国企领导的十条

国企领导的十条“军规”年轻的企业管理者必读 如何做一个有魄力又不失亲和力的领导，带领企业全体员工奋进向上， 犹如做一位威力的船长带领着全体船员，在无边的海洋里闯荡，唯有暴霜露， 斩荆棘，方能成为一番海上霸业。国企领导，作为企业的掌舵手，无疑担负着 艰巨的任务。 14 年前的 2001 年，中航工业掌门人林左鸣以平白直叙，有条有理的方 式，将他在企业最困难时期从工作中积累的一些管理方面的心得体会，汇聚到 这篇文章里。旧文新读，在企业中成长的小伙伴们，一起分享 作为国企的一把手，特别是“年轻”的一把手，根据自己近些年来的工作， 我总结了认为很重要的十条，姑且叫做国企领导的十条“军规”吧。好的企 业年轻人走上领导岗位一般比较少，实际上特别好的企业年轻人走上领导岗位 后也很难，如果前面的“老板”干得很辉煌，你接上去后能不能干得更辉煌？这 是很大的挑战和压力。但是大部分年轻人出任领导的企业并不是很辉煌，甚至 是很困难的，接上手以后千头万绪，百废待兴，作为一个年轻的企业管理者要 干好确实非常艰难。在这种情况下应该怎么做，我从自己这五、六年来走过的 道路中体会，总结归纳有这么十条。 第一条，圣者在位，能者在职。这是古人的一句话，也叫“贤者在位，能 者在职”。作为一个企业的领导人，你应该做到让你的部下永远比你聪明、比你 能干。 这句话说起来很容易，但做起来比较难。如果真的你的部下永远比你聪 明、比你能干，你这个领导就没有地位了。那么这句话是什么意思呢？就是你 作为领导，要不断地为你的部下出题，让他们去解。比如说 X+Y=?，题解完 之后，他们可以兴高采烈地来报告：领导，我这事办妥了。给他们以这种表现 和发展自己的机会和舞台。作为领导能够不断地给部下出题，让部下不断地有 机会表现自己的聪明才智，不断地让部下兴高采烈地来报告，你这个领导就做 得非常到位，你就真正调动起了所有人的积极性。比如历史上的刘邦，治国不 如萧何，出谋划策不如张良，带兵打仗不如韩信。但是刘邦在当时社会政治混 乱的情况下提出了自己的政治主张，他出了个大题。大家围绕这个大题，你有 什么本事亮什么本事，这就是刘邦的领导艺术。 我的座右铭是“没有无用之才，只有无尽其才”。实际上也是这样，作为 一个企业领导，你既然要聘用人，就必须把每一个人都看成是非常有用的，你 怎么用他，就要安排以不同的岗位来发挥每个人的长处，这句话无论是作为实 际操作，还是作为口号，都是有积极意义的。作为一个企业领导人，不能够事 必躬亲，所谓的出主意、用干部，也就体现在这里。出题的时候就是出了大主 意，同时也把干部用好了。因此要“在位”而不是“在职”，如果“在职”，就无形中 把领导岗位降低了。所谓“无为”，实际上是“有大为”。要站位很高，要始终对 企业发展有前瞻性，要不断地出题才能成为一个称职的领导。这实际上很难。 没有很高的站位，没有应有的思想高度，领导就不可能不断地出题。 第二条，要靠思想管理，不要靠权谋管理。领导和长官的区别就是是否 有思想。所以我非常主张，一个成功的管理者，首先是一个成功的教育者。世 界上很多著名的大企业，实际上都办成了一个文化的组织 (或者叫学习的组织， 我觉得应该叫文化的组织 。这些企业的领导人都是出思想的，即便在企业发 展过程中，非采取一些管理策略不可的话，也要先造舆论，因为先有舆论的策 略，那是阳谋，如果没有事先的舆论，就采取一些策略，那就可能变成阴谋了， 就不得人心了。 毛主席说“政策和策略是党的生命”。我觉得政策主要是思路，策略就是 管理技巧。策略怎么出台，非常值得研究，关系到革命事业的成败。应该先有 革命的舆论，先有革命的理论和思想作指导，也就是要先有革命的方针政策， 然后才能有策略。所以毛主席说“要搞阳谋不要搞阴谋”。 企业管理也一样，做一个企业管理者，抓思路非常重要。我到黎明公司 以后，每年都亲自执笔写重点工作思路纲要，先把思路亮出来，来统一全公司 干部职工的思想，形成凝聚力。在管理过程中，肯定要采取一些管理措施，可 能还要处理一些人，要调整一些领导班子，要采取一些组织措施，但这些行动 都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不会让人感 觉你这个领导做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你这样的风气就是一种明正 的风气。