从经济全球化浅谈企业并购

从经济全球化浅谈企业并购 一、导言 当今世界，经济全球化是一个不可避免的议题。在世界市场中，我们的资源配置、信 息传递等都被重新分配，所有的生产、经营都围绕着市场。可以说，一切的经济活动都与 全球化的形势息息相关。本文着重讨论的是在经济全球化背景下，企业并购对经济的影响， 并探讨我国企业的跨国之路。最近几年，中国企业的海外收购也走出了自己的道路，联想 收购 IBM 的 PC 部门，惠普收购康博，还有吉利收购沃尔沃等等。但是，企业收购合并之 路往往充满荆棘，我国的企业在经济全球化下出路在何方呢？ 二、论点与论据 1. 全球企业并购概况 1.1 企业并购的开端跨国公司的崛起 1995 年以来，国际企业为了适应竞争和管理的需要，开始了大规模企业间的兼并活动。 据美国证券资料公司公布的统计资料，1995 年全球发生并购企业 17200 件，涉及资产重组 8660 亿美元；1996 年发生购并企业 22729 件，涉及资产重组为 1.14 万亿美元；1997 发生 并购企业 21000”件；涉及资产重组 1.4 万亿美元。到 1998 年，全球企业并购发展到了一 个新阶段。1998 年，全球企业并购额达到 2.5 万亿美元，其中在美国的并购额达到 1.6 万 亿美元，并且数百亿美元的巨型并购案接连出现。1999 年，全球企业并购势头更是有增无 减，达到新的高潮。 随着世界经济的发展，跨国公司已经成为企业茁壮成长、发展壮大的一种方式。跨国 公 司 就 是 指 具 有 全 球 性 经 营 动 机 和 一 体 化 的 经 营 战 略 ， 在 多 个 国 家 拥 有 从 事 生 产 经 营 活 动 的 分 支 机 构 ， 并 将 它 们 置 于 统 一 的 全 球 性 经 营 计 划 之 下 的 大 型 企 业 。 跨 国 公 司 是 垄 断 资 本 主 义 高 度 发 展 的 产 物 。 它 的 出 现 与 资 本 输 出 密 切 相 关 。 19 世 纪 末 20 世 纪 初 ， 资 本 主 义 进 入 垄 断 阶 段 ， 资 本 输 出 大 大 发 展 起 来 ， 这 时 才 开 始 出 现 少 数 跨 国 公 司 。 当 时 ， 发 达 资 本 主 义 国 家 的 某 些 大 型 企 业 通 过 对 外 直 接 投 资 ， 在 海 外 设 立 分 支 机 构 和 子 公 司 ， 开 始 跨 国 性 经 营 。 例 如 ， 美 国 的 胜 家 缝 纫 机 器 公 司 、 威 斯 汀 豪 斯 电 气 公 司 、 爱 迪 生 电 器 公 司 、 英 国 的 帝 国 化 学 公 司 等 都 先 后 在 国 外 活 动 。 这 些 公 司 是 现 代 跨 国 公 司 的 先 驱 。 在 全 球 化 的 经 济 形 势 下 ， 跨 国 公 司 显 然 可 以 获 得 更 低 的 成 本 、 享 用 更 多 的 资 源 、 使 用 更 合 理 的 人 力 来 发 展 。 因 此 ， 成 立 跨 国 公 司 ， 兼 并 收 购 自 己 的 同 行 企 业 来 达 到 垄 断 已 经 成 为 发 达 资 本 主 意 国 家 对 外 经 济 竞 争 的 主 要 手 段 了 。 1.2 企 业 兼 并 收 购 的 发 展 优 势 诺 贝 尔 经 济 学 奖 获 得 者 乔 治 斯 蒂 格 勒 在 论 文 通 向 垄 断 和 寡 头 之 路 兼 并 中 说 ： “一 个 企 业 通 过 兼 并 其 竞 争 对 手 的 途 径 成 为 巨 型 企 业 是 现 代 经 济 史 上 的 一 个 突 出 现 象 。 ”20 世 纪 90 年 代 以 来 ， 随 着 全 球 经 济 一 体 化 进 程 的 加 快 ， 以 强 化 市 场 定 位 、 降 低 成 本 、 提 高 效 率 、 优 化 资 源 配 置 为 目 的 的 跨 国 并 购 已 经 成 为 全 球 竞 争 激 化 的 高 度 体 现 。 