公司总经理在实施isots16949动员会讲话

导入实施国际标准 整合完善质量体系 促进*/*协同发展 在*（*）公司贯彻实施 ISO/TS16949 国际标准暨认证工作动员大会上的讲话 同志们、咨询专家： 今天，*公司和*公司的管理精英共聚一堂，隆重召开贯彻实施 ISO/TS16949：2002 国际标准及认证工作动员大会，共同宣示新一轮贯标认证工作 的正式启动！ 回顾近几年来的贯标认证工作，大家有目共睹，我们通过不懈努力取得了了 不起的成就，从 2001 年的 94 版标准到 2003 年的“双标” ，建立了具有企业特色 的规范、有效的质量管理体系，实现了以体系文件为准则的法治，降低了管理执 行成本，创造了管理效益，带动了企业管理工作的全面进步。公司产品质量水平 提升跨度大，*公司铸件综废率从 2001 年的 7.47%降至目前的 3.27%，*产品 形成了品牌优势，在东风汽车零部件市场拥有竞争力和一席之地，使公司迎来了 快速发展时期。贯标工作，让我们看到了不是虚的而是实实在在的东西。 纵观这两年来企业的外部形势，变化快速，往往难以预料。去年市场火爆， 产能急速扩张，效益规模扩大，随之带来了企业管理跟不上的问题，认识到企业 管理还有很大的提升空间。而今年的市场形势不容乐观，尽管如此，我们还是要 继续落实在年初经营会议上提出的开展“管理年”活动等八项工作措施，全面推 动管理工作上台阶。TS16949 实施工作是其中一项重大的战略性举措，经过前期的 策划和准备，公司毅然作出了启动此项工作的决定。 大家知道，ISO/TS16949 标准是 QS9000 标准的替代性标准，是国际汽车行业 组织总结了欧美发达国家汽车业的质量管理，在 ISO9001：2000 版标准的基础上， 融入了诸多标准的精华。目前，世界汽车生产大国包括中国正不遗余力地推动 TS16949 的认证工作，以期促进本国汽车厂商的国际竞争力和全面走向国际市场。 国内的汽车主机厂如上汽、一汽、东风等都对各级供应商提出了实施 TS16949 标 准的要求。东风汽车有限公司还有自己的特殊要求，那就是供应商的质量管理体 系符合 ANPQP、ASES 的要求，ANPQP 和 ASES 都是从日产移植过来的。在 6 月份东 风德纳车桥有限公司成立后，我们又面临着两种不同类型的顾客，一是美资，二 2 是日资，实施 TS16949 标准更是成为当前的必要。我们要认识到，实施 TS16949 不仅是 QS9000 标准简单的升级工作，应视为提升企业管理水平的一种动力和有力 手段，TS16949 标准对企业的作用是多方面的，主要表现在： 1、运用过程方法，进一步优化产品实现过程和支持性过程。 2、建立过程绩效指标系统，引入 绩效管理制度和持续改进机制。 3、减少二方审核频次，增强企业市场竞争力。等等。 本次贯标工作有如下特点：周期长、资源投入大、工作量大、任务繁重，* 公司首次纳入体系和三方认证，这些决定了不同于前两次贯标工作。我们不仅要 好好总结过去贯标工作积累的经验和有效做法，还要正视所面临的许多困难和阻 力，在座的各位应予以高度重视，以表率、模范来积极支持和推动。 在此，我提出几点要求： 一、公司各级领导、各部门要高度重视，积极参与。 贯标工作是一个系统性的工程，成功与否要靠大家和全体员工的参与。重视 此项工作，不能光喊在口头上，还要落在实际行动和日常工作上。各级领导要利 用各种形式向广大员工大力宣贯实施 TS16949 的意义和作用，要带头参与对标准 的学习和培训，要亲自对文件的审核把关，从纪律上严格要求下属工作。对一些 关键、重大事项要行使果断的决策权，做好与其它系统的协调工作。 二、做好组织、计划工作。 组织是胜利的保证，公司成立了项目领导小组，负责资源的配置、重大事项 的决策和综合协调工作。目前培训所需的教具已添置，大家关心的信息化工程已 经实施，其它资源策划后再投入。任命了管理者代表。抽调相关部门业务骨干， 设立项目工作小组和指定项目负责人，全权负责贯标工作的日常管理，包括流程 分析、体系文件编写、文件实施等工作，各部门对工作小组的工作应全力支持， 小组成员不论是谁要服从统一领导和组织管理。在此希望工作小组大胆行使赋予 的各项权利，要主动、有创新地推动，对贯标工作不力的部门/人员要不顾情面， 严厉给予处罚，提高实施工作的执行力。 