全面预算管理提高核心竞争力

摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本 文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实 障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将 使预算管理更加科学、有效和先进的观点。 全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、 下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整 套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标 联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与 评价的内部控制会计管理系统。 一、全面预算管理的形成和实施条件 企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全 全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和 支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的 方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法， 才能实现企业的战略目标。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设 一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、 产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任 务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有 关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随 时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。 (二)全员参与，强调互动 全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企 业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不 同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际 上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参 与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算 的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础， 才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理， 也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响， 从而有利于做出改善企业管理的决策。 (三)管理有序，基础扎实 实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严 密的管理工作体系(机构、方法 )。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统， 从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确， 预算单位有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。因此要想通过预 算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预算体系、责任会计 体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实的基础管理 工作。 (四)严格考核，年终兑现 只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态者评相结合，维护预算 的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施 促成预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。 (五)方法得当，科学合理 选择恰当的方法是预算管理的技术保证。在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对 公司进行再造，划分责任中心。即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性 作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的 部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照 最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都在于充分发挥现有 资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织 (比如各职能部门)被视为费用成本中心，有些组织(比如下属分支机构)则归为利润中心。二 是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基； 对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总 额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。 二、全面预算管理的财务理论解释 预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。由预算编制、预算执行、预算控 制和预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能 有机地联系在一起。从概念上，准确理解全面预算管理的科学内涵，对于推进全面预算管 理、提升企业控制力具有非常重要的意义。 (一)全面预算是公司治理结构下出资人与经理人的“游戏规则”之一 公司法中明确规定了股东大会。董事会、经理在有关预算管理方面的具体职权。预算 是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资人与经理人之间是一种委 托代理关系。在具体的管理框架中，必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪 些责任和义务，规范他们各自的权益。 公司法所述的“预算”是公司年度内重大的、全局 性、战略性、资本性的预算方案。作为界定企业法人治理结构；明确出资人、经理人的权 力、责任、利益关系有多种“游戏规则”，主要依据公司法 、 公司章程和公司预算 。 这其中最具操作性的是公司预算。因此在一定意义上讲，一个健全的企业预算制度实际上 是企业完善的法人治理结构的体现。 (二)全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统 公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标，统一管理思想，这样也就只 有通过预算定量化的指标体系才能完成。青岛海洋大学出版社 2000 年 5 月出版罗福凯教授 的专著战略财务管理一书中重点论述了把战略思想、战略规划融入到财务管理的实践 中去。预算管理实际上是一种战略管理，首先是预算目标，实际上是企业战略目标，没有 战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。全面预算管理是公司奋斗的目标，其起点是公 司的发展战略，同时没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略。 (三)全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力 公司预算不仅是出资人与经理人之间的“游戏规则”，还体现出经营者与其下属人员之间的 权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任空间。预算使 各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制力为最低限度。全面 预算是企业综合的、全面的管理，是协调的依据，是控制的标准，是具有全面控制的机制。 (四)预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心 现代化的经营管理离不开健全有效的责任制度，而有效的责任制度离不开对经营管理绩效 的考核评价。