公司治理理论的先行者鲍勃 特里克

目录公司治理理论的先行者鲍勃特里克2鲍勃特里克小传221世纪：公司治理的世纪4公司治理的主体：董事8公司治理的基本结构：董事会13公司治理的争论18从特里克和奥斯特罗姆的异同看公司治理23鲍勃特里克大事年表26公司治理理论的先行者鲍勃特里克2010-07-05 14:01:01来源:管理学家杂志(北京)世纪之交的管理学向何处发展，在八九十年代曾经有许多推测。这一方面，鲍勃特里克做出了一个重大预言21世纪是治理的世纪。他从1980年代开始，对公司治理进行不懈研究，以董事会为公司治理中心，提出了自己的治理理论。特里克对公司病症的诊断，对公司治理相关理论的总结，起到了引领研究方向的作用。特里克从现实出发，主张董事会是公司治理的核心，由此出发，他对董事的素质和能力，董事会的结构和运行进行了类型化列举，把管理学中的角色理论和坐标方法创造性地用于董事会研究，并建立了自己的解释框架。值得重视的是，特里克对公司治理存在的诸多问题，进行了切合实际的剖析，尤其是公众关注而且对公司治理有重大影响的问题，如公司治理的理论基础差异、单一董事会和双层董事会的优劣、董事长与首席执行官的分合、外部董事的独立性、外部审计师的独立性、董事的薪酬争论、公司治理是否趋同等等，特里克都进行了论证。如果说，获得了诺贝尔经济学奖的奥斯特洛姆以对公共事务的治理研究在理论上有所突破，那么，特里克以对公司治理的实践操作在解释上赢得了自己的声誉。在今后的公司治理马拉松比赛中，特里克是一个领跑人。他是一个标志，意味着公司治理登上了世界经济舞台的中心。鲍勃特里克小传罗伯特特里克（Robert Lan Tricker）是英国人。更多的时候，人们称他为鲍勃特里克（Bob是Robert的昵称）。从上世纪80年代以来，公司治理问题进入了社会关注的视野。21世纪伊始，伴随着安然事件的爆发，公司治理已经成为企业经营的重要议题。好的治理，不仅能够带来公司的健康发展，而且能够承担起对股东、对社会，乃至对其他参与者的责任。对安然事件的反思，使“善治”成为频繁出现的词汇。在后安然时代，不良公司成为众目睽睽的对象。公众所关注的不仅有经理和总裁，而且有股东和董事。在这种局势下，首次提出“公司治理”理念的罗伯特特里克引起了人们的注意，他对董事会的研究和对公司治理的探寻，在企业经营方面打开了一扇既古老又新兴的大门。罗伯特特里克（RobertLanTricker）是英国人。更多的时候，人们称他为鲍勃特里克（Bob是Robert的昵称）。1940年，他出生于英格兰。1950年，他在中英格兰的考文垂市（Coventry）亨利八世国王学校（KingHenry,Coventry,UK）读完高中。1966年，毕业于哈佛商学院（HarvardBusinessSchool），并在牛津大学从事了一段研究工作（ResearchFellowOxfordUniversity）。离开牛津大学后，特里克进入实业界，在企业里担任财务总监（FinancialController）。经过一段企业里的实践，他又回归学界，到自己熟悉的城市考文垂市的华威大学（UniversityofWarwick）任教，成为这个学校里的第一位讲授信息系统的教授。之后，他一直耕耘在学术领域并持续至今。在特里克的教学生涯中，他曾经担任过牛津大学的管理研究中心董事（DirectoroftheOxfordCenterforManagementStudies），同时作为牛津大学纳菲尔德学院（NuffieldCollege）的研究员，进行公司治理的研究工作。他首次研究公司治理方面的成果是1978年写出的独立董事（TheIndependentDirector）一文。随后，他在公司治理方面笔耕不辍。1984年，他出版了成名作公司治理（CorporateGovernance）。这本书，后来成为他的学术成就代名词。作为教师，他把公司治理理念带进了课堂。1994年，他写出了国际公司治理习题、案例及读本（InternationalCorporateGovernance-Text，CasesandReading）这一教材，并出版了许多与此相关的论文和案例分析。当特里克在公司治理领域不断探索时，许多学校都看到了他的成就。1986年，由于在公司治理方面的影响，他得到了香港大学（TheUniversityofHongKong）的聘任。他来到香港，担任香港大学商学院的金融学教授，一干就是10年。