集团成功经营的案例研究

把握战略，追求创新，创高科技名牌-XX集团成功经营的案例研究 随着改革开放的深入，中国的企业如何迅速融入世界经济大潮，在高科技领域创建自己的名牌，在国际竞争中立于不败之地，是关系到我国“科技成果转化为生产力，切实为国民经济发展服务”的大事。通过对XX集团成功创建高科技名牌的案例进行分析，能给予我们有益的启示。 XX集团的前身是1984年成立的中国科学院计算所新技术发展公司，在投资20万元的基础上发展起来的高科技企业。公司于1986年研制成功第一个拳头产品“XX式汉字系统”，于1990年推出XX牌微机，并于1991年推出中国第一台486电脑。从1992年开始实施名牌产品战略，产品销量连年大幅度上升，尤其1994年以后，连续4年电脑销售量每年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%。1997年，全年电脑销售量突破了43万台（见表1）。市场份额稳步增长，由94年的7.5%增长到97年的10.7%,在中国市场中排名第一,进入了亚太市场十强（见表2）。在1998年第一季度，XX电脑市场占有率再升至12.7%,进一步拉大了和第二名IBM的差距。另外，XX集团的其他两种拳头产品：电脑板卡、激光打印机的市场占有率分别为12和11.5，它们的市场地位分别是世界第四和中国第二。（资料来源：Dataques & IDC）除品牌电脑、电脑主板之外，还有系统集成、代理销售以及工业投资和科技园区等共同形成了XX集团的六大支柱产业。现在系统集成业务已经在银行、税务、教育、能源等国家重点领域取得突破性进展，多次夺得“国家经济信息系统”工程招标项目；在代理销售业务上，已经与IBM、微软、惠普、日立、和东芝等20多家海外公司签署了不同层面的合作协议，成为十余种国外信息产品的总代理；在工业投资产业上，XX集团以大亚湾XX科技园为依托，不断引进消化国外的资金、产品、技术和管理经验，筹建、投资和管理合作企业，为扩大产业规模，参与国际竞争奠定了基础；在广东惠阳的XX科技园是XX集团的产业基地，拥有亚洲一流的电脑板卡生产基地，形成了年产电脑主板300万块，PCB板300万平方英尺，电脑100万台的生产能力。（资料来源：Dataques & IDC）目前，XX集团已发展成为一家以研究开发、生产和销售计算机设备及其相关产品为主、技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。在国内拥有19家分公司，近千个销售服务网点，在海外设有21个分支机构，职工6000余人。13年来，累计销售收入超过375亿元人民币，尤其是94年以后销售收入每年平均增长近200%(见表3)。97年在全国电子百强企业中排名第二，在全国高新技术百强企业排名第一；总资产由1990年的12038.0万元增加到97年的196902.7万元(见表4)。97年成为国家120家试点的企业集团之一。 （资料来源：国务院发展研究中心企业研究所）（资料来源：国务院发展研究中心企业研究所） 一组组的数据，一步步的辉煌，XX集团已经受到了国内外各行各业的极大关注，不仅因为它取得了今天的成就，更重要的是它在充满风险的高科技领域内正朝着自己设定的目标踏踏实实地向前迈进。XX成功发展的奥秘是什么呢？用XX人自己的话说：一群认真的人在认真地办一个真正的企业。一、实施正确的企业战略策略。（一） 选择合适的企业目标，从基础做起。 企业要发展，首先是要明白干什么，要干多大，这就是一个企业目标的选择问题，而一个成功目标又必须具备两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其它因素所左右，扎扎实实地从基础做起，一步步朝既定目标逼进。XX集团在制定战略目标上首先没有急于求成，不搞短、平、快，而是要做一个长久性公司；二是要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；三是做一个高科技公司，不想什么赚钱做什么。当然在创业之初，企业目标往往因为企业的弱小而难以量化与具体化，但它却是企业制定战略的前提条件。XX集团的发展目标决定了企业的战略规划上的三条指导思想：一是坚决不受做成一个产品一举成功的诱惑；二是发挥优势，做外国大公司不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。在创业之初，XX的创业者们也曾迷惘过，他们卖过彩电、疏菜、旱冰鞋和电子表等。遭受了许多挫折。1985年挫折之后冷静下来的XX人在决定自己该干什么时理所当然地想到了电脑。因为他们是研究计算机的，而且还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所。不过由于资金、设备等原因，他们开始没有选择电脑的制造，而是凭借自己的人才、技术等优势选择了电脑服务这条路。对中国科学院配给其下属的上百家研究所的500台IBM电脑进行验机、培训、维修，一年下来XX人挣了70万人民币，他们毅然将这笔积累全部投入到XX汉卡的研制和生产上去，向制造业迈出了坚实的第一步。可以说，XX汉卡无论是对公司顺利进入电脑领域还是对西文汉化这一技术难题的解决都是一个里程碑式的产品。在以后的决策中，XX人无不体现了从实际出发，“有所为有所不为”的艺术。1998年想做自有品牌电脑的XX人选择了做美国AST电脑的代理商。