保监会高管任职资格试题猜想

内控合规体系的建设与完善是确保公司持续健康发展的基础性工作，也是一项长期的系统 工程。去年，公司圆满完成“内部控制评价与改进项目” ，成功发布第一套内部控制手册 和内部控制评价手册 。今年，全系统务必抓好内控项目的成果应用和内控缺陷的跟踪整 改：要进一步理顺内控合规管理的基本规则，完善组织体系，加强专业化建设，切实提升 系统上下内控合规管理的专业技能；要探索建立科学完善的内控考核评价机制，加强运营 风险动态监控，提高各级机构内控合规自觉性，牢固树立合规“三道防线” ；要切实推动内 控缺陷整改，不断完善制度流程，尤其是要推动信息系统的功能完善和风险信息的及时预 警，强化刚性管控，减少人为干预。 以风险管理为导向，健全内控合规体系，不断提高风险识别和管控能力 积极搭建风险预警指标体系平台。积极借鉴并有效整合各职能部门及分公司已有的监 控指标成果，充分参考保监会分类监管指标，加快各项指标的系统化、规范化、标准化建 设，提高简便性和适用性，建立一套更完善、更适用的风险预警指标体系，实现对主要业 务板块和分公司主要风险的有效监控分析。在此基础上，还要建立相应的风险评价体系， 科学地对相关机构的风险状况进行综合性分类评级。 有效推动内控项目成果运用。围绕公司中心工作和“四大整改工程” ，促进内控项目成 果与公司经营管理的有效融合。一是积极适应公司管理模式转型，及时更新内部控制手 册和内部控制评价手册 ，充分反映公司在发展战略、组织架构、管控模式和制度规范 方面对内控合规管理的新要求。二是促进内控项目成果和公司信息系统的有机融合，将主 要业务流程的关键风险控制点嵌入系统，强化信息系统的刚性控制，减少人工干预。在承 保、理赔和财务等功能相对完善的系统中，开展关键环节风险的信息提示，提高业务操作 规范程度。三是将内控项目形成的评价、改进方法体系有机融入总部各职能部门和各级分 支机构，定期开展内控设计、执行评价与改进工作，夯实“三道防线”管理基础。 进一步完善和执行关键合规制度。一是继续推行依法合规经营承诺制度，并将签订主 体扩展至总、省、市分公司的内设部门、监察稽核中心及东北后援中心主要负责人，进一 步扩展承诺制覆盖范围。二是落实集团公司“进一步突出合规导向”要求，完善合规考核 制度，提高绩效合同中合规考核指标的标准化程度，提高考核结果的客观性和科学性，提 高合规指标在公司考核制度中的影响力。在2011年对省级分公司主要负责人的考核中，加 入“重大违规否决指标” ，推动依法合规情况与绩效考核的挂钩，增强合规考核的约束力。 三是落实公司合规政策和合规管理办法 ，按照流程标准化的相关要求，就合规审核、 监管（提示）函的处理、合规风险处置等合规事务，制定规范化的工作流程，进一步明确 “三道防线”中各级机构、各管理部门的合规风险管理职责，促进“三道防线”协调配合、 形成合力，切实提高风险识别与控制能力。 大力开展合规文化宣导活动。突出“转方式促发展、强合规增效益”工作主基调，以“依 法合规，成就价值”为主题，面向全系统干部员工，组织开展合规文化“七个一”系列宣 导活动，并以此贯穿全年的合规工作，系统地加强合规工作，即履行合规承诺、召开合规 研讨会、开展法规清理、举办合规培训、开展问责警示教育、编发合规专刊、组织合规知 识竞赛，深入宣导以“合规创造价值” 、 “合规人人有责” 、 “生命线理念”和“四种文化” 为主要内容的人保财险合规文化核心价值观，推动合规理念深入人心。 一是转变思想观念，大力培育合规文化。始终把解放思想、转变观念放在各项工作的首 位，反复倡导和践行“效益第一”的理念，积极宣导“生命线”理念和“主动合规文化” 、 “领导者文化” 、 “全员文化” 、 “荣耻文化”等“四种文化” ，在系统内层层逐级签订依法 合规经营承诺书 ，督促落实，严格责任，不断强化“合规创造价值”的理念，构建了具有 公司特色的内控合规文化体系框架。 二是理顺经营逻辑，明确内控合规定位。不断深化对经济规律、管理规律和保险规律 的认识，提出了新时期战略目标，形成了以“四个一流”为标准， “四化”建设为路径，组 织能力持续提升为驱动的发展思路，制订了未来十年战略规划。通过理顺公司的经营管理 逻辑，为内控合规工作找准了定位，即要服务于业务发展，服务于执行力建设，服务于开 放、高效、透明、高度智能化的经营管理系统建设，推动了内控合规工作的开展。 三是完善管理模式，积极构建内控体系。从加强内部控制入手，不断完善经营管理模 式，提出构建区域利润中心和产品线利润单元的二元管理架构，推进五大集中，实施事业 部改革，建设上海航运中心，大力加强对经营风险的管控。