动态营销市场的细分

动态营销市场的细分 TM您一定知道市场细分。但是，市场细分在战略营销中究竟占有什么样的重要地位？除了常见的根据地理人口因素进行市场细份外，企业还能怎样细分其市场？怎样通过市场调查和统计分析的方法来精确地细分您的市场？什么是目标细分市场抽象化？什么是动态市场细分TM？您的市场应该根据什么标准来细分？您的市场可能有多少种细分结果？应该有怎样的细分结果？战略性的市场细分与操作性的市场细分有什么本质的区别？在当今重视销售的市场环境下，市场细分是否能够直接运用于企业的销售环节？企业应该怎样通过市场细分来把握企业的市场定位？企业又应该如何通过市场细分来确定企业的核心价值和品牌形像？市场细分与当今流行的客户关系管理(CRM)有着什么样的关联？企业的个性化营销(一对一营销)又应该怎样通过市场细分的方法来有效地实现？为什么在目前市场饱和竞争中，动态市场细分TM 是唯一可能避免血淋淋的价格战 的战略手段？市场细分究竟是艺术还是科学？为什么说目前欧美大多数的市场细分实践都是不合格的？什么是竞争客户关系 TM ？什么是市场竞争战略沙盘 TM ？竞争客户关系 TM 和市场竞争战略沙盘 TM 与市场细分又有怎样的关联？人人都 说中国目前的市场是无序且不规范的，市场细分是否能够从这无序的市场中寻找出一定的次序来？ 是的，市场细分并不象大多数人想象的那样简单。目前还很少有人对市场细分作如此深刻的思考。即使是欧美有着多年实战经验的市场细分专家，他们中的绝大多数也只是把市场细分看作是对市场进行统计分析，他们往往把统计分析的方法看作是市场细分的核心。但是，在市场细分的各个环节中，除了统计分析的方法是定数外，其他一切皆为变数。我们只有在市场细分的理性基础上超越其理性的框架，才能体会和洞察市场细分的艺术之精妙以及建立在这样的市场细分基础上的战略战术的变幻无穷，从而进入一个崭新的市场细分境界。 在过去的十余年里，我们为欧美的许多企业(包括一些财富500强的大企业)作过形形色色的市场细分。在实战中，我们不但积累了丰富的经验，而且还通过不断的思考和总结，在市场细分的理论和方法上都有实质性的突破和创新。如动态市场细分” TM 和市场竞争战略沙盘 TM 就是我们的首创。其中市场竞争战略 沙盘 TM 已申请了美国专利。而动态市场细分 TM 则将市场细分的实践推进到了 一个新的境界。 一.市场细分在战略营销中的地位或许人人都知道市场细分，但是并非所有的人都能从理论上去把握市场细分在战略营销中的重要地位。 这里，我们借助菲利普.科特勒对战略营销的定义，来理解市场细分的重要性。在其著名的一书中，科特勒论述道：当代战略营销的核心，可被定义为STP。也就是，市场细分，确定目标市场和市场定位。 从科特勒对战略营销的定义中，我们可以看到，市场细分是企业战略营销的起点。企业的一切营销战略，都必需从市场细分出发。没有市场细分，就无法确定企业的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。没有明确的市场定位，企业也就无法塑造差异化的品牌形像。无法确定企业的目标市场，企业也就无法有针对性地去设计差异化的产品，并通过差异化的价格和销售渠道策略去占领市场。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的平台。企业的各项营销战略，都必须建立在市场细分的基础上。 在 (Kotler On Marketing) 一书中，科特勒把企业的市场 营销过程总结为: R-STP-MM。其中： R(Research)：市场研究 STP(Segmenting，Targeting and Positioning)：市场细分，确定目标细 分市场，市场定位。 MM(Marketing Mix)：也就是通常所说的4P-产品，价格，广告和销售渠 道。 在这里，科特勒明确地指出了市场细分的前提条件，就是企业必须通过科学的市场研究来收集，分析市场信息，并在此基础上进行市场细分。 遗憾的是，科特勒的这一市场营销模型，没有能够描述市场细分对企业销售操作层次(也就是4P)的直接作用。