企业人力资源管理与内控管理的整合

关于人力资源成本控制的思考 随着现代企业制度的建立，人力资源成本管理进人了新阶段。越来 越多的企业开展了对人力资源成本的监控，但也有不少企业仍然没有完 整的人力资源成本概念，缺乏对人力资源成本进行核算、分析和控制的 意识，直接影响企业的经济效益和竞争能力。本文试以针对人力资源的 特点进行研究，找出影响因素，从而有效地控制人力资源成本，使企业 在经营活动中实现最大的效益进行探讨。 一、人力资源成本及构成 (一) 人力资源成本。人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源 管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业为了实现自己的组织 目标，创造最佳的经济和社会效益，而取得、开发、使用、保障必要的 人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 (二) 人力资源成本的构成。人力资源成本依据人力资源成本与员工的 相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费 用，包括人力资源的取得成本、使用成本、开发成本和保险成本等；间 接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，包括人力资源 的离职成本、岗位空缺成本、政策失误成本和工作业绩低下成本等。 在经济迅猛发展的今天，无论是从事物质资料生产的企业单位还是 从事非物质资料生产的事业单位，其人力资源成本控制都是攸关其健康 发展、快速前进的不可避免的管理重点。 二、人力资源成本控制观念 随着经济的发展，技术和管理的进步，企业竞争的焦点集中在人才 的竞争上，对人力资源成本管理与控制成为人们关注的热点。然而，我 国仍然有不少企业对成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相对国 外先进企业，我国对人力资源成本的控制观念显得薄弱，致使人力资源 成本长期居高不下，资源严重浪费： (一) 我国企业人力资源成本控制现状 1.缺乏人力资源规划理念 企业对人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成 本支出的随意性和盲目性较大。表现为对人力资源规划认识不全面；忽 视人力资源规划的价值，未能预测潜在的人力资源过剩或不足；缺乏有 效的晋升规划，增大替代成本；企业外部环境变化快，规划滞后；补充 规划不全面、调配规划不当、培训开发规划支持不够等，造成人力资源 成本难以控制。 2.人才高消费现象 表现为片面追求高学历现象成为时尚，如一些企业不分岗位，对聘 用人员的学历要求较高，如一些职高、中专水平就可以胜任的岗位非要 聘用大专或本科生，造成现有和潜在的人力资源浪费。同时，高学历者 必然希望高工资，导致人力资源成本的无谓增加。此外，有些企业在聘 用人才上，对“人口” 把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。 3.人才凑合使用现象 表现为需要高素质、高能力才能完成的工作岗位，如工程、财务、 人事培训等对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，降低标准 用有政策背景的员工或随意招聘，存在着“任人唯亲”，“ 忌闲妒能”现象， 从而影响工作的质量和效率，同时，由于人岗不匹配导致一岗多人，出 现投人高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，特别是国有 企业，普遍存在人力资源数量过剩，素质偏低的现象，造成人力资源成 本高企。 (二) 国外先进企业的人力资源成本观念 1.戴尔公司的低成本观念 基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，在人力资源配置上， 严格划分岗位。以该公司的人力资源部为例，他们把人力资源管理部门 划分为人力资源“运营” 部门和人力资源“管理”部门，由人力资源“运营”部 门有效地处理大量日常事务，而人力资源“管理”部门则为事业部提供有效 的专业支持，制定专门的人力资源战略，从人力资源角度来帮助事业部 实现企业战略。部门岗位重置后，不但提高了工作效率，还精简了从事 人力资源工作的人员。把以低成本领先为导向的人力资源战略思想转变 成现实可操作的措施，是该企业始终追求的目标，也是该企业立于不败 之地的关键所在。 2.丰田公司的人才选择观念 日本的丰田公司在人才招聘上，致力寻找经历和价值观与公司文化 相吻合的应聘者。丰田美国公司的总裁说：“我们需要的是能够自己进行 思考的人，这些人有自己解决问题的能力；我们寻找的是有强壮心智的 人，而不是有强壮脊梁的人。”他们认为，优秀的要求是相对的，适合的 要求是绝对的，没有最优秀，只有最适合。不同的企业有着不同的文化 和价值观念，丰田公司努力寻找融于企业文化的人才，是他们留住人才、 降低人才流失成本的最治本的方法。 三、影响人力资源成本控制的因素与对应措施 人力资源成本控制是指运用各种方法，预定成本限额，按限额开支， 以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠 正不利差异。广义的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低 的成本达到预定的效果。当前，影响人力资源管理成本控制的主要因素 有： (一) 取得成本因素 取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人员数量和职位、对应 的市场价格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求导致的选拔、录用、 安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。 控制取得成本可从三方面着手：一是做好人力资源规划，充分发掘现有 人力资源，避免人才浪费。