因为XX当时业务仅局限于国内，对世界电脑技术还缺乏了解，加上XX的资本与市场渠道的能力还不够。通过代理业务不仅为自己积累了原始资本，更重要是对世界信息产业的最新技术进行了跟踪和引进，缩短了技术差距，为以后自己的品牌电脑奠定坚实的技术基础。在海外战略的选择上，XX没有直接进入竞争激烈的美国硅谷，而是把第一步放在香港,建起了他们的“桥头堡”。在产品选择上没有选择电脑整机这样的主战场与发达国家进行正面交锋，而是选择了配套制造业这样的辅战场来进行迂回，这些选择取决于XX当时的实力，并且以后的事实也证明了这是正确的。通过为国外电脑高做代理与板卡的海外业务，使XX在电脑技术上逐步向世界水平逼近，同时有了自己的电脑销售队伍和全国十几家分公司，这样1990年推出自有品牌电脑就显得水到渠成。另外在当时的中国的电脑市场上，外国电脑厂商还基本处于单纯的产品输出阶段，但对中国这一巨大的市场都已显示出咄咄逼人的气势，XX此时面临两个选择；一是继续做外国品牌的代理分销，另一个就是在外国电脑进入以前就推出自己的品牌电脑，他们选择了后者。XX的务实精神正是体现在一是正视自己；二是运作条件，做到瓜熟蒂落。XX推出的整机电脑同电脑主机板相比，更能表现它的产品创新能力，尤其在家用电脑方面，从1992年筹备并在1993年正式推出。“家用电脑”这个概念是XX的创造，作为倡导及推广者，XX集团在中国家庭市场的业绩是首屈一指的。并给自己的家用电脑命名为“XX11”家用电脑，有“一流品质一流服务”的意味深长，有“立起来为王”的雄心壮志，同时由于“11”这一数学命题在世界上还没有人加以论证，XX人借用“11”也表明自己追求卓越的信念。第一代“XX11”电脑一改商用电脑操作的复杂性和价格的可望不可及，定位于中国消费者很容易买得起和能够用得好这一市场。在满足了消费者的试探性购买后，为满足人们使用高级精品电脑的要求，XX集团在开发一系列家庭用电脑软件的基础上，推出了在硬件配置上比第一代高级很多的第二代“XX11”电脑，奠定了迄今为止它在家庭市场的绝对优势的基础。使XX电脑在1997年的全国性消费者调查中囊括了“家庭占有率”、“消费者喜爱程度”、“知名度”三项第一的佳绩。以上的分析我们可以看出XX的每一步发展战略都是一个十分清晰的设计。由计算机服务积累资本到XX汉卡解决西文汉化，再由XX汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出XX电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场，XX战略的脉络清清楚楚，这正是XX能向自己的目标一步步逼近的关键。以人为本，制定长远的人才战略。 “现代企业的竞争是人才的竞争”，对于这一观点，越来越多的人取得了共识。在传统企业中通常把人作为一种成本来看待，进一个人增加多少开支，因此就需要他创造多少效益。所以在实施人才管理的时候基本是一种控制的办法，采用流水作业的工序原理，把一个个人象零部件一样固定在企业这部机器上，在成本收益分析的量化后，将人卡在该去的位置；与传统管理思想相比，现代企业更把人才视为一种资源，所以对人才首先需要的是开发，要赋予他们更多的东西，要把控制、激励和权力捆绑在一起提供给各类人才，激发他们主动承担责任，拼命释放潜能来提高工作效率，我们将这种思想称之为以人为本的管理方法。在管理学理论研究中，对人的假定有三个阶段：第一阶段是泰罗阶段，人被假定为“经济人”，需要穿衣吃饭所以要干活挣钱，这时候对他们强调的是控制；第二阶段是德鲁克阶段，人被假定为“自然人”，不仅要穿衣吃饭还要有归宿感，所以这对他们强调的是激励，不仅要给予他们物质，而且还要有精神的东西；第三阶段，人被假定为“决策人”，不仅有体现自我价值的需求，而且要求自我设计，自己作主，这时对他们更重要的是赋予权力。可见理论的研究与人才管理理念的变迁基本上是相吻合的。XX集团在20万元的创业资本的理论上，通过13年的努力成就了数十亿的家业，靠的是什么？靠的是人。意欲成为百年老字号的XX集团在发展过程中始终格外精心地实施着自己的人才战略。用XX总裁柳传志的话就是：“办公司就是办人”。柳传志从动态、发展的角度来界定了人才的标准，他认为人才有三种类型：一种是自己能够做好一摊事；另一种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。公司较小的时候，更多的需要是第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三种人才就尤显珍贵，可见人才的标准是相对于角色的要求而成立的。从1989年之后，XX集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。今天，XX集团在选拔承担较高责任的人才时，要求他们必须符合六个标准。一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势，独挡一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数，使集体成员通力合作的协调能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。可以看得出XX集团最需要的是能够领军作战、能够制定战略的人才，能够将企业一次次推上更高台阶的人才。