国际企业管理课程结课论文

国际企业管理课程结课论文 华为公司跨国管理概况扫描 学院：经济管理学院 班级：工商管理 10-1 班 姓名：杨彬彬 学号：201001061132 公司概况： 华为技术有限公司成立于1988年，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、 无及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营 商 及 专 业 网 络 拥 有 者 提 供 硬 件 设 备 、 软 件 、 服 务 和 解 决 方 案 。 华 为 于 1987年 在 中 国 深 圳 正 式 注 册 成 立 ， 注 册 资 本 2.1万 元 。 现 任 总 裁 为 任 正 非 ， 董 事 长为孙亚芳。全球排名前50名的 电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务华为的产品和解决方案已经应用于全 140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1 /3的人口。华为是全球领先的信 息与通信解决方案供应商 。 华 为 技 术 有 限 公 司 的 业 务 涵 盖 了 移 动 、 宽 带 、IP、 光 网 络 、 电 信 增 值 业 务 和终端等领域，致力于提供全 IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何 地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 一国际化动因分析 薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能 力三个方面。但我认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。 所以我会从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。 1.国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因， 新技术应用难以大规模启动（如 3G） ，国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际 市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电 信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去” 。另一方 面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其 产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低 单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和 学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。 2.国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃 及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传 自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 3.国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代 中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企 业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已 充分具备拓展国际市场的能力。 4.企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更 强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上 世纪 90 年代中期，与中国人民大学的教授一起规划华为基本法时，任正非就明确 提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 5.企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如 一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身 的进攻精神；群体奋斗的意识。 ”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅 觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加 了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。 二、国际企业经营环境分析 1.华为公司国际化经营的外部环境分析 （1） 世界通信市场发展现状近几年全球IT 行业包括通信行业经历了剧烈震荡, 2002 年经历低谷后, 2003 年开始出现恢复性增长,2004 年开始国际市场明显复苏, 全球主要通信设备厂商业绩全线飘红, 主要厂商业绩增长势头十分迅猛。国际市场的 复苏将对我国通信行业产生有利影响, 尤其是将促进我国通信产品的出口, 以及一定 程度上减少与跨国公司的竞争压力。 （2） 3G 带来的巨大商机和挑战随着3G 的脚步越来越近, 中国政府在各地兴建 三种制式的3G 试验网络(WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA), 相关运营商的设备招标活动也 依次展开。目前中国已经拥有世界最大的固定电话网、移动通信网和世界第二大公用 互联网。在由第二代向第三代移动通信转移的过程中, 会给中国通信运营商和设备制 造商带来巨大的市场机会。 （3） 竞争对手分析华为的主要产品包括SDH 光网、接入网、智能网、信令网、 电信级Internet 接入服务器等, 此外还有DWDM、C&C08iNET 综合网络平台、路由器、 以太网交换机等产品, 以及CDMA1X 全套产品, 目前已有相当数量的产品属于下一代的 先导型产品。在竞争性产品的研发上, 与国际大型电信公司如爱立信、富士通、朗讯 科技、摩托罗拉等相比, 已初步具备与之争夺市场的能力, 与国内的同类厂商例如中 兴、大唐、巨龙、普天和贝尔阿尔卡特相比, 在产品线、业务领域的竞争力上华为都 有着明显的优势。 2.华为公司国际化经营的内部环境分析 （1） 华为公司的行业地位在移动业务上, 华为的GSM规模应用于80 多个国家, 服务全球1.6 亿GSM用户, 连续三年出货量增长超过95%。在核心网业务上, 华为在全 球率先商用基于3GPP/Tispan 标准构架的融合IMS, 全球软交换出货量排名第一 RHK.2006Q2) , 宽带产品IP DSLAM全球市场排名第一( Infonetics.2006Q2) , MSAN 出货量全球排名第一( Source:Infonetics.1H05) 。在数据通信和电信增值业务上,华 为路由器运营商市场全球排名第三(Gartner.2005Q2) , 智能网用户数全球第一 (Ovum.2004) , 短消息(SMS)业务量居世界第二(OVUM.2004) , 彩铃服务全球1.23 亿 用户, 居世界之首( IDC.2006 年9 月) 。 （2） 华为公司的财务状况分析华为在2005、2006 年度连续两年在中国电子百强 排名中分别列第六位和第五位, 利润排名第一。2006年, 华为的销售额达到858 亿元, 海外销售额为54.7 亿美元, R&D 投入65.6 亿元, 资产负债率为55.0%。华为在快速发 展的过程中, 也积极履行社会责任。2006 年向国家缴纳的各项税款( 包括国地税及各 项海关关税、增值税、所得税等) 74 亿人民币。数年来一直列国家信息产业部电子百 强排行榜纳税企业第一名。 3、组织结构及战略部署 1.组织结构 华为公司组织结构是矩阵式架构，由战略与 Marketing、研发、业务单元组织 (Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑 性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。 。 战略与 Marketing 负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动 的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司业务计划，以实现公司的发展目标。 