人力资源培训管理

企业员工培训创新：变“要我学”为“我要学” 企业竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。重视培训、重 视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞 争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。 培训是指企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平、提高组织业绩的一种有计 划的、连续性的工作。培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要。使员工获得提 高是培训的最终目的，据此，应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择所需的 培训方式。企业培训的对象主要是成年人，因此培训的主要方式不是简单的“你教我学”， 而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式，采用启发与引导的手段，寓 教于乐，效果会不一样。如何达到和提高培训的效果，笔者认为应注重以下几个方面： 培训计划要有系统性。根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训 发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性 化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、 多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象， 采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强 调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培 训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培 训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源管理着手。 培训内容要有前瞻性。企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远 发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。 个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺 口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员 工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部 培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训 等。 课程设计要有针对性。要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标， 不能“漫无目的” 地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企， 课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很 大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。 在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密 联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在 职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就 要结合职位说明书来进行。 让员工认识到培训的重要性。员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽 略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得 技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。 每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者， 可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你 要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改 善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训 有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重 要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。 企业要想尽快建立学习型组织（团队） ，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯 穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制， 通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的 观念，变“要我学” 为“ 我要学 ”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人 力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。 员工培训之精耕细作，因地制宜才能实现创新 创新,这是个在各行各业都比较流行的词语，创新是因为希望自己做得比别人更好，创新是 因为希望能通过一种新的方式在付出较少成本的同时产生更大的效果。随着信息渠道的发 展，各种销售的理论方法手段也被越来越多的同行们运用于实战当中，从培训教材的条条 框框到终端实战的陈列促销，在产品同质化的同时也让我们感觉到了营销方法的同质化。 在你用爱达模式我用费比公式、你送牙膏我送匙扣的背后，营销经理的培训实战又该如何 突围并成功创新呢？ 一、 纵向延伸，理论添血加肉方实用 培训的第一关是如何将营销理论贯穿于实战销售当中。现在的营销理论越来越多，而 对于还没能坐在高层位置上的广大销售人员来说这些理论好像根本就用不上。如果不假思 索的照本宣科，那只能是让学员觉得空洞而没半点用处，但如果我们能从销售战术的角度 出发，从技巧上而不是战略上去发掘这些理论对销售的指导作用，给这些框架式的理论添 血加肉，这些理论就会变得生动鲜活起来。对于销售实战的培训来说，销售创新不只是重 新创建一种新的理论，更主要的是能将现有的营销理论通俗化、实用化。 在给新人作销售培训的时候，笔者就把 4P4C 理论纵向延伸与销售实战联系起来讲， 学员们学完之后基本上就能用得上。如在谈到 4P 的产品三层次论和 4C 的顾客需求时， 我就从终端销售的实战工作出发做了一个比较好的延伸，下面和大家分享。 案例： 1、 某珠宝行新进了一批珠宝，但销量平平，大家从陈列、卖点解说等方面都做了改 进以后销量还是没有起色，后来店老板一气之下把价格调高了一倍销售，一个月之后这批 珠宝就销售一空。 2、 格兰仕微波炉以低价横扫市场，从而迫使其它品牌也跟随降价销售，从而把很多 定价较高的微波炉品牌扼杀在这个巨大的蛋糕里。 请用上面的理论要点进行说明。 结论：不同的人存在着不同的消费需求，同样的人对不同产品的心里需求也不一样， 作为销售人员，我们要做的就是在激发顾客最渴望的需求以后，结合产品的卖点来提供他 所看重的利益。 讲完这些理论性的东西以后，我们再结合自己产品进行讲解并摸拟演练，这样，在请 他们谈谈 4P4C 时就不会光会说概念而觉得它与销售实战根本不相干了。同时，销售人员 向客户推销的时候也就能从理论入手并精细创新地根据顾客需求将产品卖点转化成客户所 看重的利益了。 理论用之于实践，知易行难。营销理论的应用创新更强调精耕细作，如果说营销理论 是一个人体，那么这些关键性的销售细节就是构成人体的组织细胞，当我们学会在人体的 不同部位用不同的细胞进行组织的时候，销售理论才能谈得上真正的应用创新。 二、 精耕细作，因地制宜才能实现创新 “老板，我们这款机设有报警装置，在机器没水的时候会发出报警的声音并自动把电源 切断，这样您使用起来就非常安全了，即使您忘记加水或忘记关电也不会把机器给烧坏了”。 这是一段将 FAB 公式结合产品特性进行创新运用的台词，一般来说，销售人员能做到 这一步已经算不错了，很多营销经理在培训新人时也只是停留在这一步。但从销售创新的 角度来说，这还远远不够，还只是停留在创新的表面，与精细化的销售创新还有一段大的 距离。因为同样产品的特性优点对于不同身份的购买者来说，其表现的利益满足点是不一 样的。对待使用者兼购买者我们可以说这段话，对待不使用产品的采购员和经销商呢，我 们这样说还有那种效果吗？ 下面还是以报警装置这个特点来说说如何结合产品特性将 FAB 公式进行创新运用。 产品特点（F） 设有报警装置 功能效用（A） 没水时能报警并自动切断电源 顾客利益（B） 购买者是使用者 不用担心忘记加水或忘关电源而使机器烧坏，这样就可以延长使用寿 命，避免不必要的损失。 