XX解决这个问题的总的指导思想是靠自己塑造与培养，将人才的培养当作一个前赴后继的系统工程来做，在这个过程中，最重要的是企业文化会一代代继承和进化，使人才真正从身心两方面溶于XX这一大家庭。为此XX集团创建了超常发挥和显示人才优势的机制。XX集团培养人的第一个方法叫作“缝鞋垫”与“做西服”。柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。一开始不能给他一块上等毛料去做西服，而是应让他从缝鞋垫做起。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上去，最后才能做出好的西服。在XX这样的例子有很多，集团高级副总裁、XX科技公司总经理郭为今年35岁，1988年他成为XX集团第一位有MBA学位的员工。他先后干过总裁秘书，公关部经理。一年后成为集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门的经理、企划部的总经理，负责过财务部门的工作，1994年被派到广东惠州XX集团新建的生产基地，担起创业的重任，之后又被派往香港XX负责投资事务。1997年3月又由他负责XX科技公司的成立工作，之后成功地完成了公司代理业务的整合。郭为在XX集团工作了九年，岗位变动近十次，每一次都是不同类型的业务内容。这期间他也有过失误，也曾在全体员工大会上做过检查，可以说经受过了“无情”的捶打与磨炼，到了今天，他确实已经成长为年轻一代XX员工的佼佼者；XX集团另一位年轻的副总裁杨元庆1988年从中国科技大学研究生毕业来XX，从推销员干起，两年后做了一个不很重要的业务部经理，之后才调到最重要的微机事业部做总经理。在微机事业部他带领一群人拼搏，使XX电脑市场份额在两年间获得了大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场上一马当先，令许多同行业厂家刮目相看。与其它一些1979年后诞生的新型企业相比，XX集团这种稳扎稳打步步为营的人才培养的做法与耐心是少见的。今天XX能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面，从根本上与八十年代末就开始的人才策略是分不开的。XX集团培养人才的第二个方法是“赛马中识别好马”，“谁跑得快支持谁”的政策。企业的人才培养是一个动态过程，是一个实践认识再实践再认识的过程。而最好的认识人才和培养人才的方法无疑是让他去做事，XX从1990年开始大量使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般在副职的岗位上，由一个资深的XX人担任正职，充当师傅的角色，在这样的结构中贯彻“赛马中识别好马”的策略，对出类拔萃者大胆起用。到1993年，这一计划取得了较好的结果，磨炼了几年的年轻人中有一批人已经脱颖而出，使得集团新老交替的工程取得了突破性进展，那个时候世界优秀电脑厂商在中国本土与XX的正面竞争已经开始。我们今天再去看XX，在一线战场领军与强大对手展开竞争当90%以上已经是新一代的XX人。而作为XX的创始人，52岁的柳传志和56岁的李勤已经不再象从前那样过问许多事务了，他们更多的时间与精力在向人才使用、人才培训转移，这是XX集团在进入新世纪之前明显加强的主旋律。XX集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。XX能够有今天这样的业绩，与它有一个团结、坚强的领导班子是分不开的。所谓班子，是人与人的问题，是合作的问题，它是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力，既要有原则性，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能容纳和团结别人。过去人们习惯于接受事必躬亲，无所不能的经理人才，而现在的市场竞争是规模经济的竞争，不同专业，不同特点的人集合在一起，组成一个整体，只有发挥集体的力量才能在市场中立于不败之地，如果人才不具备合作精神，不能团结别人就不能称之为真正的人才。1994年XX成立了总裁办公室，将一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部的经理，有职能管理部门的经理。凡总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，因为这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性和价值观逐步融合，逐渐形成一个团结坚强的班子才有可能。无疑，这又是XX训练人才的一种预演习。总之，通过制定长远的人才战略和建立发挥人才优势的机制，XX集团的人才出现了长江后浪推前浪的繁荣景象，XX人也因此成就了自己的事业，凭自己的成功向我们印证了：能够经营好人才的企业才是真正的赢家。贯彻现代市场营销观念，实施多层次营销战略。现代市场营销是一个从生产前市场调研到销售后跟踪服务的包含多项内容的系统过程。具体来讲，就是在不断变化着的市场环境条件下，为满足消费者的需要，实现企业既定目标的全部商务活动过程，包括市场调查与预测，产品开发与研制，市场细分与确定目标市场，产品订价，分销渠道选择，产品促销，售后服务和信息反馈等内容。是以市场为中心，以消费者需求为中心的营销观。这种观念对现代企业生产经营活动的总体方向以及企业营销战略和政策的制定具有重要的指导意义。