联 合 国 发 布 的 2000 年 世 界 投 资 报 告 指 出 ， 全 球 跨 国 并 购 是 国 际 投 资 的 主 流 趋 势 。 在 20 世 纪 90 年 代 ， 大 多 数 国 际 生 产 的 增 长 是 通 过 跨 国 兼 并 与 收 购 ， 而 不 是 统 购 新 建 企 业 完 成 的 。 在 全 球 跨 国 投 资 中 ， 通 过 并 购 完 成 的 交 易 额 已 经 从 1987 年 的 不 足 1000 亿 美 元 增 长 到 2000 年 的 超 过 8000 亿 美 元 ， 占 当 年 投 资 总 额 的 20%以 上 。 20 世 纪 90 年 代 以 来 ， 全 球 的 并 购 浪 潮 达 到 历 史 顶 峰 。 2000 年 后 ， 虽 然 全 球 企 业 的 兼 并 有 所 放 缓 ， 但 2002 年 交 易 值 仍 和 1996 年 的 水 平 相 当 ， 且 从 整 个 历 史 趋 势 来 看 ， 目 前 还 是 处 于 并 购 相 对 活 跃 的 高 潮 期 。 从 表 面 上 看 ， 我 们 很 容 易 理 解 ， 在 经 济 全 球 化 的 资 源 调 配 下 ， 两 个 或 以 上 的 企 业 合 并 将 有 可 能 相 互 取 长 补 短 、 发 挥 共 同 的 优 势 来 提 高 总 体 的 效 益 。 1.3 企 业 兼 并 收 购 发 展 的 艰 难 道 路 上 文 已 经 说 过 ， 企 业 并 购 之 路 是 充 满 困 难 的 ， 原 有 企 业 与 新 进 企 业 各 部 门 之 间 分 工 的 分 配 、 资 源 的 配 置 、 管 理 的 方 式 以 及 文 化 的 差 异 等 等 ， 都 会 成 为 并 购 后 后 企 业 发 展 的 桎 梏 。 例 如 ， 我 国 民 营 企 业 联 想 对 美 国 IBM 电 脑 部 门 的 收 购 就 是 一 个 很 好 的 事 实 。 年 盈 利 30 亿 美 元 的 联 想 收 购 IBM 公 司 年 亏 损 30 亿 美 元 的 电 脑 部 门 ， 而 且 联 想 本 身 的 市 值 只 有 IBM 的 三 分 之 一 ， 这 样 的 收 购 被 媒 体 成 为 “蛇 吞 象 ”。 在 今 天 看 来 ， 这 次 的 收 购 是 联 想 犯 了 急 功 近 利 的 错 误 ， 导 致 了 在 世 界 市 场 中 丧 失 主 动 权 ， 这 在 后 文 中 将 有 详 细 叙 述 。 如 果 说 ， “人 心 不 足 蛇 吞 象 ”的 教 训 是 该 被 我 们 吸 取 ， 或 许 如 果 自 己 足 够 强 大 了 ， 是 否 就 可 以 轻 易 并 购 其 它 公 司 呢 ？ 我 们 来 看 看 惠 普 对 康 柏 的 收 购 安 案 件 。 虽 然 市 值 40 亿 美 元 的 惠 普 和 市 值 8.75 亿 美 元 的 康 柏 都 处 在 盈 利 之 中 ， 可 谓 是 “强 强 联 合 ”的 合 资 。 但 是 由 于 各 种 磨 合 消 耗 了 公 司 很 大 的 精 力 ， 导 致 合 并 后 的 第 一 年 盈 利 额 为 负 9 亿 美 元 。 随 着 时 间 的 推 移 ， 三 年 之 后 ， 合 并 后 的 公 司 才 将 盈 利 提 升 到 3.6 亿 美 元 ， 而 这 个 数 字 仅 仅 为 惠 普 合 并 前 的 十 分 之 一 的 盈 利 额 。 因 此 ， 可 以 看 到 企 业 并 购 之 后 ， 发 展 道 路 相 当 的 艰 辛 。 2. 经 济 全 球 化 下 外 资 对 我 国 企 业 的 并 购 2.1 外 资 企 业 通 过 对 我 国 民 营 企 业 的 并 购 控 制 行 业 的 产 业 链 可 以 毫 不 隐 讳 地 说 ， 我 国 的 民 族 企 业 已 经 基 本 被 外 资 控 制 了 ， 这 其 中 有 外 资 的 全 资 控 股 或 者 51%以 上 股 权 的 控 股 。 