购买者是不直接使用产品的采购员： 如果没有这种报警装置，在你们店员忘记加水或 忘记关闭电源的情况下，机器就会烧坏，但店员为了推卸责任肯定会说上面采购的机器质 量不好、弄两下就坏了，这样就会给你的名誉带来影响，如果有了报警装置就不会出现这 样的问题了。 购买者是经销商 顾客在使用产品的时候就不会因为疏漏而烧坏机器或发生安全问题，这样 你卖起货来也就没有后顾之忧了，多舒服啊！ 经过这种精细化的阐述，我们在使用 FAB 公式做销售的时候就能“因人制宜”，对症下 药了。 同样，在开发新客户的时候，很多人都是生搬硬套爱达模式、迪伯达模式或费比公式， 其实这几个模式对于直销模式比较实用，但对于开发代理分销类客户威力就少了许多，那 么在这个方面又该如何创新呢？在销售过程中，我把这几个公式结合起来总结成了自己的 “刘氏模式”： 1、 消除：也就是要在初次打交道的时候消除客户的防御心里，让客户保持平常的心 态和自己进行沟通。 2、 判断：就是判断客户属于哪种类型，对自己所从事的产品行业来说他目前存在哪 些需求。只要在客户的店里呆上两分钟，销售人员一般就能通过客户的语言态度、产品品 牌、经营状况等得出结论。相对于迪伯达模式的“确定客户的需要与愿望”来说，这里更强 调通过观察和漏斗推销的方法来确定客户需求的共性和个性。 3、 满足：确定客户的性格类型及其存在的共性需求与个性需求后，销售人员就可以 结合自己产品针对其需求予以利益的满足。如，对还没有销售本行业同类产品的新客户来 说，我们可以强调新的市场机遇、新产品对更多顾客的满足以减少他们因需要到其它店里 购买本产品而被别人创走的风险；对于已经在销售同行业不入流品牌产品的经销商，我们 强调的是好品牌所能给他的比较稳定的利润保证、销售一个消费者认可的品牌所能给他的 信誉提升和经营安全保证。而对于在销售竞争品牌的经销商，则要强调不同品牌不同产品 卖点才能满足不同消费者的需求，从而增加他每月的销售利润。这个环节要求从细节方面 来使用爱达模式的“唤起客户兴趣”、迪伯达模式的“将产品与客户需求结合起来”的方法。 4、 强化：强化就是强调客户的主要需求并扩大客户不销售自己产品所带来的危害， 同时用充分可信的证据予以证明他销售自己产品的好处及不销售自己产品的损失。这个环 节不但要用好迪伯达模式与费比公式的“证实证明”还得用爆米花理论来进行强化。 5、 保障：保障是因为大家初次合作，客户担心上当受骗，所以更需要我们对退货、售后、 质量等方面的问题做出承诺并证明可以履行该承诺的硬件基础。这招是上述销售模式没有 的，但又是在销售过程中不得不面对的。 6、 成交：在消除客户疑议后，成交的难度已经不在于客户会不会购买，而在于怎么 使客户多购买自己的产品。那么像方案成交法、迫切事件法在这时就可以派 上用场，而这就比那些知名的推销模式中的促成客户购买更进一步了。 三、 横向嫁接，它山之石可攻玉，培训内容要创新 在市场维护阶段，如何教会业务人员提升单店的销量是营销经理培训创新中最为棘手 的部分之一。在说完每一种渠道的操作方式之后，我们又该如何来创新呢？那就是教会销 售人员将其它行业或其它渠道的操作方式经过改良后嫁接到他自己熟悉的渠道当中去。 笔者在培训销售人员时所讲的“分销商店里上促销借用 KA 的导购促销方式培训售 货员”一节用就和他们谈到了借用 KA 做传统这一招。以下是个人的体会。 传统终端的个人素养相对较低，大部分批发零售商的售货员还是处于推销的原始阶段， 推销这种产品强调质量好推销那种产品还是说质量好，除此之外，很少再有突破。如果能 够让各分销商的售货员变得像我们的专职促销员那样优秀，销量的提升也就是水到渠成的 事了。那么，将导购促销的方法用于传统分销渠道是不是就是多招几个促销员派到那些有 潜力的分销商店中呢？不是！借用方法并不等于全盘照搬。我们要做的是通过培训让这些 售货员变得像专职促销员一样优秀。今年 7 月，我们对 20 个有一定销售潜力的分销网点 设计了一套培训方案并开展了为期一周的培训。一周以后，无论是 FAB 产品卖点与利益陈 述、顾客常见疑议的处理，还是引导顾客发现其某种需求的漏斗推销方法，都开始被售货 员们慢慢派上了用场，很快，单店的销量就明显上升，而我们所花费的成本还不到一个促 销员的月薪。试点成功以后，销售人员对市场维护提升的认识有了很大的提高，再也没人 敢说“市场维护这么简单的事谁不会做！”这种自以为是的话了。 当然，除上述方法可以嫁接以外，如何把卖场的采购和柜长变为传统分销店的主推、 陈列宣传该如何制胜、返利促销要怎样玩转等方法都可以在培训内容方面的创新上予以运 用。只要我们能静下心来对各渠道进行分析，打开固有的思维枷锁力求突破变通，然后在 一些细节上予以变化，在给学员讲授操作模式的销售创新也就功到自然成了。 “问渠那得清如许，唯有源头活水来”， 销售培训工作的活水就是细节方面的创新，创 新的源头就是在繁杂的销售理论方法与过程的后面能联系自己的工作进行思考探索和总结。 其实，在培训过程中要将营销理论方法创新运用并不难，难的是如何去调整自己的心态丢 掉自己熟悉的老一套进行新的探索。 