标准中有个很好的方法，就是 PDCA 循环。 “P”之意为策划、计划。对实施 TS16949 标准工作不仅要有长期的一个计划，对每一个阶段都应制订一个详细和可 操作的实施计划，*公司除了执行*公司的大计划外，还要制订适合企业实际 情况的实施计划。从某种意义来说把计划工作做好，贯标工作就完成了一半，余 3 下的工作就是实施、检查和督导。 三、转变观念，彻底改变质量体系运行管理模式。在“双标”工作的后期， 由于认识上的偏差和思想上的疲劳情绪，把贯标工作当作负担，把贯标工作视为 作假和形式主义的大有人在，一些假的和不按制度执行讲人情的现象在滋长许多 许多蔓延，应引起我们的深刻反思产生这些问题的实质原因是什么？其中一个 根本原因是贯标工作是建立在贯标办这个专门机构的强力推动下进行的，一看内 审到了就紧一下、忙一下，抱抱佛脚应付检查，其它不抓时就放牛了，各部门未 把贯标工作当成正常的工作，而疲于被动应付。我们要改变质量管理体系运行的 管理模式，从本次实施 TS16949 的组织工作上改变过来，从日常的管理上纠正调 整过来，彻底将各部门的依赖思想转变过来，绝不能搞成“为贯标而贯标” ，要解 决好贯标与实际工作两层皮的问题，培养大家的自觉、主动、习惯性。同时公司 要从干部人事和绩效考评上，考虑一些管理措施从根子上解决这些问题。 四、统筹兼顾，协同发展。 实施 TS16949 要处理好几个方面的关系。一是日常业务工作与贯标工作的关 系。业务工作是基础，贯标工作是提升，两者均不可偏废。大家对业务工作轻车 熟路，习惯于日常业务工作，业务工作饱满了，这就要有点奉献精神来牺牲业余 时间去学习、培训，动动笔去写制度上的东西，动动脑想想管理上的东西，这样 才能促进业务工作，才能用贯标理念武装自己，提高自己，不能在贯标工作上掉 队和落伍。 二是贯标工作与其它专业管理的关系。两者是相辅相成的关系，专业管理是 企业管理全面进步不可或缺部分，各系统、各部门要借鉴贯标工作的方法来推动 职能管理，为贯标工作创造环境、创造条件。 三是*公司与*公司之间的关系。*与*关系的基调是母子公司，在重 组*后，经过整合和管理，*公司出现了积极、有利局面，与以前相比各方面 都有了很大进步。但是还存在不足，如从未开展过贯标工作，基础工作较差，员 工与市场接轨的观念尚需时日建立，与*公司的职能管理问题已经浮上面，双方 关系还须厘清。这些问题我们都有办法和有智慧来解决。按照科学管理、职责分 明和资源共享的原则，理顺母子公司关系，对流程分析的职责交叉部分要在体系 文件中体现和明确下来，不能有模糊不清，对产品、工艺的同质性硬件和管理资 源该共享的应共享，对有争议的地方，双方坐下来讨论达成共识，一旦形成制度 4 性的文件要严格执行。双方取长补短，共同提高，最终奠定两地协同发展的局面。 五、坚持高效、精细的原则。 重过程效率是 TS16949：2002 标准的落脚点。把实施标准当作一件产品的话， 有资源和成本的投入，就必须讲究效益，取得认证证书是第一步，不是我们的最 终目标，要实实在在地将贯标对企业管理的推动效应充分发挥出来。这些表现在 我们的各项管理工作效率得到了提高，工作作风得到了转变，思想观念得到了更 新，员工素质得到了增强，企业效益得到了提高。在实施时，流程清晰、职责明 确，剔除不增殖、不必要的东西；程序不能偏于繁琐，文件该简洁的简洁，*公 司的文件和管理流程应结合企业自己的实际，该适当简化的简化，不能片面追求 高、大、全。 贯标工作的精细体现到细节上。我们每一位可能希望抓大一点的、看得见的 东西，眼前不能立竿见影的懒得去做。市面上流行的一本管理书籍，叫细节决 定成败 ，谈到了细节对企业的重要性，认为市场竞争往往输在细节上。海尔总裁 张瑞敏有句名言：“把平凡的事情做好就是不平凡，把简单的事情做好就是不简 单。 ”日本人是抓细节的成功典范。日常许多工作问题都出在忽视了细节。抓细节 管理不等于事无巨细，什么事都去亲自抓，要按职责范围和分工，把属于自己的 岗位工作考虑全面，做的更细，多做点预防性的工作。 最后，要求大家发扬公司几年来所积淀的“贯标”精神，概括起来是：领导 重视、思想统一、顾大局、讲奉献、严纪律。这是我们企业文化的重要组成部分， 是企业的宝贵财富。 同志们，面临在下半年甚至今