企业管理如何做到知人善任

在管理工作中如何做到知人善任？ 企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理 者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、 决胜未来的品质和胸怀。 对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知 人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达 到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长， 为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上 讲，知人善任和用人之长是一致的。 用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来 却又是一个极易被忽视的问题。 众人皆知的用人之长 说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都 在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用 错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏 差。 每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企 业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩 形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不 断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管 理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使 自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其 才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管 理水平的提升。 这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是 如何实现科学的用人之长。 实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。 在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的 一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的 目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识 上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠 判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就 高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但 到底怎样做更有效难以形成统一的说法。 实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。 科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作 任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作 的合理匹配：简单的工作由能力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做， 并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以实现 去做复杂的工作。实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互 匹配。 需要在用人过程中极力避免：简单的工作任务由能力高的人去做就是 大材小用，大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费，人也会不安 于现有工作；复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用，小材大用会 对工作任务的完成情况的优劣产生影响，在企业中人力资源配置上的一种失效， 人也会产生挫折感，进而失去对工作的兴趣和努力。 在实际运用中，该方法需要与企业的发展战略、企业文化等进行有机 结合，通过对人的能力和工作任务两项要素进行细化，达到方法与企业实际的 具体结合。 有色眼镜下的用人之长 所谓“乱花渐欲迷人眼 ”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、 认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同， 这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通 常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。 这两种情况在国企和民企中都是很常见的。 作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨 某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长 这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员 工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。 潜移默化中“长”“ 短”错位 管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用 人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。虽然清楚的知道用人之长的好处， 也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。 如何提升工作效能 生命中的大事皆由小事累积而成，没有小事的累积，也就成就不了大事。人们只有了解了 这一点，才会开始关注那些以往认为无关紧要的小事，开始培养自己做事一丝不苟的美德， 力争成为深具影响力的人。 做事一丝不苟，意味着对待小事和对待大事一样谨慎。生命中的许多小事都蕴涵着令人不 容忽视的道理，那种认为小事可以被忽略、置之不理的想法，正是我们做事不能善始善终 的根源，它不仅使工作不完美，生活也不会快乐。 每一位老板都知道一丝不苟的美德是多么难得，不良的工作作风总是会在公司四处蔓延， 要想找到愿意为工作尽心尽力、一丝不苟的员工，是很困难的一件事，因为无论大事、小 事都尽心尽力、善始善终的员工十分少见。 一位朋友告诉我，他的父亲告诫每个孩子： “无论未来从事何种工作，一定要全力以赴、一丝不苟。能做到这一点，就不会为自己的前 途操心。世界上到处都是散漫粗心的人，只有那些善始善终者是供不应求的。“ 我认识许多老板，他们多年来费尽心机地在寻找能够胜任工作的人。这些老板所从事的业 务并不需要出众的技巧，而是需要谨慎、尽职尽责地工作。他们聘请了一个又一个员工， 却因为粗心、懒惰、能力不足，没有做好分内之事而频繁将这些员工解雇。与此同时，社 会上众多失业者却在抱怨现行的法律、社会福利和命运对自己的不公。 许多人无法培养一丝不苟的工作作风，原因在于贪图享受，好逸恶劳，背弃了对待工作应 尽职尽责的原则。 一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝 对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的规格要求自己。能做到最好，就必须做 到最好，能完成百分之百，就绝不只做百分之九十九。只要你把工作做得比别人更完美、 更快、更准确、更专注，动用你的全部智能，就能引起他人的关注，实现你心中的愿望。 第八章总经理如何提升工作效能 如果你不能好好地照顾自己的身体，那就很难享受到拥有活力的快乐。所以，你要经常注 意自己是否精力充沛，因为你的一切情绪都来自于你的身体。运动是使你精力充沛的一种 简单而又切实可行的方法，因为你越是“动“，你的精力才会越旺盛，也才能产生出源源不 断的活力，有活力才能让我们应付生活中的各种各样的问题。 -保持积极的情绪 列出一些能够激励员工的实用性建议。 我们知道很多激励方面的知识。如果你是一名管理者，如果你想要激励你的员工，那么你 能从以下的文章可能得到一些启示，虽然在这里并没有一个放之四海皆准的简单原则，但 是，以下的一些建议会对激励员工很有帮助。 