预算管理是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”。 综合上述；全面预算管理是奋斗的目标、协调的工具、控制的标准、考核的依据。它的基 础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全方位、全过程。它 不仅是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，而且也是促进企业各级经营管理人员自 我约束、自我发展能力培养的有效途径。 三、企业推行全面预算管理的现实障碍 (一)环境分析：预算管理所依据的会计信息不真实、不完整。 企业推行全面预算管理必须考察预算管理的环境，而预算管理活动离不开会计系统所反映 的基础信息。编制财务预算需要依据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就 会造成预算编制缺乏客观性，使预算与企业的实际情况相脱节，必然导致执行和考评环节 的混乱、无序。因此，财务管理环境的好坏一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。 (二)管理视野：财务管理战略性不强，缺乏整合思想 企业的多数财务管理人员常常带着显微镜来观察企业经营过程，精打细算，严格控制成本 费用，善于做日常的、具体的、事务性工作。但是他们不习惯于使用望远镜的观点全面系 统地看待财务问题，他们认为，那些深谋远虑的复杂问题应留给教授们去潜心研究。再加 之，预算管理是一个系统工程，仅仅靠财务管理处一个部门努力工作不行，必须与相关部 门联动起来推行全员、全方位、全过程的管理。 (三)期中失控：实施中缺少严肃性和弹性，控制不力、滞后，不能适应动态管理的要求 在预算执行过程中，常常出现两种情况：一是管得太死，灵活性不够：遇到在执行中由于 市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化的，致使财务预算的编制基础不成立，或 者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，未能因时而异，按照规定的程序进行灵活调 整；二是在执行中随意性太强，未能严格按照已审批的业务预算和资本预算执行，对于执 行中发现的异常情况没有快速反应、及时地查明原因，提出解决办法，预算的调控、监督 职能滞后。 (四)期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高 在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现， 完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会 导致预算管理流于形式、没有实效。 四、实施业务流程再造企业预算管理的理想出路 笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里 的文件夹变成经理人心中追来的目标。 (一)优化环境、夯实基础 只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化，把 蒙在企业头上的“遮羞布” 去掉，突破“ 信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环 境。因此，提高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。 加大会计法执法大检查的力度； 进行一次彻底清理的“清产核资”工作，做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加 强企业经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度； 试行会计人员委派制，使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育， 为适应知识经济的需要不断提高业务素质。 (二)强制推行、增加栏目 仿效“现金流量表” 的推行方案，增加“ 财务预算表”或在会计决算报表中增设“ 本年预算数” 和“下年预算数” 两个栏目。通过增加必填的报表或栏目，使有关人员在推行中理解、消化、 接受。 (三)适时监控、动态管理 全面预算管理是重在实施，贵在过程。全面预算作为一种制度和“游戏规则”，与其他制度 一样，关键在于落实。 1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。厦门大学会计研究中心傅元略对 适时财务监控(Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time)机制有深入的研究，笔者 认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去，在跟踪 控制中及时纠偏。为适应网络化时代的公司快速变化，傅元略提出构建能够自我学习、进 化和自我适时应变的财务监控系统(简称适时财务监控) ，并与公司的网络财务融合为一个 系统。其目的是提高资金利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。企业在财务活动 中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟 踪监督和控制，以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差，提高企业 资金使用和预算控制的效率效果，确保企业财务目标的实现。通过业务管理和财务软件的 电子化和网络化对公司各子公司、各个部门、各个岗位的普遍覆盖实现资金流、物流、信 息流、人力流尽显网上使全体员工可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，提高了工 作效率达到管理透明化、信息流动化的目标；还有助于形成每一个职工在自己岗位上了解 全局、关心全局的局面；同时使公司连续适时地对预算执行情况进行控制成为可能。利用 网络系统贯彻例外原则，关注预算执行过程中的重要差异，对差异情况进行分析判断，并 及时采取纠偏补救措施。例如：对固定性费用按总额进行预算控制，变动费用按照单位业 务量进行控制，一旦发生超支倾向，马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先 设置在软件中的规则自动(快速 )作出反应。 2、全员控制：全面预算不是单一部门或单一个人的管理行为，预算过程涉及方方面面，涉 及企业的各个部门及所有员工。通过“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”的原则。那 种由财务部门“分管预算、编制预算、实施预算并报告预算结果”大包大揽的做法是最没有 效率的。 (四)刚柔相济，兼收并蓄 预算管理不仅要有严格的监控机制，也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺 丝钉，人本管理好比润滑剂，二者相辅相成，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其 事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。 (五)严格奖惩、合理激励 企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因， 划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将 预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能 将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。如果不认真地“秋后 算账”，做不到“ 严考核、硬兑现” ，必然会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算 考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。 (六)流程再造、协同互动 传统预算程序的一个最致命的缺陷是它忽视了并进而破坏了战略规划。为此笔者认为有必 要推行一项称之为 FAST(Financials at the speed of thought 思维速度般财务状况)的系统，围 绕全面预算管理模式实施业务流程再造。业务流程再造与全面预算相结合，将使预算管理 更加科学、有效和先进。 21 世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向性企业的时代。1993 年，哈默和钱皮在他们共 同发表的企业再造一书中提出，业务流程再造(BPR, Business Process Reengineering)就 是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对企业的业务流程进行“根本