以开展工作写实为着力点 推动用工优化工作上台阶

以 开 展 工 作 写 实 为 着 力 点 推 动 用 工 优 化 工 作 上 台 阶 *销售公司 2009 年以来。，*销售公司认真贯彻落实集团公司“三控制一 规范”要求，以“以事定岗，以岗定人”为原则，采取加油站工作 写实的方式，科学开展加油站定岗定编工作，在控制用工总量、控 制人工成本、提高人工效率方面取得了一些成效。我们今年新增加 油站 xx 座，用工全部由内部调剂解决，加油站员工总量未增反减 117 人；加油站单站用工由去年的 xx 人减少到现在的 xx 人，减少 0.85 人，单站用工效率提高 8%。具体做法如下： 一、开展加油站工作写实 为从根本上摸清加油站用工情况，核准员工工作时间、工作量， 为科学定岗定编提供依据，自 2009 年 4 月份，我们组织相关人员， 借助“外脑”（外部中介机构），在综合考虑销量、地域等因素后， 从“清理该做的事情”入手，以“科学、合理”为前提，有针对性 地对辽宁销售 5 座三星以上具有典型性和代表性加油站各岗位进行 了工作写实。其中包括沈阳分公司双万吨五星级昆山加油站（市内 站），沈阳分公司三星级巴山加油站（市内站，年销量 5500-6000 吨之间），本溪分公司市内五星级大河加油站（市内站，年销量 9000-10000 吨之间），本溪分公司四星级大峪加油站（高速站，年 销量 8000-9000 吨之间），营口分公司乡镇三星级镇内站（年销量 4000-5000 吨之间）。项目组每站用了 7 天的时间，采用 24 小时不 间断的跟踪写实，对加油站每一个岗位员工的工作内容进行详细的 记录和描述，同时对工作人员进行访谈，根据写实情况撰写了岗位 说明书。写实工作完成后，我们对数据进行了汇总与系统分析，绘 制相关工作曲线，寻找异同点，对加油站制定了新的岗位设置办法。 二、写实中发现的规律性问题 1. 销售曲线呈现出一定的规律性。写实所在的五座加油站虽然 地域不同、销量不同，但销售高峰期和低谷期曲线是相似的，呈现 出一定的规律性，每天销售大体可分为四个阶段：早中峰期 7：00- 10：00 左右；日高峰期 12：00-17：00 左右；晚中峰期 18：00- 21：00 左右；日低谷期 22：00-次日 7：00 左右，这期间占全天时 间的 38%，销售量只占全天销量 11%，如沈阳分公司的昆山站全天销 量达到 44.5 吨，夜间只有 4.94 吨，夜间加油 329 次，只占全天次 数 1695 次的 20。 2. 加油站各岗位工作负荷差异较大。写实过程中我们把加油站 员工的工作时间分为两部分，一部分定义为有效工作时间，指的是 员工在当班时间段内所有从事生产经营活动时间的总和；一部分定 义为职守工作时间，即：员工在当班时间段内无规律的间断性待命 休息时间的总和。通过对加油站每个岗位的工时分析，加油站经理 的有效工作时间在 70%以上；副经理有效工作时间约为 60%；核算员 平均有效工作时间约为 60%；计量员在万吨站有效工作时间约为 60%，其他站有效工作时间不足 50%；安全员有效工作时间不足 50%，部分加油站每班实际安全管理时间不足半小时；便利店店长、 便利店营业员、加油站营业员有效工作时间都比较低，平均在 40% 左右，有的便利店营业员待命休息时间每天超过 5 个小时。 3. 加油站岗位设置过细。加油站中的加油员、站经理与核算计 量人员、营业类人员的比例分别是 63.9%、26.5%、9.6%，存在岗位 设置过细的问题。如加油站的 HSE 工作，经理、副经理、安全员都 负责，职责存在交叉；便利店店长、便利店营业员、加油站营业员 都是营业类岗位，工作技能要求相近，职责重叠、倒班不合理现象 比较明显。 三、重新调整加油站岗位设置 通过数据的分析以及销量与劳动效率等情况的对比，结合加 油站管理规范及国家有关规定，考虑销量、地域等特点，我们对 加油站定岗定员标准进行了重新设计，将加油站分为七类，即五星、 四星、三星、二星、一星、达标、未达标。加油站设置前庭主管岗 位和加油班长岗位（人员在当班加油员中选取），前庭主管岗位负 责营业员的管理，便于工作的统一协调，加油班长负责当班期间加 油现场的安全管理、当班加油员管理、当班期间的加油工作。将便 利店店长、便利店营业员、加油站营业员合并为一个营业员岗位， 取消专职安全员岗位，四星级及以下加油站不设副经理岗位，三星 级及以下加油站取消专职计量员岗位。加油站岗位由写实前的 9 个， 即：经理、副经理、核算员、计量员、安全员、加油站营业员、加 油员、便利店店长、便利店营业员，调整为现在五星及以上加油站 8 个、其他为 7 个，即：经理（五星及以上设副经理岗位），核算 员、计量员（四星以上专职）、前庭主管、营业员、加油班长、加 油员。 四、完善配套制度措施 根据加油站定岗定编方案，适时对相关配套制度措施进行了改 革，确保新制度科学合理地落实。 1. 设立计量站，集中管理计量员。我们在实施加油站定岗定编 过程中，结合实际要求在各分公司设立计量站，隶属于各分公司的 仓储安全部门或加油站管理部门，一般将计量员集中在场地比较大 的加油站集中管理，根据各加油站需要统一调配、合理安排，改变 了原来一站一人的做法，实现一人负责多站的计量，如营口分公司 设立计量站后，市内 36 座加油站的计量工作由计量站的 6 名计量员 采用分片区、轮换负责。通过调整不仅减少了加油站编制，还堵住 了油品数量漏洞，有效控制了油品亏耗，实现“管油不卖油、卖油 不管油”的管控体制。 2. 对加油站定员实行动态管理，不断优化资源配置。为确保加 油站始终保持精干高效的人员配备，朝阳分公司对加油站定员实行 动态管理，对销量达不到月份指标的站，及时减少定员；对持续增 量的站，按照实际增加销量及时核增人员，使加油站的人员始终保 持在合理范围内。 3. 优化轮班方式，提高人员利用率。根据销售曲线规律，考虑 加油站大小、销量高低、地理位置等因素，合理安排不同加油站轮 班方式，改变了以往待命休息时间长、劳效不高的现象，使人力资 源效率得以最大程度发挥。如鞍山分公司，在三星级及以上加油站 都设一个机动加油员，并实行弹性工作制，专门在高峰期上班来缓 解加油站人手不足、现场峰值的压力。 4. 优化网络布局，减少用工数量。日销售量 2 吨以下的低效站 直接影响到企业的竞争力和创效能力。如果关闭这些低效站，不仅 会失去一块阵地，还会对企业的资产带来损失，影响品牌形象。如 按照原标准每个站需要配备 6 个加油员，人多、费用大、销量低， 员工没干劲，低效站成了管理上的“鸡肋”。对此，我们按照效益 不降、销量不减、成本不超、市场不丢、零售比不低的原则，根据 加油站运营布局与资源情况，对低效站采取合并管理、间歇开业等 办法，共优化加油站 160 多座，减少用工 200 多人，达到了人员配 置优化、费用降低的目的。 通过工作写实和加油站定岗定编工作，我们对加油站员工工作 情