XX集团自创业伊始就是在现代营销观念指导下成长起来的企业。如果把企业一定分一下类，XX应该属于靠观念成就自己了的企业。因为它不是靠投资发展起来的，它的创业资本金额只有20万元，与今天具备一定规模的同行相比，XX产品的门类和种类也不是最多的。XX人习惯按社会通行的叫法将自己称作高科技企业，但顺着XX发展的轨迹去剖析，XX实际上是一个高文化企业，这主要体现在它的观念上。早在1991年，XX人对自己的创业经历从组织、行为和观念等方面进行了剖析，提出了“大服务组织体系”的观念，认为企业不是简单的商品生产者，而是社会的服务组织，通过商品这一载体使社会需求得到满足是它的真正目的。在此基础上提出了“客户效益第一，公司效益第二”的效益观；进一步XX人又提出了要设身处地为客户解决问题，而不简单地卖货的生意观。在这些观念指导下，XX的经营始终是站在客户立场上，向客户提供好的商品，好的销售，好的服务为整体的特色经营。可以说，这些观念于XX是取之不尽用之不竭的财富，首先它们为XX在发展中积累了丰厚的无形资产和信誉。根据1997年中国最有价值品牌研究报告显示，XX品牌价值35.74亿元人民币，位列所有参评企业第十位，居同行业之首；其次，它们为XX制定正确的，多层次的营销策略提供了根本的思想指导，而这些策略的实施正是XX充满活力，由辉煌走向辉煌的根本所在，它们主要包括以下几个方面。以市场为导向，以科技为主线，实施贸、工、技三级跳的高科技产业化战略。为响应党中央“科教兴国”“高科技产业化”的号召，XX集团制定了“科研、生产、经销一体化”的高科技产业化战略，建立了开发、生产、销售、信息、服务五位一体的技术成果商品化体系。该系统以其灵敏的信息反馈，高效的产品开发，严格的质量管理，快速的资金流动和及时的维修服务等优势，大大提高了企业的活力和竞争力。在战略的实施、贯彻中，始终处于核心地位的是实现研、产、销有机结合的问题，在这个方面XX集团突出解决了两个问题。首先是建立起灵活有效的规模营销体系。在技、工、贸三者间XX人清醒地认识到贸是基础，贸要先行的道理，因为只有在销售上取得成功，才能在市场竞争中占领制高点，才能做到以不变应万变。XX集团自开始办企业就可以说踏上了一条研究市场，研究销售的道路。从1988年XX人选择做外国电脑的分销，到今天在中国市场上，XX集团已拥有了神奇的市场控制力，XX最成功的杰作之一就是健全的销售渠道的建设。经过不断探索、完善和发展，XX已建立起了包括北京、沈阳、上海、广州、成都五个平台在内，由20家分公司、500家核心代理和1500家各层代理组成的销售渠道，形成了密布全国的营销网络。在渠道建设过程中，XX一直坚持与渠道共同成长的“双赢”策略。1997年，XX又提出了“四赢”战略，即与供应商、代理商和最终客户共同成长，通过渠道不但要提供先进的产品，还要提供可靠的技术支持和优质的售后服务。“服务是企业的第一天职”，这是XX人的市场观，XX在销售渠道的基础上，又在全国设立了50多个维修站，共同组成了一个遍布全国的维修、服务网络，不惜人力、物力，做到产品销售到哪里，优质服务就跟到哪里，并开展了遍及全国的质量服务月活动。通过这一庞大的销售、服务网络，可以及时捕捉国内外市场信息，做出准确的市场预测。根据市场需求和自己的技术能力推出适用不同用户的新机型，再以自己的销售网络迅速占领市场。可以说，XX以销售的优势开拓市场份额形成更大规模的产业是一条成功之路。用XX人自己的话说“产品是立命之本，渠道是立身之本”。渠道是由产品扶持起来的，但渠道一旦建成就会反过来对产品的销售、生产、开发产生影响，这就是销售渠道的成功。XX人对市场的占领，除了建立健全的销售网络外，还有在此基础上的强大的市场推广能力。在1995年XX成为东芝笔记本电脑中国独家代理之前，东芝笔记本电脑在中国始终打不开市场。XX在成为其代理后，1996年使其在中国的销售翻了三倍，占领市场18%的份额。1997年，XX又策划了一场强大的市场攻势，以“移动科技，XX97”为题，组织了一个大型的巡回展览讲座，并为笔记本的应用提供了一系列的解决方案。这时，人们突然发现，笔记本电脑有如此众多的应用，有如此方便的效果。使97年上半年东芝笔记本电脑的销售量又为同期的三倍，占据中国市场的28%；另外，XX在代理贺氏调制解调器PCMCIA卡之前，所有的厂商和经销商，都未将这个插在笔记本电脑上的小配件当作一项正经产品来卖，通常是卖一台笔记本电脑送一块卡，更无挑选品牌一说。XX代理后，大力推广“移动办公”概念的同时，大打品牌广告：“透明笔记本电脑里插着一个贺氏PCMCIA卡”、“真正移动办公只要再加一点”。一时间，其他品牌的PCMCIA卡商纷纷效仿，在媒体竞相登台亮相。媒体也来助兴，开设专栏介绍PCMCIA卡，整个PCMCIA卡市场热闹非凡。在这场热炒中，贺氏PCMCIA卡的月销售量由XX代理前的200300块/月，激增到3000块/月，提高了10倍。现在，XX在HP喷墨打印机销售方面也取得了好成绩。东芝公司、HP公司都已提出要与XX进行联合生产的意向。XX人也清醒地抓住了这次机遇，正在筹划和准备着他们希望高起点进入的笔记本电脑和激光打印机产业。以贸易为突破口实现产业化就这样顺理成章地进行下去了。高科技产业化中，XX人突出解决的第二个问题：生产制造问题。尽管许多企业实际就是个生产厂家，但生产制造依然是薄弱环节，生产管理极其粗糙，要实现高科技产业化，企业必须彻底解决这个问题。XX集团将生产制造分为三个大部分：产品开发技术、产品制造技术、生产管理技术。