如果一个企业的领导人没有系统的思想、系统的思路，想到哪里干到 哪里，有时为了达到管理目标可能不得不采取一些策略，久而久之，就会让人 觉得你不光明正大，搞一些小手腕，慢慢地，在组织当中、群众当中就会没有 威信，没有地位，不得人心，这一点是很可怕的。特别是没有思想的管理，容 易形成有些想法只在少部分人中沟通和流传，久而久之，变成了组织上的小圈 子；作为企业里的副职搞小圈子，是这个人品质不好，作为一把手搞小圈子最 可怕，这是搬起石头砸自己脚的愚蠢之举，是自毁长城的做法，你根本就干不 下去。 第三条，要建立自己的领导权威，先要做服从上级权威的表率。一个年 轻人走上领导岗位以后，最关心、最重要的是树立自己的领导权威。特别是万 人大厂，上来以后肯定是想说话要算数，能够令行禁止。要做到这一点，要树 立自己的权威，首先要做服从上级组织权威的表率，自己的权威永远是建立在 自己服从上级权威的基础上。如果你在下级面前顶撞你的上级，那就会为下级 不断顶撞你提供永恒的理由。 所以我非常重视这个问题。一般情况下，集团公司职能部门的处级干部 到黎明公司工作，只要我知道，我都要亲自接待一下。为什么要这么做呢？就 是要做个表率。作为黎明公司必须无条件执行集团公司的指示，按照集团公司 的战略部署开展工作。只有我率先做到这一点，以后下面的各个分厂、各个部 门才会无条件地执行我的指示。这是一种辩证关系，你想自己在部下面前要有 权威，你就要完全尊重和服从上级组织。如果你对自己的上级领导不屑一顾， 那你的权威就不可能树立起来。最终你这个企业组织还可能搞得令不行、禁不 止，或者下面很多部门会当面一套，背后一套。这一点对我们走上领导岗位的 年轻人也是很重要的。一个年轻人走上一个新的领导岗位，要特别善于利用上 级机关来给你助威，有时候也要“狐假虎威”，你有些想法要说服上级机关接受， 让上级机关到你的企业来开展工作的时候把你的思想鼓吹宣传一下，旗帜鲜明 地表态支持一下，那事情就好干多了。这一点非常重要，上级机关定下来的事， 你要全力以赴去办、去做，久而久之你的权威自然就形成了。 第四条，不越级指挥，是你的组织体系有效运行的基本保障。越级指挥， 这是我们管理中一大忌讳。但是恰恰是一个老企业产生新领导人以后往往会出 现越级指挥，为什么呢？新领导上台以后，班子来不及调整，人的关系来不及 磨合，组织关系来不及理顺，就急于去抓具体工作，一旦发现指挥受阻或不灵， 就越过分管领导，一竿子插到底。一旦出现这种情况，很快就会自己把组织管 理体系搞乱，一旦搞乱，难以收拾。要么先把班子调顺，组织上磨合好，要么 就是前面讲的第二条，把思路讲清楚，观点亮明，统一思想，思想上磨合好。 当然我到黎明公司以后，班子一个没调，一个没下，提了一个年轻的，有一位 老同志退出一线工作，但没免职，主要靠的思想磨合。但黎明公司的部处级干 部调了两百多人次，几乎全部调了一遍，是结合组织磨合进行思想磨合。现在 总的来看，这些同志都比较理解我们黎明公司脱困的一整套思路，思想体系能 接受，这是黎明公司发展非常有利的一个条件。我从来不搞越级指挥，我到下 面车间去看，现场有问题，“6S 管理”搞得不好，我绝不会直接找车间主任说， 我一定找这个厂的厂长，让他去跟车间主任说；看到工人有错，我绝对不会当 面批评这个工人，而是找对我负责的直接的下级提出来。这一点对我们刚刚走 上领导岗位的年轻人，在机构没有理顺、干部没有理顺的时候是非常重要的。 你要想办法来理顺，或者采取其他方法，使得你的副手能够很忠诚地贯彻你的 指令，而不要越级。这种越级会造成领导班子不和、不团结，整个组织体系失 效。不越级指挥是我们年轻领导人要非常注意的一件事。 第五条，大敌当前，指挥所要靠前。这是战争年代部队用的一句话。我 们集团公司承担很多重要的任务，在任务非常重的紧急关头，作为主帅的指挥 所一定要靠前。但是靠前不能违反第四条“军规”，不能够直接在那里指手划脚， 不能给在那里打机关枪、扔手榴弹的士兵直接下指令。你只能在士兵身旁向你 的直接下级下指令，即便你身旁出现了白刃肉搏，你仍然必须举起你的望远镜， 不能够越过各级指挥系统。