企业战略管理 第六章：企业核心竞争力的提升和维护

第六章：企业核心竞争力的提升和维护 第一节：核心竞争力的基本概念 一、核心竞争力的概念溯源 核心竞争力是 20 世纪 90 年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，他的提出 不仅为战略管理的理论研究开拓了新的领域，而且引导不少企业在日益激烈的竞争中取得 了成功。 1、 核心竞争力的定义： 核心竞争力的定义是由 C.K.Prahalad 和 Gary Hamel 在哈佛商业评论上发表的公 司核心竞争能力中提出的，他们认为，核心竞争力是组织中的积累性学识/学说，特别是 如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识/ 知识。 C.K.Prahalad 还提出了一个非常形象的“树型”理论他认为，多样化公司就象一棵大 树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、 维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是 如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水， 也是发展新业务的火车头。 核心竞争力研究权威詹姆斯.迈天认为，核心竞争力是指“能够使企业比竞争对手更快 的速度推出各种各样产品的一系列核心能力” 。通俗的讲，就是企业在那些关系到自身生存 和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。 美国麦肯锡咨询专家认为， “核心竞争能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结 合，他具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。 ”该定义与 C.K.Prahalad 和 Gary Hamel 强调的技能和知识的观点相似，但是却有了进一步的内涵，他把核心能力与世界一 流水平联系起来，成为核心能力的一个最终的价值取向。 美国商业在线的专家认为，核心竞争力是一个企业、产业或国家内在的、本质的能力， 这种能力竞争者很难模仿，而且核心竞争力具有独特性。 2、 核心竞争力的特点 独具性：表现为难以模仿和难以替代； 持续性：即能够支撑企业具有持续竞争的优势； 延展性：他既通过“有效整合资源”而形成，又能延伸出具有竞争力的一系列的新 产品和新服务； 价值性：最终表现为企业产品或服务能够满足市场需求，具有用户价值，从而在市 场上具有竞争力。 具体来说，他包含以下几层意思： 核心竞争能力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其 他企业的更多的使用价值，能够更好的、更全面的满足用户需要，同时能够使企业比竞争 对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业 价值最大化。 在竞争方式上，核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须 是企业独一无二的能力，因而企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至 部分垄断，从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。 从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍 61 生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心竞 争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。 核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分 散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，他的载体是整个企 业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成必然是企业整体优化的结果。 核心竞争力不是资产，不会出现在资产负债表上。核心竞争力还有别于品牌、专利 等可以估价的无形资产，不局限于个别产品，也不是企业可以用来生产产品的资源。因此， 核心竞争力存在的形态基本上是结构性的、隐性的。 核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得， 因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。 核心竞争力不是固定不变的。如果外部环境发生巨变或管理不善，企业在某阶段的 核心竞争力到另一阶段会贬值成一般能力或流失，因此核心竞争力需要及时保护和创新。 二、对核心竞争力的不同理解 1、基于技术与技术创新的企业核心竞争力 C.K.Prahalad 和 Gary Hamel 是从技术和产品创新观研究核心竞争力的代表。他们的一 个重要思想是，企业核心竞争力是存在于企业产品（技术）平台核心产品上的，企业 核心竞争力的积累过程就伴随在企业核心产品（核心技术）的发展过程。因而，企业核心 竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。梅约（Meyer）和 厄特贝克（Utterback ）认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市 场营销能力，它可分解为产品技术能力、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产 的能力和产品市场化能力等四个维度。作为技术观核心竞争力研究的延伸，道西（Dosi） 等人提出的“技术竞争力”概念，为核心技术能力的研究奠定了基础；巴特尔（Parel）和 巴维特（Pavitt）在 1994 年首次提出了“核心技术竞争力 ”的概念，并就核心技术竞争力 对企业战略管理的影响作了研究；伽隆（Gallon）等人 1995 年进一步完整的提出了“核心 技术竞争力”的概念和结构。 