产品开发技术是将研究成果转化为产品的技术，是研究和制造的中间环节，它从设计的角度来保证产品的质量、数量和降低成本。例如SPEED EASY技术等；制造技术是指从生产角度保证产品质量、产量、降低成本的技术。例如主板生产中高温老化、条件和环境的设置等技术；管理技术是指保证质量、产量、降低成本的管理条例和执行。例如ISO9000质量控制体系等。精益求精地掌握这三项技术对每个生产厂商来说并不是很容易的事。同样一个产品，甚至是极简单的产品，如一个螺丝钉，不同厂家生产的质量、成本大不一样，原因全在这三项技术之中。可以说没有这三项技术形成的生产制造，就不能保证产品的质量、数量和成本控制，科学研究的新思想，新概念就无从体现。XXQDI板卡制造公司在95年受到重创后，96年开始进行了彻底的整顿。从采购、研究、生产到销售每个环节都经过严格的测试和检验，健全了质量控制体系，并根据ISO9000质量管理标准，实行全面严格的质量管理，现在无论是产品更新换代的质量还是产量都排在世界前五位。综合以上的分析，我们可以看出，XX在实施高科技产业化战略中，将开发、生产、销售融合在一起，根据市场的需要进行开发，开发时想到了如何生产、准备组织生产时提前考虑了如何做市场、如何做销售，做销售时又及时将市场预测反馈给生产体系，把用户的需求反映给开发以调整产品性能。在这之中，很显然要先会卖，那怕会卖别人的东西，然后再掌握制造技术和生产管理技术，为掌握开发技术做基础，有了这个能力，再加大前瞻性科研的力度，最终完整地实现了高科技产业化过程。制定整体的企业经营战略，塑造良好的企业形象。在愈演愈烈的现代经济商场中，人们逐渐认识到，影响销售的不再是单一的质量和价格因素，而是一个综合的系统。随着消费者从追求“美观、实用、经济”向追求“感觉、品位、形象”的转变，传统的围绕产品销售来制定的经营战略已不能完全适应形势的发展，而以提高和宣传企业形象为核心竞争越来越成为市场竞争的焦点。CI理论正是以设计和塑造良好的企业形象为目的的一种新的经营技法。所谓CI（Corporate Identity）即企业形象识别系统，它五、六十年代起源于美国，它是将企业经营活动以及支配此经营活动的企业理念，通过媒体的长时间、多方位、同一性的传播来强化社会认同的复合系统。是理念精神、经营行为、视觉传达的系统性贯彻，把抽象的理论塑造为一种鲜明的形象并转化为切实的行动，在对市场和社会的沟通中，将企业产品形象、管理形象、服务形象、广告形象等加以同一化的设计，塑造鲜明的企业形象，统筹企业内外关系，对内强化凝集力，对外提高知名度和信赖度的一种经营战略，从而推动企业进入最佳经营环境。正如前面所述，XX在传统的经营战略上是成功的。而对于形象战略的设计与贯彻上，XX在中国企业界也是超前的。九十年代初著名的广告语“人类失去XX，世界将会怎样”证明了在那个时候XX人已经开始实施了自己的形象推广战略。归纳起来，他们的形象战略主要分为两部分：一部分是为改善公司生存发展环境的策划，包括媒介的新闻报道、各种类型的研讨会以及社会公益活动；一部分是针对产品促销的策划。具体的形象战略设计与实施工作又包括了四个层次：第一个层次是产品广告活动；第二个层次是市场促销的公关活动；第三个层次是企业发展所需的具体条件的政府公关活动；第四个层次是发展所需的市场环境、政策环境、舆论环境的营造和培养活动。XX的形象战略起点是较高的，从一开始就在前三个层次齐头并进。到1994年，XX已进入了中国一流企业行列，第四个层次的工作便摆到了十分重要的位置。1988年、XX集团的形象推广工作被正式提上议事日程，公司成立了公关部，负责编辑一张企业内部报纸和一份提供给用户的技术类杂志，同时还负责在两份计算机专业报纸做公司的产品广告。他们的职责用常务副总裁李勤的话说：就是要把公司推销出去。这一年由公关部牵头，使XX汉卡被评为国家科技进步奖成为XX集团90年以前获得的最重要的荣誉。同时又在中央电视台第一套节目的黄金时间播出了XX汉卡的广告，起到了良好的促销效果。1989年、中科院计算所公司更名为XX集团公司。按惯例，企业突然更名，容易对经营造成损失。为消除这种影响，并借此机会创造一个有利于经营的局面，XX在集团成立形象推广的策划与实施上，做了三部分工作；第一部分是在11月份一个月中，在中央电视台以及国家级报纸投入了38万元广告费做广告；第二部分是针对当时国家形势和XX取得业绩的深层原因，以XX科技成果商品化和外向型经济的成就为基本事实，组织了一次大规模的宣传活动。所有这些活动都发生在10天之内，时间之集中、范围之广、形式之多样以及份量之重要，使得上亿的中国人一夜间知道了有一个令他们为之骄傲的XX集团；第三部分是成功地召开了集团公司的正式成立大会，会上来自政府的局级以上官员近百人，新闻记者50多人，外国公司代表几十人，重要客户代表几十人，为集团形象的推广起了积极的推动作用。这三部分内容构成了XX集团成立时形象推广的一个庞大的系统工程，成为日后中国企业公关的一个成功案例。1990年，当XX集团决心推出自己的品牌电脑时，遇到的一个巨大障碍就是当时计算机的生产与销售必须经过政府的审查和批准，这种审批是十分严格的。加上XX集团是一个计划外企业，根本不具有报批的资格。为了说服具有审批权的行政主管政府部门，XX人采取了“条件创造公关策略”。不断将自己在国际市场取得的进展通过媒介传达给社会，从而树立起一个具有世界性市场成就的高科技企业形象，这对赢得行业主管政府部门的支持是极为有利的；另一方面，加强了与主管部门的正面接触，不断将XX的情况和想法通报给他们。