华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球 17 个研发中心。公司还与领先运营 商成立了 20 多个联合创新中心，开放合作，不断提升解决方案的竞争能力。 业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。公司的 四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创 新，建立起端到端的优势。 市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管 理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落实，包括地区部、大客户系统部等。地 区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在 所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。各大客户系统部，通过承 接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注 行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。 交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及 时、准确、优质、低成本的交付，满足客户需求。 支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组 织，包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与 IT 管理部、企业发展部等。支撑性 功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。 2.战略部署 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新， 与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道” ，持续为客户和全社会 创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。 与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深 受消费者喜爱的品牌。 4、跨文化沟通、领导、激励 1.跨文化沟通 华为就跨文化沟通确立以下步骤 （1）确立有效沟通的原则 为了达到有效沟通，我们必须遵循一定的原则，作为 在沟通过程中的指南。一些权威的沟通专家一致认为，要实现跨文化经营管理的有效 沟通，必须坚持完整性、简洁性、关心性、具体性、明晰性、礼貌性和正确性这七个 原则。 （2）制定有效的沟通战略 ，跨文化沟通较之同文化背景下的人们之间的沟通来 说有更大的复杂性和艰巨性，因此在沟通之前有必要制定一个战略，以便使沟通按预 定的计划进行。认识沟通的客体。即将和谁进行沟通。 确定沟通的目的。即经 营管理人员为什么需要沟通。 了解沟通的情境。所谓情境就是指沟通的地点和场合。 选择适当的沟通方式。 把握沟通的时效性。即什么时候可以进行沟通、什么时 候不能进行沟通，什么时候沟通的效果最佳以及沟通所需的时间的多少等。 （3）强化文化敏感性 具有文化敏感性的人理解文化对人的行为举止的影响，具 有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。增强沟通中 的文化敏感性一是要了解别人的文化背景；二是要了解自己。 （4）学会积极倾听 有“说”就有“听” ，能否积极倾听，对沟通效果至关重要。 一项研究发现，经理人员一天用于沟通的时间约占 70%左右，其中书写占 9%,阅读占 16%， 谈话占 30%，倾听占 45%。可见，倾听在人际沟通中占有重要地位，它用去了人们用于 沟通的时间的将近一半。积极倾听有利于我们接收信息和扩大信息量，它能使我们了 解对方的想法和建议，减少沟通中的误会。同时，积极倾听也是对对方尊重的表示， 有利于改善双方人际关系和冲突的解决。 （5）正确使用语言和非言语的沟通方式 语言技能不仅能使跨文化管理者与当地 人成功地进行沟通，而且能使当地人将跨文化管理者当“自己人”看待，与依靠翻译 才能与他们沟通的国际经营管理者相比，这本身就是一种竞争优势。 非语言沟通在 整个沟通活动中占 90%，是跨文化沟通能否有效进行的一个重要因素。使用非语言沟通 需要注意的有： 同样的非言语沟通方式在两种不同的文化中可能有不同的含义； 是某种非言语因素在一种文化中可能毫无意义，但在另一种文化中却有意义； 是 某种非言语沟通方式在两种文化中可能有基本相同的含义，沟通能顺利进行而不产生 误解； 是各种非言语沟通方式没有好坏优劣之分，只是存在于不同文化背景中而 己。 2.领导 对于华为公司来说，自主培养国际人才在并购过程中的重要性不言而喻。 “更为 关键的是，它们应如何培养具有全球化思维和跨文化能力的国际人才。 ”磊石跨文化发 展有限公司总裁黄伟东说。从文化角度看， “中国企业的组织是一种等级明显的关键人 组织，主要领导在组织中的作用比欧美企业的要大得多。 ”黄伟东认为，中国企业的国 际化之路始于关键人的思路，并且，最佳途径就是企业能自主培养国际化人才，以更 有效地执行国际化战略。 “比如韩国三星集团总裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分 别在日本和美国留学过。后来，他推动的新经营运动，核心之一就是培养国际跨 文化人才。 ”黄伟东介绍。此外，要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除 了前期的人才测评与甄选， “中国企业管理者和 HR 人士还需多给员工一些激励和动力， 多提供一些跨国学习与实践的机会。 ”冉毅波表示。对此，华为就参考了以下的举措： 短期或长期海外派驻 跨文化培训 教练/导师制 语言培训 体验式/行动学习 短期商务旅行 国际跨部门团队合作 刘宁荣补充道，除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培 养跨文化国际人才的重要来源。同时，对于正处或想要国际化的企业，他还建议，这 些企业现在就必须抛弃一个概念：“我只是一个中国企业” 。要培养优秀的国际人才， 企业要把自己提升至“我是世界的企业”的高度，即为世界服务，树立全球公民的社 会责任，而不是花大价钱去雇佣管理者。 3.激励机制 （1）华为公司向来奉行“三高” ，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其 他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。 （2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而 华为正为这批人提供了机会，华为在 2005 年正式注册了华为大学，为华为员工提供众 多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引 了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学 习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。 （3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工 作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。 （4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负 责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视 员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的 文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关 系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。 （5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理 潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己 的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。 这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合