回 想 上 个 世 纪 的 很 多 民 族 品 牌 是 如 何 销 声 匿 迹 的 ， 我 们 就 该 明 白 我 们 的 民 族 企 业 在 当 今 经 济 全 球 化 的 背 景 下 简 直 像 一 个 风 烛 残 年 的 老 人 般 踽 踽 独 行 。 小 护 士 、 大 宝 SOD 蜜 、 活 力 28、 乐 百 氏 、 苏 泊 尔 、 中 华 牙 膏 、 南 孚 电 池 等 等 我 们 的 民 族 品 牌 都 悉 数 为 外 资 所 控 制 。 据 统 计 ， 我 国 28 个 主 要 经 济 行 业 中 有 21 个 是 外 资 控 制 ， 出 口 53%由 外 资 控 制 ， 高 新 技 术 产 品 出 口 87%由 外 资 控 制 。 我 们 的 工 商 业 已 经 是 外 资 充 斥 的 局 面 ， 难 怪 当 美 国 提 出 降 低 美 国 玉 米 进 入 中 国 的 关 说 降 低 时 ， 我 们 温 总 理 义 正 言 辞 地 拒 绝 ， 说 农 业 是 我 们 中 国 人 民 最 后 一 块 保 命 的 地 方 ， 如 果 这 一 领 域 也 被 你 们 抢 去 ， 那 中 华 民 族 就 要 灭 亡 了 。 从 中 可 见 ， 外 资 主 导 的 经 济 将 为 我 国 的 经 济 发 展 埋 下 深 深 的 毒 瘤 。 2.1.1 外 资 并 购 我 国 企 业 控 制 产 品 的 上 游 等 最 有 价 值 的 部 分 我 国 自 诩 为 制 造 业 大 国 ， 但 是 实 际 上 应 该 说 是 “纯 粹 制 造 业 大 国 ”才 比 较 贴 切 。 而 实 际 上 ， 真 正 的 制 造 业 大 国 是 欧 美 等 资 本 主 义 国 家 。 我 们 熟 知 的 品 牌 耐 克 ， 它 的 产 品 多 数 是 中 国 制 造 到 。 有 一 家 东 莞 的 企 业 就 裕 元 工 业 ， 它 是 专 门 为 耐 克 生 产 中 国 地 区 的 产 品 的 。 当 然 了 ， 裕 元 工 业 只 有 参 照 耐 克 给 出 的 图 纸 去 制 造 ， 自 己 是 没 有 设 计 的 权 利 的 。 不 仅 仅 如 此 ， 连 原 料 采 购 、 运 输 、 仓 储 、 物 流 等 等 各 个 产 业 链 的 环 节 它 都 无 法 参 与 。 因 此 ， 耐 克 已 经 把 除 制 造 业 以 外 的 其 它 所 有 的 产 业 链 环 节 控 制 整 合 在 一 起 ， 用 以 缩 减 成 本 。 为 什 么 耐 克 要 把 制 造 业 环 节 交 给 中 国 企 业 做 呢 ？ 因 为 那 是 最 污 染 环 境 、 最 消 耗 资 源 、 利 润 最 低 的 环 节 ！ 一 个 10 美 元 的 芭 比 娃 娃 ， 制 造 环 节 的 增 值 在 1 美 元 ， 而 其 它 非 制 造 环 节 的 利 润 高 达 9 美 元 。 除 了 以 上 例 子 ， 我 们 非 常 熟 悉 的 富 士 康 也 是 一 家 纯 粹 制 造 的 企 业 。 从 拿 到 苹 果 公 司 的 订 单 到 生 产 出 IPOD 产 品 ， 他 们 只 能 得 到 最 低 一 级 的 利 润 ， 而 产 品 的 最 大 利 润 自 然 是 苹 果 公 司 抽 走 了 。 以 上 例 子 可 以 看 出 ， 在 经 济 全 球 化 中 ， 外 资 企 业 与 我 国 企 业 的 合 作 或 并 购 多 数 是 在 自 己 牢 牢 控 制 产 业 链 上 游 的 情 况 下 分 一 小 杯 羹 给 我 国 的 民 营 企 业 。 2.1.2 外 资 并 购 我 国 企 业 控 制 市 场 和 渠 道 外 资 企 业 并 购 我 国 企 业 基 本 上 是 为 了 垄 断 我 国 国 内 行 业 的 渠 道 ， 从 而 扩 大 自 己 的 产 品 利 润 。 