2、基于资源观的企业核心竞争力 资源观强调资源和能力对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用。其代表人物 杰伊.巴尼认为，企业资源只有具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不完全可替代性这四个 特征，才能创造持续的竞争优势。这些资源包括企业的资产、知识、信息、能力、特点和 组织程序等要素，而且这些要素又可以方便的分成财务、实物、人事和组织资源等几个种 类。如果许多竞争者具备了相同或相似的资源，那么没有哪一家企业将拥有竞争优势。许 多实物资源容易模仿，竞争对手可以建立相似的工厂或者对过程技术予以复制，而给予团 队工作、文化和组织程序的能力则非常难以模仿，这些资源通常是在长期的发展过程中逐 步形成的，是形成企业特有能力的最重要资源。克里斯汀.奥利佛提出，企业获得配置资源 能力的“异质性”决定了其获得较高额经济回报的可能；这些长期的、能获得高于正常利 润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的 能力所决定的。因此，不同企业之间为获取这些战略性资源，在决策和获取过程上的“异 质性”构成了企业的核心竞争力。从资源类型看，该学派认为，构成核心竞争力的资源具 有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等 特征，而企业核心竞争力是指企业在获取并拥有这些特殊资源的独特能力。 3、基于知识观的企业核心竞争力 知识观流派认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业转有知识和 信息；核心竞争力的基础是知识，学习是核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是核心 62 竞争力的核心。其代表人物巴顿（Dorothy.Leonard.Barton）认为，企业核心竞争力是使企 业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括技巧和知识基础、技术系统、管理系 统、价值观系统等四个维度。同时他还把企业能力归结为核心竞争力、辅助能力和操作能 力三种形式，指出核心竞争力构成企业的竞争优势，他随时间积累而不易为其他企业所模 仿。1997 年麦肯锡咨询公司的凯文.科因等人基于核心竞争力在企业经营活动中的应用分析， 提出核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，他具有使一项或多项关 键业务达到世界一流水平的能力。这一提法，强调了企业核心竞争力以知识的形式存在于 企业的各个方面能力之中。 4、基于组织与系统观的企业核心竞争力 组织与系统观流派认为，企业核心竞争力是为企业在特定经营中提供竞争能力和竞争 优势的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。具体的说，核心竞争力是企业不 同的集散地系统、管理系统、社会心理系统、目标和价值系统、结构系统等的有机结合， 而体现在这种组织中的核心内涵是企业所转有的知识体系。从企业核心竞争力的开发与提 高来看，作为核心竞争力载体的人才是企业最宝贵的资源，因此，企业核心竞争力必须有 沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯（Coombs）于 1993 年提出了企业 核心竞争力包括企业技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。该流派的主要观 点是，企业的核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，他包括企业的技术专长（含 产品和工艺在内）和有效配置这些专长的组织能力。 5、基于文化观的企业核心竞争力 其代表人物拉法（Raffa）和佐罗（Zollo）认为，企业的核心竞争力不仅存在于企业的 操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中；在知识密集的现代企业中，核心竞争力 根植于复杂的人与人、人与环境的关系之中。严格的说，企业真正的核心竞争力是不可分 割的，他是技术能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开 来加以定位。因此企业核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中，渗透在整个组织中，而恰恰 是组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。 第二节：核心竞争力的理论分析 一、核心竞争力的理论解释企业核心竞争力与价值链 企业核心竞争力是与企业价值链紧密联系的。企业价值链是指企业从信息获得到研究、 开发、设计、生产销售及售后服务活动的全过程。企业价值链活动包括两个层面，即企业 内部价值链活动和企业与外界交流的价值链活动。企业核心竞争力存在于企业价值活动两 个层面的某一个或几个核心环节，是企业在这些环节优于竞争对手的能力，他可以表现为 信息寻获能力、研究开发能力、设计能力、生产管理能力或营销能力，还可以表现为适应 外部环境的能力。企业可以在企业价值链活动的两个层面和各个环节发挥企业核心竞争力， 为企业赢得竞争优势，带来超额利润。 1、核心竞争力不是孤立的，而是企业系统竞争力的一部分。企业竞争力是一个系统化 的积累性学识，而核心竞争力是其中的关键部分和突出环节，核心竞争力不能脱离系统竞 争力单独存在。 2、核心竞争力是有层次的。核心竞争力是通过学习积累得到的，而不能通过相应要素 市场的买卖获得，因此学习积累过程中质和量的区别决定了核心竞争力的层次性差别。高 层次的核心竞争力来自于价值链的研发和营销环节，并且不容易被竞争对手所模仿，因而 能够为企业赢得教长时期的竞争优势，一般是差别化优势；低层次的核心竞争力来源于价 值链的生产环节，他易于被竞争对手模仿，只能够为企业赢得通常是短期的低成本优势。 