而市场细分在该领域的应用，要比市场细分在战略营销层次的应用更广泛，并且更直接影响到企业的市场销售绩效。我们在本文中将专门探讨这一点。 凯马特(K-MART) 的故事凯马特在上世纪九十年代初成为美国零售市场的龙头老大，其市场份额占到整个美国市场的三分之一。但是，在不到十年的短短时间里，它就从零售业的巨人走向破产。其根本原因，在于凯马特没能成功地进行市场细分，并在美国的零售市场上找到自己的定位。当时，凯马特还特地成立了一个专门小组，对美国零售市场的趋势进行深入的分析和研究。其研究结果表明，美国消费者的价格需求还有向下滑落的趋势。但是凯马特做该项研究的目的，是试图将凯马特重新定位，摆脱其“廉价零售商店”的品牌形象。其高层管理人员对该项研究的结果并未给予充份的重视。 这就给了沃尔马可乘之机。当年的沃尔马在美国的零售业里还只能算是个小弟弟。排名在它前面的，除了凯马特外，还有如西尔斯(Sears)和JC Penny等老牌零售连锁店。而九十年代初的美国经济危机，也给沃尔马一个极好的机会。记得在当年读书的大学城，沃尔马与凯马特隔街相望。但往往是沃尔马门前的停车场上车满为患，而凯马特店前空旷的停车场上，很少看到停有20辆以上的汽车。不久，沃尔马因场地实在太小，不得不在街对面重建一新沃尔马，成为凯马特的左邻，停车场的规模增加了一倍。这下凯马特的日子就更难过了。 面对着沃尔马的强大正面攻势和另一零售零连锁店目标(TARGET。总部位于明尼阿波尼斯的目标，以其商品的新颖设计而吸引了众多的年轻顾客。)的侧面夹击下，这些年来凯马特一直苦苦挣扎，试图找到自己的定位。几经周折，它最终打出了“最低促销价”的定位口号。但促销是一个动态的过程。把市场定位寄托在这样一个动态的过程上，凯马特似乎犯了市场定位的大忌。美国的老百姓也似乎对这样的定位不感兴趣。当发现其新的定位策略不管用后，凯马特又开始重新塑造品牌形象。真是难为了凯马特的这些名牌商学院毕业，年薪几百万美元的高级主管们，他们所能想到的，就是在原来凯马特的名字前面加一个“大”字。于是新的商标就成为“大凯马特”。新商标的更换工作陆续经历了几年。等到新商标更换得差不多了，凯马特(不，应该是大凯马特)也到了破产的边缘。2002年1月，这位曾经不可一世的全球零售业的大哥大，不得不借助美国的破产法来保护自己的残余利益。 二.市场细分的艺术和科学的辩证这个问题实际上关系到市场细分自身的定位。 市场细分在它的开始阶段应该是一门艺术。在这个阶段，市场细分一般是企业的主要管理者凭着其对市场的经验和感性认识而决定的。这时市场细分的结果，则完全取决于企业主要管理者对市场的洞察力。而这种洞察力在某种程度上是一种本能和天份，它特别是在企业的创业阶段起着至关重要的作用。这样的市场细分艺术，是基于统计分析的市场细分科学所无法取代的。这时，科学的市场细分是对艺术的市场细分的一种补充。它能帮助企业在其原有的市场细分框架中，更准确地把握市场的竞争结构。 我们可用一个例子来说明这一点。 假定在一个家用电器的市场上，价格与功能永远是顾客在选择产品时两个最重要的考虑因素。在企业最初简单的感性市场细分结构中，就自然形成了四维象限的市场细分。 但是，上图的每个象限中顾客的比例各是多少？在每个象限(细分市场)中，顾客对价格和产品功能的平均值(聚焦点)又是什么？在每个象限中的竞争厂商又是哪些？市场细分的艺术性，在于在总体上去把握市场的竞争结构。而市场细分的科学性，则在于在以上的市场细分结构中补上具体的细节，从而保证企业的营销决策更加有效。 表1显示了某家电市场的竞争情况。在市场细分前，我们看到企业在高低两个价位上进行竞争。其中B1和B4是低价定位，B5和B7则是高价定位，而B2，B3和B6的价位则居中。但是，从该图中我们并不知道在每个价位上顾客的分布情况，更不知道是否还有被企业遗漏的细分市场。 让我们再看一看通过精确市场细分后的市场竞争结构。表2不但更明确显示了每个细分市场中的竞争情况，从而加深了我们对市场细分的理性认识。同时，我们还出乎意料地发现了细分市场B。进一步的分析还表明，细分市场B的增长速度，要远远超过其他细分市场的增长速度。如果运用我们创造发明的市场竞争战略沙盘 TM 来刻划该市场的竞争情况，我们更可以清楚地看到，细分市场 B的竞争并不激烈。