这年的年底，主管部门的官员实地考察了XX，并最终批准XX1990年在中国大陆制造和销售XX牌电脑五千台，占该年政府计划总量的5%，尽管数量并不太大，但毕竟是XX凭成功的公关活动使自己的品牌电脑得以诞生了。1994年，XX的形象战略工作向一个更高层次发展，开始对发展所需的环境进行策划。包括两部分：一部分是政策和舆论环境；另一部分是市场环境。使XX的形象战略从此有了新的内容。这一年初，人民日报在头版头条报道：XX集团面对世界一流企业强大竞争压力，明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国企业界第一次提出这样的目标，引起了社会的广泛关注。之后所有的宣传策划中也都贯彻了这一主题。XX人这一行动从某种意义上说至少对于中国融入世界经济大潮中最可能的结局具有典型的启示作用，这对创造一个好的政策、舆论环境是有帮助的；在市场环境方面，主要的问题是如何刺激市场的成长。XX集团在1993年率先推出“家用电脑”这一概念，奠定了他们在电脑进入家庭这个庞大市场行动中的优势。1994年底，XX制定了以科普教育刺激市场成长的策略。1995年，他们以“XX电脑快车”为代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿、中小学举行了近百场产品巡回展示和电脑知识咨询活动，与正规大学联办XX计算机学院。另外，还出资近500万元，联合十家电视台、广播电台和报纸，举办了代号“XX电脑驾校”为期一年的电脑科普征文活动。至1995年底，中国已有30家以上媒介专门开辟了电脑科普教育专版或节目。媒介参与电脑科普，大大提高了电脑进入家庭的速度，一时间一股学习、购买电脑的热潮席卷了全国。通过以上分析可以看出，XX的形象战略是由产品促销开始，在此基础上逐步营造企业发展条件，继而提升到企业所需环境的培养。尤其在这一方面，XX面对强手如林的局面，充分调动社会各种因素的做法，称得上“四两拨千斤”之妙。总之，XX人观念之新，尽可从其综合运作各种资源的行为看出；XX人的求实精神，也完全表现在它的一切行为都紧密围绕着企业战略这个核心展开。这一切也正是XX人之所以成功的前提与关键。实施创新经营，不断增强企业活力。创新是现代企业和经济活力之源，技术创新和制度创新一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力。现代国际竞争中，创新已成为企业和国家竞争战略的核心。发达国家的企业、政府和经济学界都把创新放到了前所未有的战略高度来研究。对于创新的具体内涵，许多人认为发明就是创新，也有人把创新与研究开发和科学发现视为同义语。实际上创新具有多个侧面。根据所强调方面的不同，对创新会有各种不同的定义。有的东西之所以称为创新，是因为改善了我们的生活质量；有的是因为提高了工作效率或巩固了企业的竞争地位；而有的是因为对经济具有根本性的影响。但创新并不一定非是全新的东西，旧的东西以新的形式出现或以新的方式结合也是创新。另外，创新也不一定非是物品，它也可以是一种无形的东西。我们这里所说的企业创新主要指由经济发展所引起的一系列营销、管理、技术、市场和企业组织变化或革新。放眼中国的企业，能够取得阶段性辉煌的比比皆是，而能够持续优秀稳定发展的却寥寥无几。其中一个重要的原因就是我们的企业缺乏创新能力，多数企业实际是一个巨大的重复制造车间，生产出来的产品已无法满足消费者不断提高的要求，企业也必然丧失了活力。而XX集团之所以能够持续发展，与它独到的创新经营是分不开的，其指导思想用柳传志的话说：经营必须“吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的”，必须要有“层层保护”的意识。XX的创新经营主要表现在组织创新、市场创新和产品、技术创新三个方面。顺应市场要求，做好组织结构的调整。XX的组织变化多，变化快，直至变到连管理专家都要说“惊人的混乱”。同行的其它企业和XX的一些上级主管官员都有一个共同的看法就是“XX爱折腾”。而在XX人看来，组织创新是企业经营的基础，是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。与其他行业相比，电脑行业还有一个独有特点，那就是技术变化快、市场变化快、人员变化快。如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。为此XX在组织机构的设计上，选择了市场优先，然后才是内部运行秩序的原则。在管理上，XX曾经采用了三种模式：第一种模式他们叫“平底快船”。在1987年以前XX都处在这一阶段。“平底快船”用通俗的话说就是人员少，部门少，人员和部门一专多能什么事都要干，只要是市场需要。资金分多批量投放然后快速回笼，他们称作“小步快跑”，而权力则高度集中。这种模式对规模很小处于创业阶段的XX集团是十分有效的，这也是XX初期组织创新的一个特点；第二种模式XX人称作“大船结构”。这一模式是从1988年开始，XX营业额当年首次突破亿元大关，除去自制产品外，XX还与几家外国公司建立了产品代理关系。这时候XX已基本上是一个中型企业了，“平底快船”模式已不能适应企业发展的要求。于是他们在集中指挥，统一作战这两个因素之外又加了专业化分工的内容，重新组建了五、六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室组成的研究开发中心。