创新式员工培训五步曲 海尔员工培训新方法 初入社会的年轻人思想难免偏于理想化，而工作后会发现现实并非想像的那么完美，容易 出现心理落差。这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系， 但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同 的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！ 海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离 开的大部分是被淘汰的(海尔实行 10/10 原则，奖励前 10%的员工，淘汰后 10%的人员)， 真正优秀的员工多半会留在最后。 海尔是怎样进行新员工培训的呢？ 第一步：使员工把心态端平放稳 在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底” 。接下 来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新员工 尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席，与新 人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出 问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让 员工真正把心态端平放稳。同时，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知道 没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。 第二步：使员工把心里话说出来 海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡” ，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、 生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有 一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的 想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。在新员工提的建 议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现 出海尔的工作相当到位。 第三步：使员工把归属感“养”起来 海尔本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔 除了严格的管理，没有一点人性化的东西。 “海尔人就是要创造感动” ，在海尔每时每刻都 在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工军训时， 人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到 集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员 工的祝愿中有这么一条-“希望你们早日走出单身宿舍” (找到对象)吗？海尔还为新来的员 工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞 敏也特意抽出半天时间和 700 多名大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的 地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校) ，海尔所做的 的一切又帮他们找回了“家”的感觉！ 第四步：使员工把职业心树起来 海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等 一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔 躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。 海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的 使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。 如何提升工培训效果 1、职工培训的观念要创新。我们必须转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念， 而要树立起员工培训是企业的一种投资行为，是可以使企业获得长期综合收益的行为，其 重要性比企业看见的厂房投资、设备投资更为重要。 