这给企业未来的市场竞争提供了新的目标和机会。 科学的市场细分能充份帮助企业在原有的市场细分的框架中更好地，更精确地了解和把握其市场竞争的结构和地位，并据此做出更有效的营销决策。 当企业在市场竞争中不断发展时，其市场细分的重心也在不断地变化。在市场发展的初期，市场细分一般是围绕着市场的地理分布以及人口因素(如年龄，性别，家庭收入等)展开的。这是市场的广度细分。其特徵表现在目标细分市场的形像化。也就是说，通过市场的广度细分，其目标细分市场是可以直接形像地描写出来。比如说，当企业把市场分割为大城市，中小城市以及农村等几个目标细分市场时，人们都能形像地知道这些细分市场的基本特徵。 然而，当企业的产品渗透到每个形像的细分市场，市场竞争也就进入了表层饱和竞争的状态。其最重要的特徵，就是市场上不断的价格战。这实际上是企业对市场细分认识不足的一种无奈。事实上，这时的市场细分已进入了向市场的纵深发展的阶段。与市场发展初期的市场广度细分不同的是，市场的深度细分一般是以顾客的需求为依据。因而其细分后的目标市场，是无法通过形像的描述来说明。例如，我们可以通过市场的深度细分，找到价格敏感这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理和人口因素特徵？企业应该怎样接近这个目标细分市场？遗憾的是，这时的目标细分市场已无法用传统的形像化来描述。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场。 这时，建立在统计分析基础上的科学的市场细分就必不可少。由于目标市场的抽象化，企业可运用统计的概念来描述其选择的目标细分市场，同时也可运用统计分析的方法来接近目标市场的顾客。此外，科学的市场细分还可运用在企业营销的具体操作层次(也就是通常讲的4P)。当科特勒谈市场细分时，他注重企业对市场的战略细分。但是市场细分的功能远远不止这些。实际上，市场细分的思想和方法，应该更多地运用在企业的营销操作层次上。它会给企业的市场竞争带来更直接的绩效。 但是，当市场细分从经验的感性认识进入到科学的殿堂后，很多人往往认为统计分析就是市场细分的核心。加上用于科学的市场细分的统计方法，基本上是市场研究中最复杂并且最难掌握的分析技术，于是，用于市场细分的统计分析方法-串联分析，几乎成了市场细分的代名词。还有一个不容忽视的现像是， 即使在欧美，大部份进行市场细分分析的人员一般都不是市场营销专业科班出身，对市场营销战略往往一知半解。因此市场细分实质上与营销战略严重脱钩，成了一种纯数字分析的游戏。 例如，美国一家主要的银行在其市场细分中，运用了近100个变量。在对其后的市场细分结果进行分析时，发现区别最终6个细分市场的最主要的变量，竟然是不值得一提，对该银行的营销战略毫无意义的有关互联网连接的方法。该银行对这一结果深感不安。但仔细检查整个市场细分的分析过程，并没有发现任何差错。最后，他们只能以市场的细分结构本该如此接受了这一市场细分的结果。 可是，该银行的市场细分结构真该如此吗？ 这不是一个简单的问题。这是对科学的市场细分方法的本质思考。思考的结果，蕴育着一场市场细分的思想革命。这场思想革命就是动态市场细分 TM 。它 把市场细分这一企业战略营销决策的关键环节，又重新带入艺术的新境界。 欧美的市场细分实践自市场细分的概念提出至今已有半个世纪。但是，即使是目前欧美的市场细分实践，也大多拘泥形式，不尽人意。这究竟是什么原因呢？ 其根本原因，在于市场细分，特别是战略性的市场细分，不仅对营销战略和统计分析技术有很高的要求，而且更重要的是，它还要求进行市场细分的人必须把这两者有机地结合起来。 从市场营销战略的角度看，市场细分不仅仅要求进行市场细分的人员精通市场营销的概念，而且还要求他具有营销战略的洞察力，知道企业需要制定怎样的营销战略，并且能够从众多的战略变量中，选择与所要制定的营销战略最关联的，影响最大的变量来细分市场。简单地说，市场细分的艺术性表现在分析者必须在市场细分前对企业的营销战略已是“胸有成竹”。 市场细分的科学性，则要求市场细分的分析者充份掌握统计分析的理论并有着丰富的实战经验。