个时候，我们逐渐意识到，虽然在重视员工及培训方面中外是一致的，但中国惠普原有类似国企的企业文化，与惠普全球统一的“惠普之道”存在着不小的隔阂。例如，忽略市场竞争力所制定的工资标准难以聘请或留住优秀员工，福利及奖励政策也难以激发员工追求卓越的精神，富有中国文化特色的沟通方式无法达到更开放的交流，某些相关的内部管理政策也束缚着员工的生产力等。这年深秋的一天，在北京十三陵高尔夫球场第9洞边上的小木屋里，中国惠普中外方高级经理悉数到齐，一场热烈而又坦诚的变革讨论，从傍晚持续到深夜。我们几位外方经理力荐回归惠普之道，在企业文化和管理体系上做出变革，使中国惠普能够发展成为具有国际一流管理水平的企业，推动中国惠普的发展。在充分听取中外代表的意见之后，当时的中方代表做出了一个重要决定：同意在中国惠普全面实行“惠普之道”，让中国惠普真正成为惠普全球大家庭的重要一员。要知道，当时的中国惠普是中美两国高科技领域合资企业的成功典范，也是中国高科技领域最有影响力的企业之一，多次获得各级政府机构的表彰和嘉奖。具有鲜明国企特点和东方特色的“中国惠普之道”曾经得到新闻界的广泛好评，被誉为“云与剑的结合”。在这种情况下，中方领导者做出这样的决择，他们的胸襟，让我至今想起仍然赞叹不