可以说88至89两年时间，XX市场开拓不停，内部调整不断，又是一次大折腾；1993年，XX进入它的第三个管理阶段，他们称为“舰队模式”。在当时世界一流计算机企业大举进入中国，使国内市场竞争更为激烈，表现为产品技术变化速度进一步加快，一项新技术产品的寿命周期由过去的一年以上缩短到半年之内；市场策略变化加快，价格、渠道策略的变化加快；另外，国际市场电脑元部件的价格动荡频繁。而相应地过去完全集权的管理模式和组织结构下，业务部门只负责产品销售，科研开发、定价、生产等权力都由集团公司控制。虽然业务部门对市场变化感应最快，但却没有权力对市场变化采取相应措施。如果这种状况延续下去的话，XX集团在技术创新的速度与质量方面、在市场策略的变化速度方面、在产品采购和生产成本的控制方面，随时可能出现被动。于是XX集团将以前高度集权的大船结构管理体制过渡到了集权分权相结合的舰队结构管理体制。以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发、生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己设计经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。这一管理模式的调整，为XX在以后的发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。XX集团在科研组织结构设计上也是独具匠心。XX也许是第一个把研究开发中心设在美国硅谷的中国企业。他们认为，当今世界电脑技术的心脏在美国，所以必须要有自己的尖兵部队在那里，否则就无法对世界市场的变化做出及时反应。XX共有三个研究中心，在硅谷的研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究中心负责新技术实施条件论证和市场推广前景分析，之后反馈到北京的研究中心，这里集聚了代表中国计算机技术最高水平的中国科学院计算技术研究所的专家，由他们对立项的新技术进行整体设计，然后再投入生产。另外，XX还有两大技术体系。一个是应用技术推广体系，主要指设在大的销售事业部内的技术中心，其职能是负责已有新技术在市场的推广和问题反馈；另一个是应用技术研究体系，主要职能是负责新技术的开发。在三个研究开发中心和两大体系之上有一个技术委员会，这是XX集团研究开发方向的最高决策机构。XX将这种科研体系结构取名为“一二三结构”，即一个委员会，两大体系和三个研究开发中心。这一结构在组织上保证了XX与世界先进技术同步，这一点对电脑企业是至为关键的，而XX人通过对科研组织的创新设置来实现了这一要求。XX的销售组织也充分体现出它们有效性原则。正如前面所述，XX曾在国内建起了十几个事业部和二十几个分公司组成的销售组织。事业部以产品类型区分，以模拟利润中心的方式实行独立核算，占主导地位的事业部享有资金、政策方面的优惠，他们把这种做法称作“资源向优势项目集中”。设立在全国各地的分公司则成为了集团公司的销售渠道，XX以这种方式保持了强大的市场销售能力；然而，象XX这样采用“赛马中识马”的企业，当发展到一定阶段，必然会有部门由于领军人物能力比较强，市场机会比较好而发展壮大起来。相对的，也必然有部门因为各种原因而慢慢衰落下来，这个时候企业必然要把优秀人物挑出来，从别人身上卸下担子，压在他们身上。这实质上是一个管理权限和权力重新洗牌的过程。现实中，XX内部的十几个事业部在从事国外品牌的分销代理业务，强的事业部像东芝笔记本电脑效益非常好，而弱的事业部由于没有强有力的人研究管理，研究发展方向，因此看不到未来的发展。比如网络产品始终没有做起来，是人不行？还是网络产品根本就做不起来？仅靠说是说不清楚的，要靠做，要靠能干的人去管理。通过对理论与现实的分析，XX人决定对分销代理业务实行整合。在这样的背景下，XX科技公司于1997年3月正式成立了。XX科技公司自成立起，就开始对业务整合问题进行分析、研究。于97年5月份首先解决了现实的“横向整合”，解决了分公司改造这个老大难问题。将各地分公司的职能一分为二，业务职能划归北京总部的各个事业部直接管理，业务骨干由总部直接派出，在原来分公司内成立由总部直接指挥的销售平台，原来的分公司不再负责利润指标，不再从事业务经营，转而只负责平台的人员、行政、财务、物流、商务的管理工作。分公司管理职能和经营职能分离，加强了北京对分公司业务的直接一体化管理，这不仅加强了总部对分公司的控制，也大大加快了北京总部在各地的反应速度。另外，通过建立平台，也解决了分公司的经营风险问题。原来分公司从总部进货，有可能出现积压。现在平台由总部直接管理，可以自由调货，使得原来一个个分公司的接点变成了可以流通的渠道。同时，也解决了过去分公司一定要留利导致了各地代理价格不一致的矛盾。此外，各地的业务人才也很快培养了起来；XX科技公司对业务整合的第二步，于97年7月解决了“纵向整合”的问题，就是取消了那些不赚钱、没有发展前途的业务，这更是一块硬骨头。被取消的部门当然要千方百计地争取自己的最后机会，但没有前途的业务还是被毅然停了下来。这样XX集团于1997年9月份最终完成了资产重组和业务整合，整合后北京XX集团控股73.4%。在业务整合完成后，1997年10月，XX科技提出了公司效益由销售渠道驱动向运作驱动转变的理念。