市场细分中用到的统计分析方法，是整个市场研究领域中最复杂，最难掌握的。而且，与其他统计分析方法所不同的是，在市场细分的统计分析中，分析人员往往由于知识和经验的局限性，很难自我意识到其错误所在。更糟糕的是，如果产生了这样的错误，一般也很难通过其他方法检查出来。 从目前欧美的市场细分实践来看，往往要求一个人在其中的一个方面做得比较好，就已经不错了。然而，一个真正有效的市场细分则要求一个人同时在营销战略和统计分析两个方面都有很高的造诣。 真正有效的市场细分实质上要求一个人左脑和右脑的密切而有机的沟通。 或许有人会问：那么两个人之间的沟通难道不能弥补这一不足吗？ 事实证明是很难的。这是因为如果某个人只有其中一方面的知识，他是很难理解另外那一半的世界是怎样的，因而也就无法与另一半的世界沟通。 三.动态市场细分 TM企业的市场细分结构究竟应该是怎样的？任何做过市场细分的人都知道，用100个变量进行统计分析得到的市场细分结构可能和用99个变量细分市场的结果完全不同。那么，为甚么是用100个变量进行市场细分，而不是用99个或是101个变量呢？做过市场细分的人同时还知道，即使是用100个变量去细分一个市场，其细分的结果也不是唯一的。企业可以选择许多不同的市场细分结果。那么，即使是用100个变量，企业的细分市场为甚么是5个而不是4个或者是6个？ 谁也不曾想过，这看起来平平常常的(科学的)市场细分的过程，竟然隐藏着无数的玄机，变化莫测。 这些问题，也把市场细分带入了一个新的境界：动态市场细分 TM 。 我们是从数年的无数市场细分的实践中，反复思考才悟出此道的。 几年前，我们曾经给美国的一家金融服务企业进行市场细分的分析。我们当时根据客户的营销战略需要，在市场细分中用了12个精心选择的战略变量。(事实上，当时我们对动态市场细分这一概念还没有太多的认识。我们只是本能地选择了12个与企业营销战略紧密相关的变量。即使如此，只用12个变量进行市场细分在欧美也属罕见。例如，一家曾名列财富500强首位公司的下属金融服务机构，在其市场细分中用了45个变量。另一家美国主要的银行在其市场细分中也用了近50个变量。) 两年后，我们又遇到了这位客户。我们自然地问到他们运用我们所做的市场细分的情况。很好啊！客户很高兴地回答到，这两年来，我们一直依据你给我们做的市场细分来做营销决策的。比如说，最近我们要向价格敏感的客户推销某种金融产品。于是，我们就根据你做的市场细分的结果，从中找到对价格比较敏感的细分市场。然后，根据你所提供的目标选择算法，从数据库中把属于该细分市场的客户名单打印出来，让推销员挨个推销，效果很不错。 我们听了，却心头一震。 客户在我们所做的市场细分的结构框架中进行营销决策是无可置疑的，这也是我们当初进行市场细分总体设计时的主要目的。同时，我们对所做的市场细分的结果也很有信心，因为我们在市场细分中所选择的变量，都是经过反复考虑而选定的。它们代表了战略营销最重要的方面。但是，我们却不曾想到客户竟然用同一市场细分的结果来进行产品推销的运作。根据计算，如果该客户不用我们制定的细分市场结构，而是只选取价格敏感这个变量重新进行市场细分，即简单地把顾客分成价格敏感和价格不敏感两个细分市场，然后重新把数据库中的顾客划归为这两个不同的细分市场，并针对价格敏感的顾客进行推销，其绩效可至少提高6倍！ 企业的市场细分结构不应该是唯一不变的！不同的营销决策必须在不同的市场细分结构中进行！我们开始了对市场细分的深层思考。这是我们探索动态市场细分 TM 漫长旅途的开始。 动态市场细分 TM 首先是一种看待企业市场细分结构的世界观。传统的观点认 为企业的市场细分是固定的。虽然也有人从时间变化的角度去把握市场细分结构的变化，但很少有人从运用市场细分的结果这一角度去理解市场细分的变化。动态市场细分则把企业的市场细分结构看成是动态的，市场的细分是可以任意组合的。在动态市场细分中，没有对与错的市场细分，只有与营销战略是否相匹配的市场细分。 在动态市场细分中，市场是客观的，细分方法是主观的，但是细分的结果又是客观的。正如站在地球上用肉眼看月亮，或用天文望远镜观月亮，或者到月球上去看月亮，我们看到的月球是完全不同的，但它们都是月球的真实写照。