63 据此可以得出度量核心竞争力的两个尺度：价值链环节的附加值和竞争对手的模仿难度。 3、核心竞争力可以来自于核心技术，但核心技术并不是核心竞争力的唯一源泉。领先 的企业管理战略和市场战略也可以成为企业核心竞争力的来源。核心技术作为核心竞争力 的载体之一，与核心竞争力是相互促进的关系。核心技术的升级直接增加产品附加值，并 提高竞争对手模仿难度，实质提高了企业核心竞争力；反过来，企业核心竞争力的提升会 为企业获得更多超额利润，使企业能够增加对技术研发的投入，从而促进核心技术的发展。 4、企业的核心竞争力是动态调整的。随着企业新业务领域的拓展和时间推移，企业核 心竞争力会在价值链活动的不同环节产生、转移和消亡。 5、企业核心竞争力的转移，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的 特征。 二、核心竞争力构成的理论分析 1、C.K.Prahalad 和 Gary Hamel 最早对企业核心能力下的定义特别强调了不同的生产技 能，以及有机结合多种技术流派的学识，特别强调以学识知识和技术的拥有程度或能 力为前提获取能提升企业竞争优势的“学识、协调和结合”能力。 2、鲍.埃里克森和杰斯帕.米克尔森认为，核心能力是企业组织资本和社会资本的集合。 组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本“其功能是指作为资源提 供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，他通过行为人之间相互关系的变化而 产生，向其他资本一样，社会资本具有生产性” 。组织资本反映了协调和组织生产的技术方 面，社会资本则显示出社会环境的重要性。 3、在我国，有学者认为，企业竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括 市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等；也有学者认为，企业核心能力一般可以 概括为企业技术能力和制度能力两个方面；还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、 组织管理知识和市场知识三大要素。 4、按照我国企业实践，认为核心能力可分为：市场运作能力和系统制度能力两大类。 市场运作能力又包括运作价值链和价值提升活动；系统制度能力分为成本整合与效率能力 和技术创新能力。市场运作能力指与公司在特定目标市场上的经营运作技术相关的一系列 能力，以市场运作中的专业化技能或技术一体化为主，主要改善并完成企业能力的外部显 形化，同时也通过一系列外部活动提升了产品的市场价值，使企业获得了优良的社会声誉。 系统制度能力指与整个企业系统制度管理相关的一系列能力，以提升资本运作效率为主， 系统制度能力使企业产品包含了最具使用价值和消费利润的内涵，为市场运作能力打下了 优势竞争的基础。 三、核心竞争力管理的理论分析 企业核心竞争力管理，一般包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等内容。 1、核心竞争力的识别 要找出企业现有核心竞争力到底是什么，应该回答这样一类问题：它具备什么样的特 点，它由哪些要素组成，它的表现形式是什么样的，它是如何发挥作用的，它被企业高层 管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较的语言表达出来等。 2、核心竞争力发展的规划 面对着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展规划，才能保 证企业在激烈的竞争中长盛不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心 64 竞争力提供了一个很好的规划思路。 3、核心竞争力的培育 培育新的核心竞争力需要长期的艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要 求企业首先要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目 标之中；其次要保持负责培育新核心竞争力工作的班子的相对稳定性和权威性；再次是要 有足够的资源投入作证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在 他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法 等。 4、核心竞争力的部署 企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效 的延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项 目，捕捉最有效的商机。 5、核心竞争力的维护 为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的 认识。企业要定期和不定期的对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策 时更应如此。要重点检查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心 竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实 施更大程度的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有 针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。 第三节：核心竞争力的维系保持 一、对公司的核心能力进行保护 所谓对公司核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争 对手的“模仿门槛” ，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心 能力制造出一块隔离带或安全区。 