2、员工培训的方式要创新。必须改变你说我听，课后考试的传统培训模式。这种老化 的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣很难取得很好效果。因此，在员工培训方式上， 要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训。要灵活、生 动、活泼，易于被职工接受。要紧密联系实际，形成双方良性互动。 3、员工培训计划要有创新。在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。员 工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系 统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多 样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有员工的、持续的、经 常性的培训机制。 4、员工培训授课者的选择要创新。专门的培训师的选择固然非常重要，但企业内部领 导以及内部职工成为培训师在相互的认同上更为亲近。企业内的领导成为培训师有以下几 个方面的优势：他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；他们是在培训自己的员工， 肯定能保证培训内容与工作有关。企业内部员工成为培训师应当具备以下几个条件：足够 的工作能力；受到同事的尊敬；善于与人沟通；愿与别人分享自己的经验与能力；关心企 业的发展。当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且， 这样也锻炼了员工本人的领导才能。 5、员工培训的考核方式要创新。员工往往认为培训的意义在于获得证书，而忽略了培 训的实质，一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中获得技能的积 极性就消失了。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但每个企业要尽量使这 个证书变得权威些，变得有吸引力些，因为改善职工的硬技能固然重要，同时改善他们的 软技能，如纪律观念、职业道德和工作态度等也尤为重要。 企业确保员工培训效果提升的六种方法 陈方 曾经有个企业请笔者去做一个关于员工职业生涯规划的培训，在培训开始之前，这个 企业的总经理问了笔者一个问题：究竟这个培训有没有用？有多大作用？笔者的回答 是：培训本身作用不大，更不敢保证一定有用！这个企业的总经理很困惑，对笔者说： 既然陈博士都说作用不大，也不敢保证有用，那这个培训还有做的需要吗？那要怎么 才能保证培训有用呢？笔者的回答是：做了培训不一定有用，不做培训就一定更糟糕。 培训师的作用是把理念和基本的方法传授给受训者并运用各种授课技巧促使受训者最 大限度的接收，至于培训后是否有用，那么要看企业是否有相应的舞台提供给予受训 者去施展所学，取决于企业是否采取有效的激励机制刺激受训者最大限度去接收培训 讲师传授的理念和方法并积极的将学到的理念和方法运用到工作实践中去，这是企业 的责任，也是培训是否真正对企业有效的关键！ 根据笔者多年的企业管理实践和为企业提供管理咨询、员工培训服务的经验，企 业必须从以下六个方面去确保员工培训效能的提升。 1、构建与企业实际和发展相适应的培训体系 企业应该根据企业的现状和发展的对员工素质、技能的要求以及员工目前素质和 技能的掌握情况从培训课程的设计、培训计划的拟订和实施，培训效果的考核和评估 等方面来进行详细的规划。并且根据培训的实际效果和员工素质胜任力标准、公司战 略等及时进行调整。 2、将企业建设成为一个学习型组织 企业培训有三个层次。第一，需要什么培训什么，培训讲师主动的传授，受训员 工被动的接受。这种培训是目前绝大多数企业所采用的，培训的真正效果很差。第二， 员工在工作中的自我学习和管理人员的现场辅导，这种培训形式效果最好，但是目前 企业很少采用。第三种，企业创建成学习型的组织，倡导组织和员工的终身学习，很 多企业曾经做过这方面的工作，但是或者流于形式，或者没有坚持。学习型员工，学 习型组织，是企业在未来市场竞争环境中最具有竞争优势的因素。这种企业和员工终 身学习的能力才能够让企业和员工真正适应不断变化的外部竞争环境。 3、塑造良好的企业文化 如果企业和员工仅仅依靠利益作为纽带去维系双方的关系，那么这种关系永远不 可能牢固，是禁不起外部环境变化的考验的，那么企业对于员工实施的培训工作也不 可能达到企业预期的效果。只有在企业塑造起良好的，被企业所有员工认同去愿意去 实践的企业文化，企业与员工之间才真正的具备一定程度的凝聚力，从而保证了企业 战略的实施有充分的执行基础。也才能保证员工愿意积极主动的去运用培训所掌握的 各种知识和技能去企业创造效益。