在设立六大区监察稽核中心的 基础上，单独设立合规部，整合内控合规与风险管理职能，增强了合规工作的独立性和专 业性。以构建内控合规“三道防线”为主线，在各关键环节全面梳理制度流程，实施分类 管控和选择性承保制度，全面推广见费出单和权责规范手册，实施财务规划项目，强化风 险管控。 四是引入技术支持，夯实内控管理基础。大力倡导专家治司、技能制胜的理念，推进 赔付率 R 系统，在公司历史上首次改变了销售人员定价模式，实施后台定价，实现了定价 的刚性；建设信息技术生产控制中心，推广作业流程标准化系统、理赔流程控制系统、作 业矩阵决策支持系统等一系列现代化的运营管理工具，为公司依法合规经营提供技术支持。 启动实施“内部控制评价与改进项目” ，目前已基本完成对公司经营全流程的梳理，发现风 险点829个、控制点2186个、控制缺陷1057条，并正在着手改进，强化信息系统刚性控制。 五是加强监督检查，强化问责制度建设。以“两项制度”和“三大禁令”为核心，完 善公司责任追究制度体系。深入贯彻落实保监会70号文件精神，加大对违规经营行为的责 任追究力度，积极推进行业自律，促进市场秩序进一步规范。2008年70号文件发布之后， 公司在9月2日下午召开了大规模的系统视频会议，公司党委、总裁室号召系统上下要认清 形势，积极响应保监会的号召，坚决贯彻落实70号文件精神。应该说两年多来，系统绝大 多数分支机构能够很好地贯彻落实保监会、集团公司和公司党委的要求，但是还有个别分 支机构仍在各行其是、我行我素。此次审计检查发现的一些问题让人难以容忍，使我们进 一步清醒地认识到公司管理的极端复杂性和解决这些问题的极端迫切性。近年来，我们总、 省、地（市） 、县四级同步视频的会议开了很多，但有些地方还在按照自己的想法办事情， 这需要引起各级管理者的深思。中国人保财险是国有控股的一家境外上市公司，国有控股 意味着国家股占大头，意味着这家公司要很好的贯彻国家意志。同时，公司也是保监会、 集团公司党委管理下的一家公司，要积极贯彻上级党委的各项工作方针政策，决不能为了 小集团利益、为了局部利益而把党的要求和国家的意志都放在一边。过去，有些同志强调 市场因素多，强调客观原因多，以种种理由为参与不正当竞争、违规竞争、甚至是违法行 为做掩护，这是很不应该的。这次审计检查后，公司党委压力非常大，公司经过两年的精 心治理，还有少数分支机构存在严重问题，要从深层次解决这些问题，不能再仅靠以往的 管理模式与管理手段。近年来，公司在问责方面做了大量的工作，目的是为了引起了系统 广大干部员工的警醒。过去，有些干部在历史上为公司做出了重要贡献，但是在法律和纪 律面前，公司党委、总裁室对违法违纪违规问题决不姑息迁就。应该说70号文件之后，公 司加大了对违规经营行为的责任追究力度，带头积极推进行业自律，较好地促进了财险市 场秩序的进一步规范。与2007年相比，2009年公司主动问责、实施纪律处分149人次，增加 101人次，组织处理84人次，增加59人次，经济处分129人次，增加114人次；并且从股改上 市起，2009年以来首次给予9名省级分公司班子成员组织和纪律处分，其中处理省级分公司 一把手5人。针对今年以来审计署检查发现的问题，第一时间开展对相关责任人的问责工作， 截至11月20日，接受审计检查的11家分公司已对审计发现的问题负有责任的174人进行了处 理，对19人提出了处理意见，问责总人数达到193人。 强化服务理念，注重换位思考 这些年来，大多数公司都在强调“以市场为导向，以客户为中心” ，但真正落到实 处还有不少差距。笔者通过近几年来的客户满意度调查和客户投诉情况分析，不难看 出，在具体工作中，部分保险员工还存在服务意识时有进无、贯彻落实力度不强等情 况，有的车险理赔人员潜意识中形成了“本位主义”思想，本能地将自身的工作职能 更多地定位于维护“公司利益”和被保险人车主、汽修厂去“讨价还价” ，于是，基于 客户角度去换位思考的服务意识就淡化了。 因此，要从根本上解决社会公众认为的“车险理赔难”的问题，首先必须进一步 提高全员的服务意识。要在保险业广泛深入持久地开展服务理念教育，根据“全员培 训、突出重点、按需施教、注重实效”的原则，为各类员工提供多层面的客户服务教 育培训，做到全员参与、不留死角。