这里没有对与错的争论。但是，如果你是一个诗人，想要抒发常娥奔月，吴刚捧出桂花酒的诗意，那你最好是在地球上用肉眼来看月亮。 动态市场细分 TM 把市场细分带入到一个新的艺术境界。但这决不是回归到原 始的以感性和经验为基础的市场细分。动态市场细分 TM 是牢固地建立在科学 的统计分析的基础上，对市场细分结构认识的又一次升华。动态市场细分 TM 要求企业从市场营销的战略和操作出发，动态地把握市场的竞争结构，从而找到适合企业营销战略或是推销运作的最佳市场细分结构。 我们市场细分咨询项目做得越多，越觉得其深不可测，变化无穷。如不从动态的角度去把握市场细分的结构，市场细分只是一个花架子，中看却不中用。这也是传统市场细分不能充份发挥作用的根本原因。 市场细分的黑色艺术在科学的市场细分过程中，无论是从什么角度，用哪些变量去细分市场，企业的市场总是能被精确地分割为几个相互独立的细分市场。同时，由于市场各种因素之间的复杂相关性，几乎所有的市场细分的结果，都会在某种程度上显示出该市场细分结构的“意义”。也就是说，几乎所有的市场细分，即使选择了错误的变量，或是在统计分析的过程中存在错误，也都会产生“有战略意义”的细分结果。而其结果的正确性，是很难通过其他途径来加以证实的。 有道是，假作真时真亦假。此乃市场细分的黑色艺术。 我们在与很多市场营销咨询公司和研究公司的交往中，发现至少有一半以上的公司都未能很好地掌握市场细分的统计方法(因为用于市场细分的统计分析方法在整个市场研究中是最复杂，最难掌握的。)但这些公司都在帮助他们的客户(甚至包括财富500强的企业)进行市场细分。 实际上，在市场细分的过程中，除了统计分析的方法是定数外，其他一切皆是变数。如果一个市场咨询公司连市场细分的统计分析方法都未能很好地掌握，那很难要求它去正确地把握市场细分的结构。如果要求这些公司从企业营销战略的动态过程中去把握市场细分的结构，则是难上加难了。 企业的市场细分结构有着无穷的变化，哪个细分结构才是最能满足您目前营销战略及操作的需要呢？ 市场细分，如履薄冰。 四.动态市场细分与一对一营销或许会有人问：现在市场细分已经不适用了。欧美的市场营销已进入了个性化营销，一对一营销的时代。你们为什么还在大谈特谈什么动态市场细分 TM 呢？ 有意思的是，我们是世界上第一个站出来，对一对一营销理论和实践进行批判的。在过去的几年里，我们与一对一营销理论的创始人有过多次正面的交锋。我们通过对其营销理论和实践的分析，全面批驳了一对一营销理论的错误观点，证明只有通过市场细分(特别是动态市场细分)的方法，才能在顾客终端实现个性化(或一对一)的营销效果。 一对一营销的基本理论是：每个顾客都有着不同的需要，因而，通过市场细分将一群顾客划归为有着共同需求的细分市场的传统做法，已不能满足每个顾客的特殊需要。而现代数据库技术和统计分析方法已能准确地记录并预测每个顾客的具体需求，并为每个顾客提供个性化的服务。 一对一营销理论一出场，就赢得一片喝采声。称之为新市场营销的圣经。在上世纪八十年代初因写有而名噪一时的汤姆.彼德斯则称赞一对一营销理论是当年最好的营销理论。一对一营销理论是把顾客放在首位的革命性的处方。与之相比，他在一书中的接近顾客的理论则显得苍白无力。 而(INC.)杂志的主编乔治.金炯 (George Gendron)则反驳道：汤姆.彼德斯错了！一对一营销理论是有史以来最重要的 两三本(关于市场营销的)书之一。 可是，一对一营销理论的基本出发点就是错误的。其理论要求向每个顾客提供个性化的产品和服务，以满足每个顾客的特殊需求。但是，一个企业能够满足每个顾客的所有需求吗？显然不能！那么，如果不能的话，企业应该满足哪些顾客的哪些需求呢？一对一营销理论对这个战略营销的关键问题从未有过认真的考虑，更不用说提供可供操作的答案了。又如，在战略营销中，品牌定位是极其重要的。如果企业真象一对一营销理论所描述的那样，面对的是一个个有着不同需求的顾客的话，它应该如何去定位？又如何去确定品牌的核心价值和品牌形像？企业又怎么能够设计和生产众多的个性化的产品去满足每个顾客的不同需求？ 一对一营销理论根本忽视了科特勒所定义的战略营销中的所有核心环节！ 