从而提升企业培训的效果。 4、不断进行培训创新 企业的培训必须根据企业发展和员工需要以及社会的发展进步不断的从培训的内 容，培训的形式等方面持续的进行创新，尤其是跳跃式的创新，在创新的过程中间要 首先衡量企业培训成本的承受能力，受训学员的接受程度，培训资源的掌握和支配情 况。总之，培训创新的唯一目的是提升培训的效果。 5、努力转变培训观念 首先要转变企业领导人“培训无用”和“培训万能”的观念，既不能将培训视为 一无是处，也不能将企业的全部希望寄托于培训。其次是改变员工的“培训是福利” 和“培训是负担”的观念，要让员工真正认识到培训既是员工的应该得到的权利，更 是员工必须尽到的义务。另外，企业不要先入为主地认为普通的员工由于工作内容相 对简单、重复性高因此不需要什么培训，应该让管理层多接受培训|。其实，企业绝大 部分的工作必须通过普通员工去培训，普通员工的基本职业素质、知识和技能情况， 其实决定着企业的生存和发展。企业需要慎重确定培训对象和培训目标。 6、充分运用激励引导机制 正如本人开篇的案例，培训的最终目标不是为培训而培训，企业组织员工培训的 大量人力、物力以及时间和精力的投入，不仅仅为了让员工拥有正确的观念和掌握先 进的知识和技能，企业实施员工培训工作的所有和唯一目的是为了提升企业的效益， 那就必须让员工能够积极主动的去使用培训得到的知识和技能，这在很大程度上依靠 企业去建立并充分运用一套行之有效的激励引导机制。因此，企业首先必须要根据企 业自身的情况去建立一套可以引导员工积极主动的使用培训所学的激励机制。 总之，企业实施员工培训与企业获得员工培训收益之间并不是顺理成章的关系， 企业想要获得实施员工培训的收益需要企业从员工培训实施前的培训调查，培训需求 分析一直到员工培训中的管理到员工培训后如何引导激励员工愿意运用培训所学这是 一个整体的管理过程，只有每个环节都做好了，企业才能真正确保员工培训取得良好 的效果。 宝钢专业技术人员层级培训体系的研究与实践 宝钢人才开发院 方岳伦、许勇 内容摘要：本文结合宝钢继续工程教育实际情况，简要分析了构建专业技术人员层级 培训体系的指导思想和基本原则，阐述了层级培训体系的结构和内容，提出了专业技术人 员岗位能力/业务知识关系结构模型和“标准+a”课程开发模型，并结合层级培训实践，简述 了四点体会。 随着当前全球钢铁业规模扩张和竞争态势愈演愈烈，宝钢制定了新一轮发展战略，并 提出 2007-2012 年规划期末要拥有一支高度职业化、国际化并具备卓越领导力的高级经营 管理人才队伍、一支具有自主创新能力的国际钢铁行业技术领军人才队伍和一支具备精准 操作能力的学习型、技术型操作人才队伍。在此背景下，规范公司培训工作，整合公司现 有培训资源，建立健全教育培训体系已成为近阶段宝钢教育培训的重点工作之一。在建立 健全教育培训体系框架下，如何构建与公司发展战略相适应、符合人才开发需求的专业技 术人员层级培训体系已成为一项极其重要的课题，需要企业继续教育工作者花大力气去研 究和实践。 构建专业技术人员层级培训体系的指导思想与目标定位 对专业技术人员实施层级培训是宝钢构建员工分层分类培训体系，开展管理、技术和 技能三类人员层级培训的重点工作内容之一，是对不同岗位层级专业技术人员实施系统性 能力提升培训的一项创新性工作，是公司培养符合战略发展需要的高素质专业技术人才的 一种有力手段。根据宝钢各主要子、分公司专业技术人员现有技术层级的划分情况，宜将 宝钢专业技术人员层级培训对象划分为四个层级，即核心层（首席师）、中坚层（主任师 ）、骨干层（区域师）和潜在层（协理师）。 专业技术人员层级培训体系的建立首先要符合公司发展战略实施需要，以支撑公司的 战略发展；第二，要符合公司人力资源规划实施的需要，以支撑创新型技术人才的培养； 第三，要符合公司对员工知识结构和岗位能力的要求，以支撑技术人员岗位胜任素质与能 力提升；第四，要符合宝钢培训工作发展的要求，以支撑世界一流企业培训基地的建设。 培训体系的构筑和培训方向的确立离不开这四个方面的要求。构建宝钢专业技术人员层级 培训体系的指导思想体现在上述四个方面。 构建宝钢专业技术人员层级培训体系的目标是建立一个符合宝钢发展战略的，具有宝 钢特色的，以提升专业技术能力、团队协作能力和执行力为目的的专业技术人员层级培训 体系。 专业技术人员层级培训体系构建原则 基于上述的目标定位和指导思想，结合公司人力资源部关于专业技术人员岗位基本素 质、专业技术能力和专项知识应用的要求，宝钢专业技术人员层级培训体系的构建要符合 以下三原则。 第一，“岗位胜任素质”原则：以专业技术层级的岗位能力要求为基本依据，以达到岗 位晋升的基本资格要求为目的，构建专业技术人员岗位胜任素质培训体系。 第二，“专业能力提升”原则：以能力提升要求为基本依据，以强化核心能力和专业化 能力提升为目的，构建专业技术人员岗位能力提升培训体系。其中，对各专业技术人员核 心能力要求属于标准化能力要求；在专业化能力上，不同专业的技术人员应有不同的要求 ，体现能力的个性化。 