黎明公司去年完成了大修建成和生产任务，干得非 常艰苦，很难用语言来描述。一个新型号上马，很多零件得不到保障，几乎是 要什么没什么。那么在这样一种非常困难的情况下，主要领导人一定要靠前， 指挥所一定要靠前。比如说发动机长试指长期试车。到最关键的时刻，我每天 都是晚上两点钟左右起来陪到四点钟，再回去睡觉。在那里的时候我不会发任 何具体工作指令。但是我在那里下达了很多长远的决策指令，就在这些一线工 人身边。比如说 50 台大修建线成功以后 100 台怎么办？发动机修理以后企 业怎么向前发展 ?工人们会看到、听到这一切，无形中形成一种气氛，给一线 战士们的士气以极大的鼓舞，使干部职工很振奋，忘记眼下的艰苦和困难，满 怀着对未来的希望，一个接一个的困难就克服了。 我刚到黎明公司时，全年只剩下了 50 天，50 天要完成超过一半的军品 任务，按惯例肯定干不完。于是就要求全体干部把铺盖卷全部搬到生产一线， 科以上干部都必须把铺盖卷搬到生产现场。大敌当前作为指挥员一定要靠前， 靠前不是你亲自指挥具体战斗，不是包办代替，你要通过靠前来稳定军心，振 奋军心。我觉得领导艺术对刚上台的年轻干部特别重要。我刚参加工作的时候， 觉得我们行业里的一批领导人都有很高的领导艺术和管理水平，这批人文化程 度并不高，大部分是中专生，为什么能走上领导干部岗位呢？很重要一点就是 他们非常实干，他们是“行伍”出身，在基层一招一式打出来的，这是他们不可 多得的有利条件。现在我们的年轻领导人往往没有那么深厚的基本功了。作为 有这样特点的年轻领导人，特别在任务非常重的时候，当哪里出现最大险情， 处在最困难、最危急的时候你能出现在哪里，尽管你不做具体的工作，但是你 在那里出现，在那里工作，那么这个效果就非常好。 第六条，不独断专行，但要会独断或专行，即要做到独断众行或众断专 行。作为一个企业领导人，特别是国有企业领导人，一定要坚持民主集中制， 走群众路线，不能独断专行。但是要会独断或专行。什么意思呢？你不能独断 和专行一起干，这是肯定不行的。但是单单搞独断或者单单搞专行一定是要有 的，不然你年轻干部的魄力、魅力就体现不出来。什么时候独断？众行的时候 独断，独断众行。什么时候专行？众断的时候专行，众断专行。举个例子，我 刚到黎明公司的时候，想找一个热点，包装一下自己。说明我这个人是敢于实 事求是，敢于打破陈规的。当时情况不熟悉，经常到下面转，同时也把各位公 司副职调动起来下基层。刚到新地方，发现很多问题，就要找主管领导了解、 联系一下。后来我觉得不对头，当时黎明公司干部根据要求没配手机，很难联 系上，都下基层了，不知我们的主管领导在哪里。于是我就“大胆”定了一条： 副经理全部配手机，必须配，而且必须 24 小时开机，随叫随到，确保我的指 挥畅通。这个决定对提高工作效率起了很大作用。我也借这件事情炒作了一下 我自己。那就是：我们要实事求是，要坚持发展才是硬道理，不能搞教条主义。 再举一个例子：众断专行。到黎明公司刚开始一年，我们的老同志、老 干部都在观望，一年以后看到企业好转了，在岗职工、干部收入也提高了，就 提了一个问题，要求增加收入，并委托一个德高望重的老同志找我谈。显然这 是没办法办的，退休人员享受国家的退休统筹政策，他们收入的增加，国家有 统一的政策，不应该由企业再另行考虑和解决。因为是老领导出面提这个要求， 现在班子成员都是他们以前培养出来的，尽管此事都知道没法办，也没人能出 面答复。后来公司班子开会研究，然后又通过职代会民主议事团一起来研究， 大家认为 :这个事没办法办，这时候就众断了，并且由我来和这些老领导谈这 个集体的决策。我认为，作为领导人一定不能独断专行，但是有时候为了打开 局面，还必须有“独断” 或者有“专行”的勇气，但一定是要得到群众 拥护。 能够众行的事情你才能独断。还有些事情可能是好定不好办，决策很容 易，执行起来却很难，特别是一些涉及个人利益的事，往往不敢面对面地执行， 已经众断了，集体作了决策，执行的时候作为一把手就得出面，就要不怕得罪 人。 第七条，超前的领导人，要善于制造问题，解决问题。如果你仅仅是能 发现问题、解决问题的领导，就永远不可能领导企业创新和飞跃。我们常说做 领导要发现问题，解决问题，但仅仅停留在这个层面，坦率地讲，面对日新月 异、飞速发展的知识经济时代你是不合格的。