在香港期间，他又被其他大学聘任，来回穿梭于香港浸会大学（TheHongKongBaptistUniversity）、香港公开大学（TheOpenUniversityofHongKong）和香港大学之间，同时担任这三所学校的荣誉教授。特里克对公司治理的研究，使他得到了联合国发展计划署项目（TheUnitedNationsDevelopmentProgramme）的关注，作为公司治理理念的开发人，他协助联合国项目组在韩国和非洲进行了多次调研和试验。同时，他也在香港和中国大陆进行公司治理如何发展的研究工作。1996年，特里克出版了董事（TheEconomistPocketDirector）一书，这是经济学人系列丛书中的一本。在书中，他分析了公司治理的核心董事们的作用和董事会的组成及其类型。正是这本书，奠定了21世纪公司治理的方向，成为董事会的必备手册。随着新世纪的到来，安然事件突然出现，给公司治理提出了新的挑战。在全球公司治理出现混乱的时候，2003年，特里克又出版了董事一书的新版本TheEconomistEssentialDirector，中信出版社的汉译本名为董事与公司治理（在第五版的时候，名称缩短为TheEconomistDirector）。这本书很快就成为董事会工作的指南。面对后安然时代的公司治理，特里克在书中感叹到，19世纪是企业家的世纪，20世纪是管理的世纪，而21世纪将是公司治理的世纪。特里克对公司治理的关注环绕全球，他的学术活动也遍及世界各地。他参与了俄罗斯公司治理项目（RussianCorporateGovernanceProgramme）、加拿大公司治理项目（CanadianCorporateGovernanceProgramme），并在俄罗斯商学院和多伦多任教。他参与了众多的董事学会组织，交替从事各种董事组织的工作，包括伦敦董事课程学会（InstituteofDirectorsDiplomaCourses）、澳大利亚公司董事学会远程学习计划（thedistantlearningprogrammesoftheAustralianInstituteofCompanyDirectors）、澳大利亚公司董事协会（theAustralianCompanyDirectorsAssociation）等。他还是英国会计学会（theInstituteofCharteredAccountants）和英国管理会计学会（theInstituteofCharteredManagementAccountants）的委员。2009年，特里克又出版了公司治理：原则、政策与实践（CorporateGovernance:Principles,Policies,andPractices）一书。虽然他已近古稀之年，但特里克还在不知疲倦地工作着，推动着公司治理的全球化发展。21世纪：公司治理的世纪按照特里克的研究，公司治理就是指导和控制公司运作的过程。特里克认为，公司治理就是对一个公司实体行使权力的过程。在农业社会向工业社会转变的历史大潮中，企业家独占鳌头，引领着时代前进。所以，人们把19世纪称为企业家的世纪。伴随着经营权和所有权的分离，经理人主宰着企业，使20世纪成为管理的世纪。在过去的一个世纪里，从科学管理到人本管理，各种管理理念、管理方式在不断发展，各种管理变革席卷了全球的企业和政府，整个世界发生了让人震撼的变化。当我们已经跨进了21世纪之时，这个新世纪的主题是什么？在上世纪末曾经对此有过多种推测，按照公司治理专家鲍勃特里克的回答，21世纪将是公司治理的世纪。“治理”（governance）是一个非常古老的词。而公司治理（corporategovernance）却是一个新词。1984年，鲍勃特里克撰著的第一本以公司治理为名的书出版，同年，美国也发表了一份关于公司治理的原则的报告。1993年，名为公司治理：国际评论的学术杂志问世了。90年代，各国纷纷发表了关于公司治理准则的报告。例如，英国1992年的卡德贝瑞报告（CadburyReport）；澳大利亚1993年的希莫尔报告（HilmerReport）；南非1995年的金报告（KingReport）；法国1995年的维诺报告（VinotReport）等等。其中最有代表性的，是英国的埃德里安卡德贝瑞爵士（SirAdrianCadbury）提出的旨在关注审计和监管问题的报告。它强调外部董事独立性的重要性，并建议成立由外部董事组成的设在董事会一级的委员会，具体为审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。