作 为 一 个 女 生 ， 我 经 常 关 注 化 妆 品 行 业 的 走 势 ， 最 近 的 科 蒂 收 购 本 土 企 业 丁 家 宜 和 当 年 欧 莱 雅 “迎 娶 ”小 护 士 、 大 宝 “外 嫁 ”强 生 是 一 样 的 结 局 ， 一 样 的 悲 剧 ， 是 我 们 民 族 化 妆 品 品 牌 的 杯 具 。 曾 几 何 时 ， 我 们 对 小 护 士 等 民 族 品 牌 津 津 乐 道 ， 廉 价 的 蜂 花 牌 护 发 素 成 了 女 性 朋 友 的 伴 侣 。 这 其 中 说 明 了 ， 我 们 民 族 的 化 妆 品 品 牌 也 曾 经 深 入 人 心 ， 抢 得 巨 大 的 市 场 份 额 。 但 是 在 经 济 全 球 化 发 展 的 今 天 ， 我 们 已 经 很 难 在 百 货 公 司 的 化 妆 品 柜 台 上 看 到 民 族 品 牌 了 ， 取 而 代 之 的 是 欧 莱 雅 、 宝 洁 、 美 宝 莲 等 等 的 外 资 品 牌 ， 我 国 在 化 妆 品 保 卫 战 中 可 谓 是 节 节 败 退 。 以 化 妆 品 行 业 为 例 ， 我 们 看 到 外 资 企 业 收 购 我 国 民 族 化 妆 品 品 牌 的 用 心 在 于 控 制 我 们 民 族 品 牌 原 来 掌 控 的 市 场 和 渠 道 。 换 句 通 俗 的 话 说 ， 丁 家 宜 、 小 护 士 等 品 牌 曾 经 花 了 巨 大 的 经 历 ， 从 农 村 到 城 市 、 从 南 方 到 北 方 ， 一 个 阵 地 一 个 据 点 地 宣 传 自 己 的 品 牌 。 可 以 这 样 说 ， 在 这 场 艰 苦 的 阵 地 战 中 ， 中 国 民 族 企 业 家 凭 着 中 华 民 族 坚 忍 不 拔 的 优 秀 传 统 硬 啃 下 这 块 硬 骨 头 ， 从 而 占 领 到 自 己 在 国 内 市 场 的 一 席 之 地 。 然 而 ， 外 资 涌 入 的 收 购 就 把 我 们 企 业 家 花 了 数 十 年 才 打 通 的 渠 道 轻 易 地 拿 到 手 ， 省 去 了 自 己 开 发 市 场 ， 重 新 树 立 品 牌 的 功 夫 和 成 本 。 外 资 之 所 以 可 以 这 样 做 就 是 因 为 在 全 球 化 的 经 济 背 景 下 ， 他 们 拥 有 雄 厚 的 资 金 和 技 术 ， 通 过 谈 判 之 后 以 威 逼 利 诱 等 方 式 收 购 或 合 资 的 形 势 控 制 我 国 民 营 企 业 。 然 后 ， 他 们 再 投 入 强 大 的 资 金 对 并 购 后 的 企 业 进 行 注 资 ， 讲 民 营 企 业 部 分 稀 释 掉 ， 到 最 后 便 一 脚 踢 开 。 化 妆 品 行 业 是 如 此 ， 其 它 行 业 也 不 例 外 。 像 江 苏 的 徐 工 集 团 被 美 国 凯 雷 收 购 ， 法 国 达 能 收 购 乐 百 氏 、 哇 哈 哈 ， 华 润 涂 料 被 美 国 威 诗 柏 公 司 收 购 等 等 。 在 这 些 外 资 的 收 购 中 ， 我 们 民 族 企 业 辛 苦 打 下 的 江 山 全 都 落 入 他 人 之 手 ， 外 资 便 可 更 进 一 步 蚕 食 中 国 的 经 济 。 2.2 外资企业由浅入深入侵中国经济 当全球化下的企业并购成为风潮之时，2008 年 9 月 3 日的汇源果汁收购案件引起了人 们的关注。当时，美国可口可乐公司以 12.2 港元每股的价格，总资 179.2 亿港元的全资收 购我国国内饮料企业龙头汇源果汁。然而虽然汇源同意被收购，但全国人民看的出来，179.2 亿港元这 3 倍于汇源市价的价钱可以反映出可口可乐公司的狼子野心如果收购成功， 则两公司原有的市场占有率合并起来将达到超过 50%，这必将形成垄断而严重挤压其它饮 料企业的生存空间。