一对一营销理论不但在理论上站不住脚，而且在方法上也无法自圆其说。事实上，一对一营销应该是市场细分的极端，也就是说每个顾客自己就是一个细分市场。如果顾客的需求真是象一对一营销理论所说的那样相互不同，那么运用市场细分的方法(而且必须运用市场细分的方法)才能得到这一结论。但种种迹象表明，一对一营销理论的创始人，不但从来没有做过市场细分，甚至居然不知道市场细分的具体方法。在他们所着的一书中，他们竟然把一个典型的市场细分的案例，硬说成是一对一营销。 除此之外，一对一营销理论的创始人还以极不严肃的态度来宣传他们的理论。他们曾经在其网站上大力宣传所谓的九大一对一营销成功案例。但我们研究后发现，在这九个成功案例中，居然没有任何有关成功的数据。更有趣的是，位于九大成功案例之首的有关英国航空公司实施一对一营销的案例，事实上只是一个商业计划，至少在被写成成功案例时还没有实施！(见案例客户忠诚的决定因素 /CN/casestudy/case2.html)他们的逻辑 是：只要是一对一营销，那就一定成功。于是，一个尚未实施的商业计划就变成了成功案例。这种荒唐的逻辑，在他们的书和文章中比比皆是。又比如，在他们的一书中，他们介绍了世界著名的牛仔服生产商利维(LEVI)关于量体裁衣的营销项目。利维所实施的量体裁衣的营销项目一时被各种报纸杂志传为佳话，成为一对一营销成功的又一佐证。但是，在我们的一再追问下，他们不得不公开承认：利维的量体裁衣的营销项目，根本没有达到预期的效果。该项目不但没能赢利，而且还遭到了众多零售商的抵制。但是他们没有解释，为什么怎样一个失败的项目，在他们的书里却被描述成一个成功的案例。 事实上，所谓的一对一营销，其本质则是一对一销售。它仅仅局限于企业的销售操作层次。如果我们用动态市场细分的观念去看待这些一对一的销售操作，就会惊奇地发现，这些操作是可以(而且必须)通过动态市场细分来实现。 假定我们可以把顾客的需要分成N种，(在实际销售操作中，则表现为企业拥有N种产品或服务。) 然后，针对每种需要(或产品)把顾客分成需要和不需要两个细分市场。同时，通过统计分析来确定每个顾客属于这两个细分市场中的哪一个。就这样，我们把市场动态地作N次细分。最后，我们把这些不同的细分市场迭加起来。这样的动态市场细分结果，从企业的角度是很难掌握的。但是如果我们换个角度，从每个顾客的角度来看这些动态市场细分的迭加，则一目了然： 当企业运用这样的动态市场细分的结果去推销产品时，不就成了名副其实的 一对一，难道不是吗？但是不要忘了，这种一对一推销的实现，是在动态市场细分的框架中完成的。如果我们首先假定市场上每个客户的需求是不同的，那我们就无法运用市场细分的分析方法来得到上述的一对一推销的结果。这是因为，运用市场细分分析方法的一个重要前提，就是这些客户在对分析中所包括的变量的反应是相同的。或者说，他们的需求是相同的。 我们用上述例子，不但说明了企业应该怎样通过动态的市场细分担方法来实现一对一销售，而且更重要的是，我们想传播这样一个信息：就是市场细分不仅仅可用来进行营销决策，它还可被用来帮助企业的销售队伍更有效地推销产品。 这是动态市场细分 TM 带来的革命。 五.动态市场细分 TM 与客户关系管理(CRM)如果说我们是在企业的销售操作层次上将一对一营销(更准确地说是一对一推销)统一到我们的动态市场细分 TM 的系统中来，那么，我们将在企业的战略层 次找到市场细分与客户关系管理的最佳结合点。 从其发展的历史看，目前流行的客户关系管理与一对一营销一脉相承，它实际上是一对一营销的一种具体表现形式。也难怪一对一营销的创始人毫不客气地声称客户关系管理就是一对一营销。 目前大多数人对客户关系管理的理解都还局限于数据库的应用软件上。很多人都以为，只要实施一个CRM系统，企业就能够从根本上改善其客户关系，从而提高企业的市场竞争能力。但是这种认识，遭到了来自CRM实践的巨大打击。最近，欧美一些著名的研究公司对CRM的实践做了许多调查。调查结果惊人地表明，绝大多数的CRM用户都认为他们的耗资巨大的CRM系统根本无法实现计划的目标，因而是失败的。失败率最高达80%以上。 我们曾对当前CRM实践的失败作了详细的分析。