其实质是由过去过分强调销售人员的作用转变为强调整个公司的作用。这一转变的理论依据是：在销售驱动的模式里，一切以销售人员为中心，谁能卖东西，谁能赚钱，谁就说了算，这对一个小公司的正常运转是十分重要的；但公司大了以后，企业经营环节越来越多，各个环节相互依赖性越来越强，这个时候就要求以运作为中心，从强调销售人员的能动性转向强调资金物流的作用。象XX科技这样做大分销代理业务的公司已不太可能让销售人员卖得贵还能卖得好，分销的竞争已从原来的价格导向转向了谁能今天接到订单明天就送到货，转向了谁能时刻把握住信息、价格和新产品的变化，而这些已不能单靠销售人员的个人力量，而是整个公司运作之中的资金物流控制、信息支持系统等。总之，XX的业务整合是成功的，整合后，上海HP代理业务营业额由原来不到一个亿，达到了97年的3个亿。XX科技的平台建成后，一年下来，网络业务比上一年增长了十倍。这仅仅是个开始，我们相信这一改革带来的效益在日后会越来越明显。增强系统运筹能力，搞好市场创新。对于“市场创新”在过去尤其在中国的企业界往往被简单地认为是：做广告搞促销。实际上市场创新是一个复杂的系统工程，它具体包括产品策略、价格策略、品牌策略以及服务网络架构这样一些主要内容。一个企业市场创新能力如何，主要取决于这几个方面工作的综合运作水平，它是一个系统运筹过程。好的策划、好的广告、好的促销方案实际仅仅是市场创新活动的一小部分内容。XX集团在市场创新方面，可以从时间上划分为两个阶段。第一阶段是1988年以前，当时XX的全部利润来源就是XX汉卡和相关产品，由于规模小、底子薄，XX的经营目标就是抢利润，进行资本积累。这个时期他们的市场策略主要做了三件事。第一件事是证明XX汉卡是好产品。除了争得国家科技进步一等奖之外，还与近十家国家政府部、委的计算机中心联合组建了“XX汉字系统协会”，协会还办有一本技术刊物XX世界。协会有上百家团体会员，每年由XX集团投入几十万经费，会员们可以经常活动，在一起交流使用XX汉卡的体会，会员还可以根据自己的需要，要求XX的专家们与自己一起在XX汉卡上进行针对自己需求的二次开发或三次开发。XX世界会把所有这些活动和学术文章进行报道，然后寄往全国各地。XX人通过这样的办法来证明自己，证明XX汉卡是当之无愧的好商品；第二件事是宣传XX汉卡是好产品。主要通过广告、用户年会、产品演示会，每次演示会几乎可以推出一个新版本的XX汉卡。通过以上各种方式，使越来越多的人认识了XX汉卡，最终成为XX的用户；第三件事就是让更多的人来卖XX汉卡，也就是建立分销网络。因为在1988年以前，XX基本没有分公司，只是在北京以外大约十几个省市有自己的代理商。代理商要的是利益。XX不仅在价格上给予了代理商必要利益，同时还提供了广告支持，还定期举办代理商的技术培训班，增强代理商对理想产品的认识，这一做法使它的营业额和利润都有了大幅的提高，在当时这一市场创新可称得上独树一帜。XX市场创新的第二个阶段是1988年以后，经营的核心由抢利润转入既要利润又要市场份额，这是XX实力提高之后的必然选择。88年后，XX集团在阐述自己发展计划时的变化是耐人寻味的。89、90年他们说要抢占中国电脑行业头排交椅，91年他们提出要挤入全球电脑板卡制造一流企业行列，直到95年提出要在2000年实现营业额16亿美元，做到世界榜上有名和东南亚一流。XX的目标不断清晰，不断量化也不断提升，而这种变化正好说明XX集团规模经济发展的决心。而规模经济形成的最显著特征是企业的市场地位。在抢占市场地位时，XX的第一步是从其海外战略开始的。首先，他们选择了由几个毕业于英国伦敦帝国大学理工学院的年轻人创办的，技术实力和资本实力不太强的导运电脑有限公司进行合作，组成了香港XX电脑有限公司。之所以选择导远，是因为他们对国际市场熟悉，这恰好是XX的劣势。XX人将这种合作譬喻为“瞎子背瘸子”；之后就是如何从零起步挤入国际市场。XX人采取了“汾酒质量二锅头价格”的策略，将88年香港XX做了一年贸易的上千万利润，全部用来进行自己电脑板卡进入国际市场的投资与发展多年的台湾企业展开竞争。凭这一策略在国际市场一步步推进，把电脑板卡由亏损推到盈利，又由盈利推到占有全球市场一定份额，全部过程用了五年时间。XX集团抢占市场的第二步就是1990年XX电脑在中国大陆问世以后，XX通过市场创新确立了在中国国内电脑市场的地位。首先，在市场定位上，鉴于1994年之前，中国大陆基本上是两种定位的电脑。一种是价格高、性能优异、声誉和服务良好的国外品牌电脑。另一类是由中国一些中小企业组装的未经严格质量检测，性能一般的兼容机。于是XX选择了另一种定位，就是走大众名牌的道路。“买得起用得放心”便成为XX电脑大众名牌的核心内容；其次是在价格策略上，1995年底之前，XX的调价频率并不很高，每次下调幅度也不大。基本上总是保持比国外品牌电脑便宜15%左右，与兼容机比价还是高出很多的价位，这由当时的实力决定的。在1995年，XX电脑年销售量达到10万台，这为他们提供了新的机会。1996年2月，筹划已久的XX人突然向社会公布；为加快电脑进入家庭，XX集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%以上。这一消息无疑是一颗重磅炸弹，其震撼力不仅是在中国本土，还波及到太平洋彼岸。96年降价至今，XX电脑每月销售与1995年同期相比有接近200%的增长。市场份额也由96年8.1%猛增至10.7%，而一个百分点就等于上万台电脑销量