要积极开展服务主题系列活动，如“规范服务达 标” 、 “保险诚信教育” 、 “金牌示范窗口” 、 “服务365，品质百分百” 、 “假如我是客户” 等主题活动，同时通过演讲征文、风采展示、服务创新金点子征集和优秀团队建设等 活动，不断深化服务理念，努力培育全体员工“向服务要客户、向服务要市场、向服 务要利润、向服务要发展”的意识和“一切为了客户，为了客户一切”的经营理念。 要加强客户界面管理。客户满意度的基础指标产生于客户接触，要实现客户满意， 就必须从服务的起点做起，确保价值链让渡系统中的每一个环节、每一次接触都使客 户满意，特别是当客户发生了意外事故或遭受了自然灾害、客户最无助、最需要关心 体贴的时候，作为保险公司的工作人员更要关注客户的理赔服务体验，一定要站在客 户的角度换位思考，围绕“假如我是一名客户在发生保险事故后最需要的是何种服务” 进行反思、总结、落实。通过换位思考，把公司的各项服务网络、服务资源和服务政 策优势发挥出来，积极主动帮助客户联系施救车辆和医院，帮助客户处理事故现场， 尽力帮助客户解决实际困难。当客户上门时，笑脸相迎，及时引导，为客户解疑释惑， 让客户有宾至如归的体验。对外地客户、无责方客户要一视同仁，使他们感受到保险 的全方位。 强化技能培训，注重队伍建设 “十一五”期间年均超过20%的汽车销售增速，大大促进了车险市场的发展，但不 少保险公司的理赔网点和专业理赔人员的数量和能力并未能及时有效的跟进，有的公 司营销人员很多，理赔人员很少，有限的理赔人员素质又参差不齐，因此当客户发生 意外事故时，不能在第一时间赶赴现场或不能及时准确地对损失标的作出评估，这也 是造成社会公众认为的“车险理赔难”的原因之一。 因此，要解决“车险理赔难”的问题，加强车险理赔队伍建设迫在眉睫。一是要 积极培养理赔骨干，根据公司业务发展状态及时扩员充实理赔队伍。实践已证明，出 险时，客户能否得到及时良好的理赔服务已成为车险竞争中回归保险本源的关键。因 此，加强理赔队伍建设不但对解决“车险理赔难”问题起着十分重要的作用，而且对 一个公司保持业务持续健康发展起着决定性作用。 二是要加强技能培训。要对车险理赔工作人员特别是查勘定损员及管理人员进行 汽车专业知识等的专业培训，从根本上提高从业人员的专业技能和综合素质，提高车 险理赔工作的效能及服务水平。要拓展培训渠道，创新培训模式，广泛利用各种社会 资源进行保险理赔人员的专业技能培训，如通过委托专业汽车学校开展对车险定损员 的技能培训等。要大力组织开展经各种服务技能竞赛，以竞赛促培训，以竞赛促提高。 强化流程改造，注重服务创新 “理赔手续繁琐”是社会公众认为“车险理赔难”又一成因。因此，要按照“客 户至上”的原则对现有理赔流程进行梳理、优化。 一是要把可有可无的环节和可有可无的材料简化掉，特别是对不涉及影响案件定 性和赔款金额的手续要进一步简化，让客户能一次性办好所有的索赔手续，省去客户 不必要的麻烦。对 VIP 客户要大力推行免事故现场、免交警证明，对小额人伤案件实 施免单据、现场调解等快赔措施，使客户有更方便的理赔服务体验。 二是要做好理赔提速。紧紧围绕“快+优”这一目标，不断细化服务内容，明确服 务标准，缩短理赔周期，严格落实各项理赔服务承诺，全面推进车险理算前置，积极 推行“车未修，钱到帐” ，不断提高理赔速度。 三是要进一步提高自动化水平，实施自动报价、自动理算、自动核赔，实施跨级 提交审核，减少内部流转次数，并强化理赔各岗位流转时效的考核奖惩力度，充分调 动理赔人员的责任心和积极性，切实提升理赔效率，让客户体验到更快捷的理赔服务。 四是要充分运用移动互联技术在保险业中的应用。有数据显示，随着互联网商业 模式不断向移动互联网商业模式渗透，手机网民的数量正在快速增长，预计到2013年， 中国手机网民占中国人口比例将达50%以上。移动互联技术的快速发展为保险业改善服 务流程、提升服务水平展示了广阔前景。目前，公司在这方面也进行了积极尝试， “掌 上人保”系统可以为个人客户提供自助车险理赔、投保、信息发布和其他增值服务。 强化投诉管理，注重举一反三 有统计数字表明，一个对保险公司服务满意的忠诚客户，可以动员和吸引35 个人投保，但一个对保险公司服务不满意的客户他的负面影响则多达20人左右。 在调查分析中，我们还发现，对保险服务不满意的客户不一定会投诉，但投诉的 一定是不满意，是对保险服务不满意忍无可忍的表现形式。社会上之所以会出现“车 辆保险理赔难”的负面评价，与客户投诉日益增多有一定关联。 因此，要加强对投诉问题的分析研究，对客户投诉的问题要举一反三，对突出问 题、热点问题、趋势性问题，如客户反映较为强烈的“无责理赔” 、 “异地理赔”等问 题，要及时研究解决的措施。对矛盾纠纷集