供应商的管理和发展创-建一流的供应库

第九部分 供应商关系管理 引例 中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理关海燕 飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰 IBM 中国采购中心总经理 Andrew Cannon-Brookes 关于供应商关系管理的访谈摘录 与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都 要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低 成本、高质量的产品和服务 。 中国上市公司中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理关海燕 说：”随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐 成为决定生产商成败的 关键因素。供应商的评估和 选择作为供应链正常运行的基 础和前提，正成为企业 间最热门的话题。 ” 飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰皮晓峰认为，采购商和供应 商建立合作关系是采购技巧里的高级阶段。通常他们会用 4 个阶段来衡量采购 技巧：第一阶段：讨价还价；第二阶段：经过市场分析后再买；第三阶段：联合定单 采购和全球化采购；第四阶段：与供应商建立合作伙伴关系。 飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分为：商业关系；较佳商业关系；合作 关系。皮晓峰介绍，他们在全球有超过 100 家供应商，但达到”合作关系”层次的 供应商只有 7 家。 大的采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM 中国采购中心的 总经理 Andrew Cannon-Brookes 介绍，IBM 对供应商的选择主要是由一个产品 顾问委员会的机构来进行。这个委员会负责选择供应商，并与供应商进行洽谈。 他们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合产品技术要求、供 货周期足够短以及是否能够满足其它相关条件等。 同时，他还特别强调，对于 IBM 来说，供应商的大小并不是十分重要，关 键 在于这家供应商是否能够提供 IBM 所需的增值服务。 在长城计算机，供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供 应商问 题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。 在评估供应商是否可以进入问题上，关海燕表示主要应该围绕以下 7 个方面 进行现场评审和综合分析评分：供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、 设 计开发、生产运作、测量控制和分析改进。根据各 项 要素计算平均得分，如 80 分 以上为体系合格供应商，50 分以下为体系不合格供应商，79-50 分为需讨论视具 体情况再定的持续考核供应商。 关海燕强调说：”供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞 争环境等其它条件的不同而采取相应不同的细化评价。” 在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如价格策略是选择目标 定价还是竞价；选择供应商是单一供应商策略还是多供应商等等。但有一点是确 凿无疑的，那就是绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说：”任何时 候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一个企业的信誉，牺牲质 量而追求暂时的低成本是舍本逐末的做法。” 一、供应商关系管理 1、ABC 法 确定要发展的主要供应商常用方法是当前供应库绩效评价怕累托分析 帕累托分析法（Pareto analysis）是制定决策的统计方法，用于从众多任务中选择 有限数量的任务以取得显著的整体效果。帕累托分析法使用了帕累托法则，关于 做 20%的事可以产生整个工作 80%的效果的法则。 其原型是 19 世纪意大利经 济学家帕累托所创的库存理论。帕累托运用大量的统计资料分析当时的一些社 会现象，概括出一种关键的少数和将要的多数的理论，并根据统计数字画成排列 图，后人把它称为“帕累托曲线图”。 这种排列图把累积百分数在 080%之间那 些称为 A 类因素，是主要因素；累 积百分数在 80%90%之间的因素被称为 B 类因素，是次要因素；累积百分数在 90%100%之间的因素为 C 类因素，在这 一区域内的因素是最次要因素。帕累托的库存理论是从资产阶级经济学家、社会 学家的角度对社会现象的一种概括。20 世纪 50 年代，这种理论被引入经济领域， 形成 ABC 管理方法。最早是在美国通用电器公司开始实行，后来在管理方面得 到广泛应用。ABC 重点管理方法强调运用数据进行管理分析，把管理对象按照 影响它地位构成分为 A、B、C 三类，要求对 A 类因素特别注意，慎重处理，以保 证重点、抓住关键，经济有效地使用人力、物力和 财 力。此时，ABC 重点管理方 法已从一种社会理论转而成为一般的管理方法了，这种方法也就更多地具有自 然的属性了。也正是从这个意义上， ABC 管理方法可以被引入行政管理领域作 为一般的管理方法使用。运用这种以数据统计分析为基础的方法，行政管理可以 对种类繁多、错综复杂的行政事务进行分析排队，根据一定的数量标准划分类别， 把主要精力集中于重点问题上，同时兼顾其他问题，保证行政管理有序地进行。 