1、核心技术的保密与垄断 拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，一般应坚持这样的原则，即输出 产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。许多拥有核心能力的公司还通过注册 专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时制定大量的保密规则，对公 司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司 的惯例。 2、核心技术的谨慎推出 拥有核心能力的公司在制定市场战略时，注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平 衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如 IBM 公司、微软公司等都有一套完整的技术战略，他们以雄厚的人力、财力、研究开发、 储备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对国际 技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时难以转化为商品的技术，则让技术保持原有 的状态加以储存，决不拿出来加以推广或者出售。 3、围绕核心技术的经济威慑 拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管 同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现有的盈利水平无法支持两家厂商。通过 围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的维系保持。 65 二、对公司的核心能力进行投资 鉴于所有的资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保 持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是时间问题。 1、对核心技术进行投资 公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推 进 R&D 战略管理。公司投资于 R&D 时须把握以下几点： 从客户层面考察，核心技术能 为顾客与企业创造巨大价值。这种价值的创造主要来自于公司的自主创新。公司的核心 技术是公司过去技术资本的累积，是公司对技术监测、吸收、变革能力的综合反映。相 对于竞争对手，公司独特的创新精神与团队精神是难以模仿的。通过“技术产品平 台”与“信息平台”的中介，核心创新能力在公司是可以扩展的。 2、对人力资源进行投资 随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的经济社会地位 日益提高，知识工作者的生产力正成为主导生产力，因此，对人力资源进行投资较之传统 经济更为必要。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心 员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面， 必须关注的重点是：从客户层面考察，核心员工能为顾客、公司创造巨大价值。这种价 值创造分别来源于核心员工的预见力和执行力。相对于竞争对手，拥有卓越预见力和执 行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要 时刻爱护员工的忠诚。核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训将导致人力 资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。为 了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通 过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。 3、对核心营销能力进行投资 公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司利润。而公司的营销能力正是把 技术变为财富的最后一站，因此对公司的营销能力进行投资也就成为必要。营销就是要使 传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的 需要，形成产品自我销售。投资公司营销能力必须注意以下方面：从客户层面考察，核 心营销能力能够创造市场，为客户和公司创造巨大价值。体现客户资本的价值的营销渠 道和网络结构要能够被物化。这样，公司就不会受制于个别营销人员，并能在公司中延展 这种价值。全部营销的最终焦点必定集中到客户忠诚度上来。先客户后对手，永远不 可以专注于对手而忽略了客户，这是注定要失败的。 三、对公司的核心能力进行升级 如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能 力？一个有效的方法就是对公司的核心能力进行升级。 1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业 夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示 范。20 世纪 50 年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，公司在 1964 年利用其有限 的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生 产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。一段时间后，其卓越的显示 技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄象机）拥有了竞争优势。 