我国商务部根据反垄断法对这一收购行为定性有垄断，并出面阻 止。或许我们应该为反垄断法实施以来的第一个使用个案感到欣慰，但同时我们也应 该感受到，汇源果汁的退出意味着中国民族品牌已经基本销售殆尽了！ 以前外资收购我们的民族品牌总是先以合资的形式进行合作，民族企业还是占有一定 的股权。这样我们心里就不会感觉有太大的别扭，也就无法引起反垄断法的注意了。 而“汇源果汁收购案”的出现标志着有恃无恐的外资企业已经加速对中国民族企业的蚕食， 3 倍于市值的收购价可以检测我们民族企业的良心和外资企业的野心。他们开始由浅入深 地控制中国的经济，企图加速自己在全球化经济中的垄断。 3. 我国民族企业如何应对企业并购 3.1 我国民族企业对海外企业的并购多数失败告终 3.1.1 联想和吉利的教训 从联想收购 IBM（PC） ，惠普收购康柏，到中海油收购优尼科，以及最近非常热门的 吉利收购沃尔沃，我们都存在着非常多的质疑究竟我国企业的海外兼并能否达到我们 预期的要求，促进企业的蓬勃发展呢？ 当联想收购 IBM 的电脑部门时，联想的柳传志说过联想是联想、IBM 是 IBM，联想 负责国内市场，IBM 负责国外市场，我们将采取两套不同的管理方式等等来回应外界对两 企业磨合性的质疑。我们看到，联想并购 IBM 后成为了继戴尔、惠普以后的世界第三大电 脑生产商，这或许是国人可以得到欣慰的地方。在我们民族企业家的心中，总是希望自己 的企业能够进入世界 500 强，希望自己能够在全球化的经济中占领更大的市场份额，这是 无可厚非的。但是，我们常常过于急功近利地希望把企业做大做强，而忽略了脚踏实地的 重要性，因此总是要吃大亏。在联想这次并购中，他们遇到了前文说过的巨大阻力，各部 门之间的磨合等问题。然而，联想应该还没有想到如何去解决这些问题。从他们总裁“一 国两制”的做法中可以明显看到，由中国人来管联想，由美国人继续管理本来已经亏损的 IBM，这能让这两个并购后的企业共同发展吗？ 如果说联想血的教训我们仍然置若罔闻的话，那么吉利收购沃尔沃则真是我们民族汽 车行业的巨大挑战了。沃尔沃由于经营不善被美国福特公司收购，在被收购以后，由于沃 尔沃没有自己的品牌灵魂，沃尔沃的车身用着福特的理念，两公司在并购之后沃尔沃继续 亏损。中国吉利全资收购沃尔沃以后，他们总裁的话语和联想如出一辙，准备沿用两套不 同的方案管理吉利和沃尔沃，其结果可想而知。 3.1.2 我国企业海外并购失败的原因 看到民族企业联想和吉利的并购行为,我们很容易联想到 90 年代日本经济泡沫化的时 代.那时候日本三菱财团用 14 亿美元买了美国洛克菲勒中心,还有日本企业购买了美国的好 莱坞,等等。而最后，洛克菲勒和好莱坞都以半价被美国人买回去了，日本人从中吃了大亏。 其实中国民族企业和当时的日本企业思想是一致的，就是非常急于把企业做大做强，盲目 扩张企业。当时的日本全国都认为，日本的钱可以买了整个美国，然而后来的经济衰退证 明了他们这种盲目的企业扩张是错误的。 为什么我们并购外国企业往往无法成功呢？因为我们总希望通过别人的品牌来扩大自 己的业务和知名度，而品牌的精神却是无法收购得来的。例如联想并购 IBM 后升为世界第 三，民族自豪感油然而生。然而，被收购以后的 IBM 已经不是原来的 IBM，它的内在精神 已经被联想改写，如此的 IBM 已经没有了自己的灵魂，生产出的产品也只是联想的核心， 这样的产品又怎会有竞争力？又如，吉利收购沃尔沃本来是想利用吉利的品牌知名度来壮 大自己在海外的实力，但一个原本福特灵魂的沃尔沃根本就丧失了自己企业的灵魂，吉利 想“偷”也偷不到。 我们可以设想，即使我们的企业有足够的资金能够收购耐克、阿迪达斯、香奈儿、安 娜苏等等的国际名牌，我们用他们的牌子生产出来的东西肯定失去产品的原味，最后这样 的收购必然失败。耐克、阿迪达斯的运动产品根本就不打功能牌和外观牌，他们只讲理念 和感觉，而我们收购的话根本就没有理清别人的理念，生产出来的运动产品只是功能、外 观与之一致，而思想上却背道而驰。 