认清个体差异 几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态 度、个性及其他重要的个人变量上各不相同。 进行人与工作的匹配 大量研究证据表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。 例如，高成就需要者应该从事这样的工作：能让他们参与设置中等挑战性的工作，能有工 作的自主权，能得到反馈。还要记住的是，不是每个员工都会由于工作自主性、多样性和 责任感而产生工作积极性。 运用目标 目标设置理论告诉我们，管理者应确保员工拥有困难而具体的目标，并对他们 工作的完成情况提供反馈。目标是应该由管理者分派，还是应该由员工参与设定？这一问 题的答案取决于你对目标能否被接受以及对组织文化的了解。如果你预期这一目标会受到 抵触，那么参与目标设置的做法将会增加目标的可接受性。如果参与做法与组织文化相抵 触，则应有管理者分派目标。 确保个体认为目标是可达到的 无论目标实际上能否达到，如果员工自己认为无法实现目 标，他们就会降低努力程度。因为他们会想“再怎么工作也是毫无意义”。因此，管理者必 须保证员工充满自信，让我们感到只要努力，就可以实现绩效目标。 个别化奖励 每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，并不一定适合于其他人。 管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励办法包 括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、使工作有自主性、在工作中拥有参与权。 奖励与绩效挂钩 管理者必须使奖励与绩效相关系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会 强化那些非绩效因素。当员工达到了特定目标时，应给予奖励，如加薪、晋升。管理者应 当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的极力作用。 检查体制是否公平 员工应该感觉自己的付出与所得是对等的。简单的说，就是员工在经 验、能力、努力及其他方面的明显付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。 不过在这里请注意，对某人来说的公平感可能对其他人来说并不具有公平感，所以理想的 奖励系统应当能够对每项工作各项投入与奖励所占的比重进行评估。 不要忽视金钱的作用 我们可能很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机 会这些因素上，而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱。因此，在工作业绩基础上 进行的加薪、计件奖金及其他报酬奖在决定工作积极性上起着重要作用。一篇研究综述考 察了 80 篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得到的结论再次证实了我们的观点： 仅仅靠目标设定这一项因素，员工的生产率平均可以提高 16%；让员工参与决策的做法可 使生产率水平提高不到 1%；以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高 30%。我并不是要 管理者只是向钱看，把它作为惟一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱 这种刺激手段被取消，那么人们就可能不会去工作，但是取消其他因素，如目标、丰富化 的工作或参与决策，却不会导致这种状况。 同事间竞争，你该如何对待？ 同在一家公司，同处一个部门，追求工作业绩，赢得职位升 迁同事间竞争，其实是件很寻常的事情。然而这种竞争与外部 环境的竞争相较又有很大的不同，同事间的“竞争”不是单纯的竞 争。存在共同的利益、共同的目标，又搀杂有个人感情，或是部门 间、上下级间的复杂关系。俗话说得好“一山容不得二虎”，那么 同事间的竞争，应该如何对待呢？ “共赢”意识很重要。共赢的目标不是赢，而是追求共同利益 的过程中，强调能够与竞争对手合作，共同促进目标更快更好的实 现。所以这种竞争是在目标一致的前提下，相互配合，取得的双赢 结果。 同事之间的关系，本来就是存在合作又存在竞争，过份放大竞 争心态，合作固然不会愉快。就工作目标来看，有一个强有力的竞 争同事，对自己能力提升也有很大的帮助，而过度强调个人英雄主 义、缺乏团队协作，在职场中是很难取得良好业绩的。更积极的态 度是要将这种竞争目标放在外部环境，挑战更有能力的对手，不仅 个人能力在团队合作中得到锻炼，自己的视野也会更宽。 职场竞争每时每刻都在进行，关键在于“竞”，比的是干劲， 比的是能力，需要的是同心协力取得双赢的结果，决不是在工作中 以自我为中心，形成对峙的小团体，去“争”权力“争”地位。只 有大方向，大目标处理得好，个人的才干才能得以展现！ 如何从普通员工成为基层管理者？ 管理者要站在公司的角度看问题 好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑 个人或部门利益。 第一，公司关注管理者能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。 第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。 如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益 愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被公司认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的 人。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，公司重用的管理者未必 是业绩最突出的人(当然一定是优秀者之一 )。对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提 或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅 是学习成绩好。 为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到 不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触 不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在 自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。 学会站在公司的角度看问题不是一日之功。作为公司的领导者开会的时候总要对管理者强 调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。如果只为自己的部门 谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希 望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了 这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准 那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。时间一长，大家慢慢地就知道 了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、 是不光彩的。 分享知识是管理者的美德 一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须 学会分享知识，带好徒弟。 一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的： “师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。只要你当了管理者，一个非 常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。 如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人， 你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。 我们要在全公司范围内鼓励这种行为，经常讲课的人才会晋升得快。 管理者要成为“立地顶天”的人 当有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要 成为公司内部压力和困难的缓冲器。 管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。 作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了， 他们还有什么劲头儿工作呢？