2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场 如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在 66 经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司充分利用两个市场、两种资源，力求在国 际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔马特、通用电器 公司、索尼公司等，均是将核心能力移植到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核 心能力得到升级和放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效的保持维系了公司的核心能 力。 3、以公司的核心能力为主线实施资本运作 能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品市场战 略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能 力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直 接同市场结构联系起来。要如此，必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不 能为重组而重组，产权重组只能按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业 结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开 发结构重组以居民消费结构为导向。 4、将核心技术能力升级到核心管理能力 可以说，世界著名公司之所以长盛不衰的奥秘，在于其完成了核心技术能力升级到核 心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需 要注意提升公司的组织能力。因此，必须关注以下方面：从客户层面考察，核心管理能 力能为公司创造巨大价值，这种价值来源于公司的经营理念。公司良好的界面管理机制 是公司效率的关键。必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变换机制。 基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。 第四节：我国企业核心竞争力的提升 一、寻找核心竞争力的途径 我国加入 WTO 后，国内市场的竞争日益激烈，各大企业认识到要在竞争中取胜，必 须拥有自己的核心竞争力。核心竞争力的定位可以多样，但要建立真正属于自己的核心竞 争力，必须充分认识和了解企业的特点。 1、寻找企业潜力所在，并分析是否具有开发的价值 一个企业要培育和建立核心竞争力，首先必须真正的认识和了解自己，不可过高或过 低的估计自己的能力。企业应从产品、技术、销售、服务和管理等方面努力寻找潜力所在， 并分析其是否具有开发的价值。企业发掘潜力时应相应考虑企业员工的知识和技能水平、 企业管理能力和营销能力、技术开发和创新能力，以及企业面临的市场环境特点等。 2、进入具有相对成本优势的产业 核心竞争力只有通过产品才能真正体现出来。以往大多数企业为了提高产品的竞争力， 通常采取降低价格大打价格战，或通过大规模生产来达到低价的目的。价格战往往两败俱 伤，大规模生产又难以满足当前消费者个性化的需要。所以，在企业进行产业整合的过程 中，主要的策略是取得相对成本优势。这种相对成本优势可以通过大规模定制来实现。大 规模定制是以个性化的需求为中心，以电脑、网络、电子商务等信息技术为基础，以灵活、 快捷反应的方式实现整个过程的效率。 3、找出企业与竞争对手的一些差异所在 核心竞争力是其他企业不能复制和模仿的能力，所以企业仅仅找到差异所在，并不足 以确保会产生核心竞争力。但企业可从这些差异着手，培养新的差异，巩固老的差异，将 一些差异结合成企业独特的竞争优胜。企业能利用这些整合的差异找到市场的空缺和机会， 为社会提供其独特的市场价值，为消费者提供特殊的利益。因而，这种整合差异的能力能 67 给企业带来广阔的前景。 4、树立自己的品牌和声誉 知名的品牌和良好的声誉可以给企业带来巨大的价值，当这种无形资产的价值已经超 越了有形产品所带来的价值时，那么这种品牌和声誉就是核心竞争力的体现。这种价值所 形成的竞争力是强有力的，别的企业买不到的。品牌和声誉给企业带来的是长久的效益， 所以企业应该在培养核心竞争力时，对此多加重视。 二、提升核心竞争力的途径 加入 WTO 后，中国企业面临着与更多的具备更强实力的跨国公司之间的较量。我国 企业当前最迫切的就是要提升企业的核心竞争力，并靠他不断增加企业的价值，使企业能 保持长久的竞争优势。 1、培育独特的企业文化 一个企业的竞争力是通过企业所提供的产品直接体现的，而产品的竞争力是由技术竞 争力决定的，技术又是由一定的理念所维系的。从这个意义上说，独特的经营理念是企业 的第一核心竞争力。要提升核心竞争力，不妨从建立核心价值观入手。我国已经加入 WTO，企业都面临着全球化的新的游戏规则，培育独特的企业文化将显得更为重要。 第一，建立创新型文化。建立创新型文化必须进行一系列配套变革，首先要重塑企业 价值观，重点培育三方面的思想，即顾客是一切企业活动的中心、人本主义的团队思想、 抛弃旧的官僚体制；其次应重新调整企业的工作方式，对此美国学者提出“核心职能特性” ， 即通过研究工作任务的重要性、技能的多样性，任务的同一性、自主性和反馈，来设计富 有意义的工作。最后，企业应创建良好的信息沟通体系，企业上下积极的参与意识可能是 创建良好的信息沟通体系的关键所在。 第二，创立学习型文化。创立学习型文化的关键在于建立学习型组织，真正高绩效的 学习型组织能够产生浓厚的学习型文化，这种文化可以给企业带来学习知识的累积效果， 长期的培育将从根本上提升企业的核心能力。 第三，培育生态型文化。现代管理理念认为商场是生态系统而不是战场，商业是由寻 求市场生态链的相互依存关系构成的。随着全球经济一体化的趋势的加快，国家、企业以 及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响、相互依存。未来的企业竞争将很大 程