(见整合客户关系管理 /CN)我们认为，其失败的根本原因，在于目前几乎所有的CRM系统，都未能从客户关系个角度去把握系统的总体设计以及CRM系统与企业经营战略的联结。一个明显的证据就是，虽然人们谈论客户关系管理已多年了，但是，又有多少人能够回答以下几个有关客户关系管理的关键问题呢？ 1. 什么是客户关系？ 2. 决定客户关系的关键因素是什么？ 3. 企业应该与哪些客户建立良好的？ 4. 怎样测量客户关系？ 5. 企业应该如何改善其客户关系？ 目前，欧美的一些人士在遭受CRM实践的挫折后，也认识到目前流行的CRM系统的天生不足。他们开始意识到理解什么是客户关系是搞好客户关系管理的关键。于是，在CRM的讨论中，出现了对客户忠诚的热衷。其原因，就在于客户忠诚是在市场营销理论中仅有的有关客户关系的概念。 但是，作为描述企业客户关系的理论和概念，客户忠诚有着极大的局限性。首先，它是从企业的角度来认识客户与企业的关系，而不是站在客户的角度，从客户对他们与企业关系的认知上来描述客户与企业的关系；其次，客户忠诚只描述了客户与某个企业的关系，而忽视了该客户在市场上与其他竞争对手的关系。因此，我们提出了竞争客户关系 TM 这一崭新的营销概念。它要求客户 关系管理要从企业的市场竞争出发，(而不是局限于企业的数据库)，通过对企业的竞争客户关系 TM 的管理来增强企业的竞争能力。 客户关系管理(CRM)的实践虽然没有从本质上去把握企业的客户关系，从而无法帮助企业改善客户关系，但是，客户关系这一概念的提出以及CRM实践的普及，在某种程度上促进了人们对企业客户关系的重要性的认识。从本质上说，企业的市场竞争，说到底就是客户关系的竞争。 当我们从这个意义上来正确理解客户关系，就比较容易理解市场细分与客户关系管理之间的关联。客户关系的分析与管理，必须在企业市场竞争的细分结构中执行。竞争客户关系 TM 的概念，也要求我们从市场竞争出发，在市场细分 的框架中把握客户与企业的关系。 竞争客户关系 TM 的理论，要求我们在市场竞争中，从客户和企业两个方面来 理解客户关系。从客户的角度来说，客户关系所反映的是企业(及其产品和服务)对客户的相对吸引力。从企业的角度来说，客户关系表现为客户对企业的相对偏好。企业对客户有多大的吸引力，取决于企业能在多大程度上满足该客户的需求。同时，客户对企业的相对偏好，也取决于各个竞争的企业满足客户需求的相对程度。这是为我们理解客户关系的核心所在。我们以往在研究客户关系(及客户忠诚)时有关最容易犯的错误，就是只注重客户关系的表层现像，却忽视了其核心内容。 决定客户关系的是客户的基本要求结构。这是我们从战略的角度，从根本上把握竞争客户关系的实质。在企业的经营战略层次对市场进行细分，其细分的基础也必须由客户的基本需求结构来决定。客户的需求结构，决定了企业经营战略的细分市场结构，同时也决定了企业的客户关系结构。因而，企业经营战略的市场细分结构也就是企业的客户关系结构。 企业应该与哪些客户建立良好的关系呢？这实际上是企业在市场细分后选择目标细分市场的决策过程。在一对一营销或现行的CRM实践中，企业是通过计算现有客户能给企业带来的利润来区别客户的。这种做法虽然能暂时提高企业的利润，但它只能是一种权宜之计。因为它急功近利，不能从企业经营的战略角度去把握和理解企业的战略客户关系结构，从而缺乏战略营销的高度和深度，这对企业建立持久的竞争优势毫无帮助。 当我们从企业的市场细分的结构中去把握竞争的客户关系时，也就自然确定了测量企业在各个细分市场上客户关系的方法。然而，测量竞争客户关系 TM 也 给我们带来了挑战。因为我们不但要描述市场竞争中每个细分市场与某个竞争企业的关系，而且还要描述每个企业与各个细分市场之间的关系。为此，我们发明了市场竞争战略沙盘 TM (又可称客户关系战略沙盘 TM 或客户关系图 TM )。 市场竞争战略沙盘 TM 描述的是市场上各竞争企业与各细分市场间的竞争关系 。它不仅仅是市场细分研究方法上的创新，而且能够更好地帮助企业从市场战略的总体上去把握市场的竞争结构和客户关系结构。 在传统的市场细分的实践中，我们只能在每个细分市场上来分析和描述市场竞争和企业的市场定位。