第三，“知识拓展”原则：以拓展知识、更新观念和掌握应用工具为基本依据，以掌握 岗位相关专项知识和提升专项技术应用能力为目的，构建专业技术人员专项知识培训体系 。 专业技术人员层级培训体系框架的设计及主要内容 按照专业技术人员层级培训体系构建原则，宝钢专业技术人员层级培训体系框架结构 由四个层级和三大培训系列构成。其中，四个层级分别为核心层（首席师）、中坚层（主 任师）、骨干层（区域师）和潜在层（协理师）；三大培训系列分别为专业技术人员岗位 培训、专业技术人员能力提升培训和专业技术人员专项知识培训。 一、专业技术人员岗位培训 岗位培训是针对将要晋升上一级技术（业务）岗位的专业技术人员应具备的基本素质 和基本能力而设置的，该系列培训内容的设计应体现“岗位胜任素质” 原则。 根据公司人力资源部关于专业技术人员岗位基本素质和能力要求，专业技术人员应在 职业素养、专业团队引领能力、正确运用工具与方法解决技术问题的能力方面应达到岗位 的基本要求。除此之外，对首席师和主任师两个高层次专业技术人员应具备跟踪和把握产 品与用户技术的能力。因此，岗位培训内容应由职业素养、团队领导力、工具与方法、产 品与用户技术四个模块组成。前三者构成岗位培训的主要内容，以理论培训为主，采取以 课堂面授为主的培训形式；后者是考察或实践模块，采取到战略用户单位学习与交流的形 式。 1、职业素养模块 各级专业技术人员通过该培训模块的学习，可以扩大视野，拓展知识，把握经济、行 业及技术发展的特征，树立工程与经济活动的全局观；可以提升运用哲学智慧处理问题的 能力，促进培养哲学素养，树立工程哲学观；可以把握循环经济与钢铁行业可持续发展之 间的关系，掌握循环经济基本理论，树立科学发展观。 2、团队建设与领导力模块 该模块帮助各级专业技术人员理解团队管理工作的要素，掌握员工激励、团队沟通、 合作和管理的方法与技巧，增强团队组织和领导能力。 3、工具与方法模块 该模块帮助各级专业技术人员提升战略性思维与技术决策、产品研发与制造业务流程 风险控制能力，提升合理运用创新方法和工具解决技术创新问题的能力。 4、产品与用户技术模块 该模块可使各级专业技术人员掌握行业产品研发和应用趋势、掌握用户需求动态、熟 知用户技术，提升专业敏锐度和对市场需求的把握能力。 上述四大模块构成了宝钢专业技术人员岗位培训课程开发模型的主要内容。 二、专业技术人员岗位能力提升培训 岗位能力提升培训面向四个岗位层级的专业技术人员，该系列培训内容的设计应体现“ 专业能力提升”原则。 按照构建层级培训体系的指导思想和“专业能力提升” 原则，考虑到公司各层级专业技 术人员岗位能力的现状、递进性和发展要求，并经过反复调研、数据分析和多方论证，层 级培训项目开发团队提出了专业技术人员岗位能力/业务知识关系结构模型。该结构模型揭 示了各层级的“标准+a” 能力目标和学科知识的对应关系。所谓 “标准”能力，就是现场问题 解决能力、创新与研发能力和国际化能力，这是宝钢专业技术人员履行岗位职责必须具备 的岗位核心能力，具有跨专业的通用性和标准性；“a” 能力就是专业技术能力，对不同专业 的技术人员有不同的能力要求，体现了能力的个性化。专业技术人员岗位能力/业务知识关 系结构模型中的各业务知识点为课程设计人员提供了培训课程开发的科学依据。因此，岗 位能力/业务知识关系结构模型不仅对某一层级的专业技术人员提出了目标能力要求，更重 要的是提供了要达到此目标能力必须要掌握的知识点或课程。岗位能力/业务知识关系结构 模型实质上是一个课程开发模型。 基于上述课程开发模型设计的专业技术人员岗位能力提升培训内容则由四部分（模块 ）组成，即现场问题解决能力提升培训、创新与研发能力提升培训、国际化能力提升培训 和专业技术能力提升培训。前三个培训模块突出专业技术人员应具有的核心能力的培养， 是岗位能力提升培训中的标准性内容；后一个模块突出专业技术，强调专业能力的提升， 属个性化的专业培训模块，称为 a 模块。 1、现场问题解决能力提升培训模块 本模块设置现场问题解决方法典型案例研讨和交流内容，达到启发思维，使学员掌握 最佳的思维流程和有关决策方法，提高发现问题、解决问题效率和质量，提升规避风险、 降低成本、解决现场问题的能力。 2、创新与研发能力提升培训模块 学员在本模块的研修中，通过对创新与研发理论和方法的学习，达到全面、正确地把 握公司创新与发展的大局，促进启发新思想、新方法，提升创新与研发能力 。 3、国际化能力提升培训模块 学员通过本模块内容的研修，加深对国际性交流活动的基本常识、国际礼仪和相关法 则的了解，提升跨文化沟通、信息处理、国际运作能力。 4、专业技术能力提升培训模块 设置技术和业务两大类课程，供各级技术业务人员选择。技术类课程内容涵盖钢铁冶 炼、压力加工、产品及使用技术、冶金机械、自动化技术、计算机与信息、安全技术、能 源技术、环保与清洁生产、化工等十大冶金工程主体专业课程；业务技术类课程主要包含 生产运营、财务、法律、贸易、人力资源管理、战略与科技等内容。 三、专业技术人员专项知