2、供应细分下的供应商分类管理 在普通关系中，对供应上的管理主要是进行谈判，目的是降低采购交易成本 和简化采购流程；在优先关系中，采购企业关注的是整体供应链上的物流，目的 是渐少政体恭迎链成本，降低采购交易风险，通 过全球采购、招 标采购以提高产 品或服务的边际利润贡献率；在合作关系中，强调供应的安全性和稳定性；战略 关系重在联合开发新产品、设计重组企业流程，通 过发展速度、柔性、 优化包括 企业生产系统在内的供应链系统绩效，创造企业经济价值的不断升值，提高核心 竞争力。 二、供应库优化 供应库优化是表明企业应保持供应商的数量和哪些供应商应被保留的过程。 1、优化供应库的优势 从一流供应商处采购采购部门可以把主要精力集中在与主要供应商国发展 密切关系上。和一流供应商处采购的益处就是质量和配送的问题比较少，掌握了 先进的技术。采购方可以与先进的供应商发展密切关系，在新品涉及期要求供应 上介入采购和工程，力求总成本的降低。 使用全面服务的供应商优化后留存的供应商经常可以提供一系列的服务。 使用全面服务的供应商可以使得供应商承担对整个系统的零部件、活动、服务进 行管理及管理它自己的供应商。 汽车行业有很多使用全面供应商的例子。汽车有大量的电子电路系统，如某汽车 企业过去由制造商设计每一个线路，然后把设计说明书交给供应商，由 10 个供 应商为最后的成车协调设计配线系统，优化库后，只需一个或几个供应商九可以 为新车的设计和生产进行整个配线系统， ，结构是成本降低并且质量高山， 产品开 发时间缩短，供应商自阿进行设计车的同时就设计配线系统。 减少供应库风险此处的风险不仅仅是断货的风险，还包括供应商质量低下， 配送绩效地下、采购商品价格过高等引发的风险。 拥有大量的供应商会加大此类 风险。供应苦的优化可以创造处双赢的局面，使得采购方和供应商都从中收益， 由于更多的和更长期的合同，供应商变得更加强大，这也降低了对采购方的供应 风险。 降低供应库维持风险双方交易过程中，采购方为了维持和供应商的关系需 要一定的资源要素，如：与供应商进行设计和物料规格进行洽谈、达成一致的质 量和绩效要求、商谈采购合同、周期性的参观供应商设备、 评估供应商绩效、如 果发生质量问题和延期配货时与供应商进行来年西，和供应商商讨设计技术的 改进等，每一项活动及错误的沟通都获引发一个相关成本。 降低总产品成年一件产品保存多家供应商引发质量和配送的不一致导致总 成本的增加。 与每家供应商的效规模合同引发总成本的上升。小规模合同使得供应商无法进 行大量生产，从而无法降低固定成本，或者不能有足够的利润来投资新的设备和 厂房。如果一家或几家供应商得到大量采购量，由于合同的增加，工厂和 设备的 增加会导致规模经济降低生产成本。供应库优化为实现向少量的供应商大批量 的采购，从而降低成本提供了机会。 注解： 大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economies of scale)，是指在一定的 产 量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。 规模经济是由于一定的 产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固 定成本，从而使总成本下降。人们根据生产力因素数量组合方式变化规律的要求， 自觉地选择和控制生产规模，求得生产量的增加和成本的降低，而取得的最佳经 济效益。规模经济或生产力规模的经济性，就是确定最佳生产规模的问题。 2、大幅度降低供应库可能引发的风险 供应商依存性能力有限的供应商为了满足大客户需求削减自己的用户，而 这些采购方确需要依赖供应商满足自己的经营需要。 缺乏竞争供应商可能会想要抬价或在采购关系中处于支配地位。供应源的 过分强势问题 这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降 低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制 约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。 资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界 铁矿石70% 以上的海运量，中国钢铁企业在2005 年被迫接受71.5% 的涨价后， 2006 年又不得不接受三巨头19% 的涨价要求(王为人，2007)。 技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的 体会。 供应中断由于自然原因、生产质量问题、或供 应商的供应源发生中断，引 发 的供应中断。供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上 动摇企业的竞争力。2000 年，移 动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供 应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅， 爱立信的应变不力 导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。 从有多种生产设备的供应商获取资源，如中断发生，可要求供应商将生产转至另 一台设备。 发展具有多种能力的供应商如交叉采购，如果主要货源中断，就在候补公司采购。 候补公司一般是采购方另一个采购品的供应商。这样，在不增加供应苦总数的前 提下对供应库进行拓展。 美国本田采用的就是交叉采购，它的主要商品都采用唯一的供应商。 过度的供应简化如果企业外部环境变化，出现大量需求，留存的供应商没有 足够的生产力满足企业的采购需求。80 年代末很多企业出现了这一状况。 3、供应库优化方法 课堂讨论 根据该材料，谈谈你对建立供应商合作伙伴关系重要性的理解。 霍尔公司对供应商的总的要求是“我们必须认识到，公司未来的发展要求我们对 供应商共享我们的管理和技术，使得双方都为对方的经营创造价值。”“通过与供 应商和客户伙伴式的合作，采购部门将以最优的成本保证最高质量的产品”。 解析: 建立供应商合作伙伴关系重要性 （1）缩短采购提前期，提高供货的柔性， 获得数量折扣 的利益，并根据长期积累 的学习曲线效果降低生产成本； （2）应用 JMI、VMI 和 CPFR 等库存管理策略，降低企业的原材料、