作为合格的领导你必须不断地找 问题、制造问题，然后解决问题，就是“一把手”要有末日管理的意识，始终制 造问题给自己施加压力。不但要制造自己的假想敌，还要制造自己的学习榜样， 必须让自己的企业既有“敌人” 又有“榜样”。 从某种观点上说必须不断地制造问 题，就是使企业始终处在非最佳状态。我们公司的转包厂因为搞得比较好，成 了公司的主力，我曾经给他们送了个“精兵良将”的牌子。这是一个效仿古人的 办法 :曾国藩为了激励部将，发现老是给银子不管用，因为士兵自己抓了俘虏 收的金银财宝比他给的多，那怎么办呢？曾国藩打了一百把小腰刀，第一个攻 上城立下战功给一把刀，不管官位有多高，哪怕是士兵也送一把腰刀，成了很 重要的精神激励。所以，我给我们搞得好的单位题个字、送个匾，其用意就在 这里。光是物质奖励不行，还要有精神奖励。响鼓要重锤敲，快马还要加鞭。 最近，我就叫这个厂组织中层干部看突出重围这部军事题材电视剧。电视 剧里讲一个 A 师、一个 C 师两个部队演习的故事， A 师装备很好，过去立过 战功，有过光辉历史，但是自满了，骄兵必败，最后失败了。我要求他们上班 时间看电视片，看完每个人写体会。也就是要在自己的企业里不断地制造问题， 对外则一定要制造我们的假想敌，始终使自己处在一种大敌当前的感觉。如果 是跟着问题后面走那是很危险的。一定要在问题没发生之前找出差错，不断进 行整顿。 第八条，重大决策要有定力。一个年轻企业领导人上台以后可能会碰到 许多重大决策，重大决策一定要定准，要有自己的主意。不是一意孤行，不是 不听别人意见，领导人的重大决策一定要集思广益。但是不要在会上形成众说 纷纭，否则，这是很可怕的。上会之前没做充分准备，没有集思广益，没拿定 你的主意，上了会以后，不果断，这样的情况出现个几次你就没有威信了，你 就干不下去了。所以要善于在会前会下解决问题。对于一些大事，决策之前， 我要一个一个和班子成员单个谈，甚至拉出去喝茶。听完各方面意见以后，自 己要有一个意见。要知道班子里同意你意见的有多少，谈的时候可以和与你意 见接近的成员进行讨论，最后使他认同你的意见。要善于扮演反方角色，引用 反对者的观点，有意识让实际赞同自己观点的人从反驳不赞同自己观点的意见 中完善自己的理由。在这种情况下配合，就容易形成多数人的统一思想。经过 这样的民主，就容易集中了，这实际上是教育、统一思想的过程。这一点是非 常重要的，也是一个年青领导人的一个重要工作技巧。在重大决策下应在会前 会下把它基本搞定，在上会时很多事情可能是你想定就能定下来了。 第九条，水至清则无鱼，人至察则无徒。这是古训。我曾提出治厂如治 军，宁可失之以严，不可失之以宽，这句也是从曾国藩的话改的。曾国藩讲， 治军令可失之以严，不可失之以宽，要杀一儆百。我提出的治厂如治军，实际 上是对自己该知道的事而言的，必须严格执行企业制度，不讲情面。对影响大 局的、影响企业整个面的问题，必须追究到底，采取严厉果断措施。但是很多 事情作为“一把手”不该知道的不一定要知道，明明知道的有时也要装作不知道。 严格管理也是要有度的，适度“糊涂” 的领导有时候会得到更多部属的亲近，这 是我的体会。一天到晚老让部属如坐针毡，觉得你这个“一把手”洞察一切，自 己身上的毛病你了如指掌，他活得很累，你也活得很累。所以做一个领导人要 严格管理，但是不能变成太细太抠。太细太抠就变成小肚鸡肠，就使群众在你 身边觉得活得太累太累。实际上每个人都不免犯错误，犯了错误，有些错误是 习惯性的毛病造成的，但是也不见得非要马上改，得允许人家有个改正的过程。 第十条，吃得了亏，打得了堆。这是四川的一句俗话，意思是说你能吃 亏，就能和人合得来，打得堆。我觉得作为国有企业“一把手”，对自己个人利 益的态度非常重要。在我看来，一定要进入一种无我状态，特别是在困难企业 这一点更重要。甚至有些时候，在部属和职工面前要表现出“不食人间烟火”， 从来不考虑自己个人利益，在世俗的观点来看能够吃大亏，而不把吃亏放在心 上。你既然是干党的事业，就要把全心全意为人民服务的思想作为自己的宗旨， 这是非常重要的。国有企业重要热点之一就是住房问题，我在成发公司的时候 当上总经理了，还住在平房里，我