我们很难从市场的总体上来概括描述企业的市场竞争优势和战略发展的方向。当我们提出竞争客户关系 TM 这一创新的概念时，我们 更感到传统的市场细分的分析技术的局限性。通过艰苦的研究，我们终于创造了市场竞争战略沙盘 TM 这一全新的营销概念以及建造该战略沙盘的研究分析 方法。市场竞争战略沙盘 TM 的概念和研究分析方法已经申请了美国专利。 我们再回过头来看看我们前面曾介绍过的关于家用电器市场的例子。我们首先对市场进行了细分。然后，我们用市场竞争战略沙盘 TM 来描述市场的竞争结 构和客户关系。沙盘中企业与各细分市场的相对位置(或距离)表明了该企业与各细分市场的客户关系。另一方面，如果我们固定某个细分市场，它与各个竞争企业间的相对位置(或距离)，则表明各竞争企业在该细分市场的竞争客户关系 TM 。 最有意思的是细分市场B与各个竞争企业之间的关系。如果我们运用传统的市场细分的分析方法(如表2)，我们很难发现在市场竞争中竟然没有一个企业选择它作为自己的目标细分市场，这是因为在每个细分市场上的竞争分析只能揭示每个企业在该细分市场上的相对竞争优势，而无法揭示各个企业在该细分市场上的总体竞争优势。因此，也就无法直接发现市场竞争中的真空。从而也就极容易错过市场竞争的大好良机。 市场竞争战略沙盘 TM 从企业的总体市场竞争分析中把握其竞争客户关系 TM ，把 握改善企业竞争优势的战略方向。同时，由于是从客户的基本需求结构 出发来系统地构造竞争客户关系 TM ，我们在实践中很容易发现改善企业与某 个细分市场客户关系的具体途径。这样，通过战略的市场细分，通过对竞争客 户关系 TM 的构造并且通过市场竞争战略沙盘 TM 来直观显示企业的竞争客户关 系 TM ，我们为企业有效地建立和改善其战略的竞争客户关系 TM 提供了独一无 二的分析理念和方法。 六.SEGMENTRICA TM - 动态市场细分系统在动态市场细分 TM 的思想指导下，我们进一步发展了一套能够适应企业不同 层次需要的动态市场细分系统 -SEGMENTRICA TM 。它不但为企业提供了一个 全新的市场细分的动态观念，而且为企业的主要营销战略和战术决策，提供了 动态的市场细分结构和操作平台。同时，它甚至还能够为企业的销售活动，提供直接的操作指导。 我们首先把企业的市场细分系统分为战略，战术以及销售三个层次。然后，根据企业所在行业的特徵，市场的竞争特徵和企业的竞争地位和资源，精心选择构造企业每个层次市场细分的基本元素。在每次经营决策时，系统将根据企业具体的营销战略或战术的需要，通过互动，选择与企业的营销决策最相匹配的市场细分结构。 SEGMENTRICA TM 系统一般只允许企业运用属于同一层次的基本元素对市场进行 细分分析，而不允许将不同层次的基本元素混在一起进行市场细分。虽然这样的市场细分在欧美的实践中很常见，但从营销战略的理论和实施的角度来看，这样的市场细分不伦不类，操作性极差。但是，SEGMENTRICA TM 却允许企业 在高一层次的市场细分结构中，在下一个层次上进行市场再细分。通过市场细分来实现整合营销和整合营销传播，就是一个很好的例子。 SEGMENTRICA TM 系统还具有与企业现有数据库的接口。这样，就能够在所确定 的市场细分的结构中，进行对现有客户的行为和价值分析。这不仅大大地丰富了市场细分的内容，而且还为在市场细分的基础上制定企业的营销战略和战术，提供了具体详实的信息。同时，这个联结也为市场细分在企业销售操作层次上的应用，创造了条件。 表4中。我们详细列举了SEGMENTRICA TM 这一动态市场细分 TM 系统是怎样帮助 企业在不同的经营层次上制定决策的： 一个完善的SEGMENTRICA TM 动态市场细分系统是通过对市场客户的数据收 集，并运行一个软件系统而实现的。但是，企业也可以从战略层次出发，逐步地建立和完善其动态市场细分系统。 整合营销传播， 整合营销与动态市场细分整合营销传播，正如其创始人唐.舒尔茨自称的那样，并没有什么新的东西。其重点在于两个关键的字：整合。这两个字看起来简单，但做起来并不容易。营销传播，其关键在于决定向谁传播(传播目标的选择和组合)，传播什么(传播信息的选择和组合)，以及如何传播(