员工离职分析方法探析

员工离职分析方法探析 引言：现在，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核 心员工的留驻。但是， 总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。 过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工 管理和沟通方面等方面存在的问题。本文从理论与实际操作的角度出发，深入的分 析了离职与人力资源各项子业务的关系，并提出了可量化可操作的分析方法与工 具，为我们 通过离职分析来改进和提升企业现有人力资源管理状况提供了有力支 持。 在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本 身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从 人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留” 的最后一环，也是 最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理 在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是， 离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各 种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的 分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通 过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到 数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的 离职概念进行讨论。 一、离职性 质分析 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离 职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休； 非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休 条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对 于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重 困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考 虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位 要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是 企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列 入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示 员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部 人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员 工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限 可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上 可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请 退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的 离职，等等。对于必然离职，其离 职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期， 无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美 国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约 20的属于必然离职，而必然离职 在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他 80的离职都属于可避免 离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的 管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 二、离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离 职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本 是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的 效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计 算比率样本（分母）的选择。度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本， 默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相 应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳 定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整 年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末 都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如 果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低 估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职 率被高估。度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡 量。因为预 算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源 管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预 算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化， 它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内， 新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职 的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得 到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离 职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不 足，才能进入更深一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理 解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的 运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回 馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企 业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这 部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也 随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市 场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作 体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出 （尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作 占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳 定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成 本，表现为对企业盈利的贡献。企业对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分 析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 三、离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行 考核和评价的过程。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对 绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出 进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚 至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工 对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也 就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败 的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结 构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离 职中三种绩效人员各占的比例）去判 断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够 及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指 标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也 就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区 别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不彻 底。企业中离职人数受其他非绩效因素 影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评 为 A 和 B 的人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人 员较高的离职率长期会造成经济学上面的“逆向选择” ，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造 成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企 业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手 段。但是，对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考 核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的 比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分 析我们才可以评估待遇级差是否适当。 四、离职和职类，离 职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同， 但工作性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同 知识含量的重要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。 一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。人力市场的供需状 况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大 于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。 作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作 为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而， 对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例， 并与企业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上 半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率 是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率 （反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分人员 的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的 离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新 检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则 恰恰相反。对客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明 企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这 部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练 度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职 等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分， 而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是 为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为 优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多 的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序 列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳 定的基础，也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的 培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇 确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确 定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的 控制在低层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取 了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一 些服务和管理措施；而对于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表 访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是 企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预 警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管 理中的不足之处。 五、离职和年资，离 职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善， 人才的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业， 企业中的员工平均年资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企 业中，员工平均年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明 确的答案，不同的企业根据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企 业员工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管 理方式控制员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计 划相结合， 进行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如 通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式 只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构 的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离职 分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如 实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。企业 一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员 工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的 劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生 离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业 员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。试用 期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期 内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主 的工作条件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解 除劳动合同，而雇主方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作 任务，如果的确无法完成，雇主也可以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期 内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判断企业新人 安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募工作 的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期 完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在 工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨 合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶 段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。 企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主 要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企 业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策 进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可 以发现，其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5以下，而对于 实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考 虑的相关情况有几个：招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造 成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、 以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其 不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正 常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年 轻员工一般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一 般具有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有 年轻和活力，人力资源管理者在宏观上应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率 提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚 年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否 足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度 是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况 来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构 是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 六、离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是， 就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。 就员工而言，低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差， 但一般不会直接引发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪， 影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的 工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的 优劣。如 A 部门离职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管 管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责 去划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理 上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏 观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多 公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管业 绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。 图中显示，A 部门与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存 在细微的差别：A 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部 门离职率 与其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理 因素无法直接区分；而 A 部门的部门离职率比对应职类离职率略低， 证明其部门 离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况：C 部门的 离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分 析后修正；而 F 部门的离 职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降 低了员工离职率。由于 A、C、D、F 四个部门 的离职率都低于 6%，处于一个较低水 平，