二是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问 题的不对外招聘，实施简单辅助业务外包，以节省成本，调动现有员工 的积极性。三是规范招聘流程，把所需职务、空缺职位数、拟采用招聘 方式、预算费用纳入计划，选择与企业招聘成本、招聘时间，以及所招 聘人员和岗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一掷千金。 (二) 开发成本因素 开发成本因素主要是因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成 本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重 点是提高开发成本的使用效率。控制开发成本可从三方面着手：一是加 强培训需求分析，制定可行的培训规划，坚持分级、分类、分层次的培 训，坚持一手抓普及，一手抓提高。二是坚持组织培训与个人自学相结 合；坚持育人与用人相结合；坚持提高培训质量，讲求培训效益，严格 控制培训组织费用，减少不必要的开支。三是促进培训效果转化，鼓励 学员将所学新知识、新技能应用于实践，及时分析、调查培训效果，总 结成功与不足。 (三) 使用成本因素 使用成本因素包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中， 薪酬是人力资源总成本中最大部分，薪酬刚性更是人力资源成本只升不 降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、 学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成， 属可控成本。控制使用成本可从三方面着手：一是制定合理的薪酬计划， 确保薪酬成本不会溢出。二是制定适合企业的薪酬战略，对核心人才采 取市场领先战略，对普通管理层采取市场跟随战略，对一般性员工采取 成本导向战略。三是薪酬发放要发挥激励和制约的导向作用。 (四) 离职成本因素 主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中 一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是 激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。控制开发成本 可从三方面着手：一是以激励机制留住人才，包括危机激励、考核激励 和企业文化激励。二是以情感机制留住人才，给员工带来有家的感觉， 使其忠诚于企业，以企业的目标为自己的最高目标，并自愿主动地把自 身的发展和企业的发展结合起来。三是以福利机制留住人才，根据不同 层次人力资源的需求，以激起员工的最大热情为限，并做到对内具有公 平性，对外具有竞争力。 四、控制人力资源成本的对策 (一) 增强人力资源成本控制意识 首先，要树立科学的人才观念，加大宣传力度，提高对人力资源成 本管理重要性的科学认识，明确人力资源同样需要成本核算。其次，要 对人力资源成本有正确的认识，人力资源成本存在于人力资源管理的各 个环节上，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，需要用高水平的管理， 来获得最佳的经济效益。再次，要有人力资源成本控制意识，坚持合理 引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确把握不同岗位的 人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，在人才选 拔上要不拘一格、任人为贤、适才使用，充分挖掘潜在的人力资源，使 人力资源成本降至最低。 (二) 制定科学的人力资源规划 根据企业的发展战略和经营管理特点制定适合的人力资源规划。首 先，建立完善人力资源信息系统，做好各个阶段人力资源的规划和需求 预测，有效控制取得成本。其次，完善职业生涯规划，努力将人力资源 规划和企业文化融合与渗透，使企业与员工的发展互为依托，相互促进， 有效控制替代成本。再次，完善岗位设置规划，明确每个岗位的工作内 容、硬件要求和任职资格，从而做到所选人员从一开始就能适合企业内 各岗位的需要，避免造成额外的费用。 (三) 合理调整组织结构 目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁 平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每个部门的 职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每个岗位应承担的工作 责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业 务流程，提高工作效率。同时每个岗位都要有明确的岗位描述，要做到 各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和 科学的考核。同时，岗位的设置要为员工施展才干，培养人才提供足够 的空间，使企业成为个人发展的平台。通过机构调整，最大限度地减少 员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率， 真正做到“人人有事干，事事有人干” 。 (四) 加强薪酬管理 一是制定与企业战略相匹配薪酬管理制度，使其利于促进企业的可 持续发展，并正确处理内部公平和外部竞争的关系，实现对员工的有效 管理，调动员工的工作热情，促进其关注企业的生存和发展。创造性地 开展工作。二是薪酬制度要利于培育和增强企业的核心能力，在设计薪 酬制度时体现企业个性化特征，并以整体战略和核心价值观为基础，在 薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，从技术层面 上有效地设计各项分配制度。三是确定合理的薪酬结构，构建规范有效 的约束和激励机制；引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能；关 注非经济性薪酬对员工的激励作用，重视物质报酬之外的精神薪资，切 实把人力资源作为企业第一