另外，我国企业收购失败的原因还在于在全球化的经济体系下，我们发展中国家在资 源、技术、管理方面都处于落后，尤其是整个生产的系统工程根本无法与发达国家相比。 可以这样设想，由我们中国的企业家来领导管理日本的丰田汽车公司的话那一定会一败涂 地的。因此，收购只能为我们获得技术层面的东西，对于企业运作的系统工程，我们离发 达国家还有很大一段距离。这里举一个有点不太贴切的例子，中国不是造不出航空母舰， 因为航母需要的人才、技术、原料都是充足的，而我们缺的是生产和管理整艘航母的一个 完善的系统工程，这需要我们的系统工程师给予帮助了。 3.1.3 国外企业顺利收购我国企业的原因 上文已经叙述过，我国企业的海外兼并之路艰难异常，那么为何外资那么容易就能入 侵我国的企业呢？顺着上文的思维，我们可以知道，我国的企业多数是没有灵魂的，没有 自己独立的人格的。在经济快速发展的今天，企业家们很多只想尽快把企业做大到上市， 然后进军资本市场圈钱，这并不是办企业的本意。在这样功利的思想的驱动下，外资的收 购给了他们套现的好机会，他们就很轻易的放弃了自己打下的江山，换取一点金钱上的利 益。 另外，汇率大战的掀起导致了我们的企业出口受到了挤压，外企进入中国的门槛愈来 愈低，我们在资金技术上的劣势就容易被外企抓住。例如沃尔玛收购了好又多以后，控制 了商品进货的上游，就可以打压我们国内其它的超级市场了。 3.2 我国企业应如何应对外资的收购 作为世界经济浪潮中的一股激流，外资收购随着改革开放闸门的开启而涌入我国市场。 一轮轮大浪淘沙中，多少民族品牌在暗流涌动的外资收购潮中倒下，又有多少民族品牌借 外资收购的东风一登龙门。从当初对外资来者不拒的渴望到如今呼声日高的经济国家主义 浪潮，外资收购的角色似乎完成了从天使到魔鬼的大转身。而实际上，外资对中国民族品 牌的收购从未根本改变过：它们既非善良的天使，又未刻意地扮演着民族产业杀手的角色。 外资逐利的本质决定了他们在并购我国民族品牌中的各种是是非非，这些行为就如磁针向 南一般，统统指向其自身的最大化利益。面对外资收购，成败还在于我们自己的应对。 3.2.1 筑起防范外资收购垄断的千里防线 3.2.1.1 改变经济结构，逐渐摆脱对外资的依赖 当今我国经济结构组成中有很大部分是外资成分，可以说我们是外资型的经济，这一 点在很多地方政府无条件欢迎外资的态度上能看出来。我们要清楚，只有通过自己的内需 拉动经济，才能避免产能过剩而拖缓经济进程，外向型的经济走到最后是不可能稳定的。 我们可以想想，一旦我们的廉价劳动力优势消失，外资撤离转向非洲南美等地，我们还能 依赖什么来发展经济？因此，我们要提高人民的生活水平和社会保障体系，拉动内需并逐 渐将主要经济行业重夺手中。只有这样才能拜托我们经济对外资的过分依赖。 3.2.1.2 提高外资进入的门槛，政策倾斜向国内企业 以化妆品行业为例，化妆品被列为奢侈品，是需要收消费税的。这消费税对于强大的 欧莱雅、宝洁来说根本就不算什么，但对我们国内的民营企业孔凤春、百雀羚等品牌将造 成很大的负担。这样看似公平的政策却是雪上加霜地打击了我们民营企业经营的积极性。 另外，我们地方政府不能为了使 GDP 增长就盲目引进外资，并为其一路开绿灯，却对我们 本来已经生存困难的民营企业咄咄相逼。我们要给予民营企业更多的优惠政策，如贷款、 技术等等，只有这样才能使之与外资企业形成竞争，从根本上防止垄断。 3.2.1.3 加强政策法规的执行力度和监察力度 我们的反垄断法至今才使用过一次，就是用在反对可口可乐收购汇源果汁这一案 件上，但是事实上我们的民族企业已经即将被收购殆尽。如果我们的法律法规能更加完善、 监督更加有效的话，就能及早地阻止外资企业的收购。例如，当中海油提出要收购加州联 合石油公司时，美国加州的 40 多位议员提出反对意见，理由是依据法律，中海油的行为危 害到了美利坚合纵