该报告的内容最终被纳入英国公司合并准则。按照特里克的研究，公司治理就是指导和控制公司运作的过程。特里克认为，公司治理就是对一个公司实体行使权力的过程。无论怎么表达，公司治理的中心问题无非就是这么几个：治理结构即董事会的结构、成员和程序问题；董事会与高管层的关系问题；董事会与股东、审计师、监管者和其他利益相关者的关系问题等。如果把公司治理涉及到的各种关系画出来，我们可以用一个套一个的圆圈来表示，见图1。一般来说，公司治理的范围由里向外，其核心机构是董事会，而董事会同企业高管层又紧密交融，这一治理结构的内圈，由公司董事会和高管层构成。向外扩展，外圈联系的是股东以及其他金融机构，还有独立的外部审计机构。如果是上市公司，还会同股市和投资机构关联。再向外，是合同利益相关者，以及政府通过立法和监管机制对公司治理的影响。最外圈是中小散户和其他利益相关者。就好像水库的波澜，以企业为核心一圈圈向社会扩展，并由此把公司的作用与影响扩展到整个社会。因此，管理和治理有联系也有区别。所谓管理立足于公司内部运作，所谓治理立足于公司运作的社会效应。公司治理问题诞生于委托代理关系。这种关系的形成，最早可以追溯到19世纪中期。以英国为例，在刚刚工业化的阶段，除了国有的公司外，进入市场的主体是独立商人或者合伙人企业，这种企业要承担较大的风险。如果公司破产，不但业主要被债权人送进监狱，而且连业主的家人也会被送进债权人的工场以抵债。在这种背景下，不仅市场风险限制着企业发展，更重要的是市场需要的迅速扩张会带来公司发展的资本瓶颈。工业化的进展，使企业越来越需要外部投资，于是，把有限责任与社会融资结合为一体的股份有限公司便出现了。作为股东，公司股权的所有者，只对他们出资的股份承担债务责任。在经营方面，股东选举出董事，董事向股东负责。这就产生了最初的委托代理问题。但是这样的委托代理关系还是比较简单的，仅存在于公司经营者与股东之间。到了20世纪30年代，人们关心的股东与公司经营者之间的委托代理关系随着董事会对公司的控制变得复杂起来。1929年以前，经营权和所有权的分离基本完成，然而人们并没有找到股东控制公司的有效方式。伴随着“一战”后的经济繁荣，在西方世界，人人都在做发财梦，尤其以美国最为典型。董事会开始越来越有效地控制着公司，但其对股东的责任却逐渐成了问题。特别是那种永续存在的董事会，作为股东的代言人，它原本要代表股东的利益，但在事实上它会更热心于控制公司经营以谋取董事和高管层的最大利益，不能够“始终如一地为股东谋取最大的利益”。1929年的大萧条，使相当多的股东血本无归，尤其是中小散户只有跳楼的份儿。从1929年到1932年，纽约证券交易所的市值由890亿美元降低到150亿美元，投资者迫切地需要得到保护。于是，在大公司发展最成熟的美国，为了度过危机，1933年美国出台了证券法，奠定了上市公司披露信息的法律基础。1934年美国出台了更为重要的证券交易法，形成了公司治理的外在约束框架。根据证券交易法组建的证券交易委员会(SecuritiesandExchangeCommission，简称SEC），具有监管券商、监管交易所、监管行业组织和企业的权力。这个交易所的第一任主席，是大名鼎鼎的老肯尼迪（JosephKennedy），即后来那位总统肯尼迪（JohnF.Kennedy）的父亲。老肯尼迪本来就是华尔街的大庄家，对股票市场的内幕烂熟于心。那些股市交易中违规操作的投机行为，对于老肯尼迪来说几乎都是小儿科。所以，他下手能下到痛处，发力能发到好处。此后，该委员会作为一个重要的公司监管机构，在公司治理中发挥着越来越大的作用。随着股市的复苏，SEC的信息披露、监管和调查程序也越来越成熟。就像特里克在董事一书中所述，“该机构的权力不断增大，已使美国成了世界上公司监管机制最为完善的国家”。自30年代专门保障投资者权益的SEC建立，到80年代“公司治理”概念出现之前，人们对于公司治理的探索并没有间断，但除了不断加强的监管措施外（如美国1940年投资公司法对投资公司包括共同基金的监管规定，同年的投资顾问法对投资顾问的监管规定等等），治理理论的探讨缺乏实质性进展。这一阶段，两种公司治理思想有一定影响。一种思想主要强调公司的社会责任，这种观点认为，大公司不仅对其股东负责，还应该对其他的利益相关者负责，这些利益相关者包括公司的员工、客户和供应商，还有社区甚至整个社会。这就涉及到了公司治理的范围问题，“企业公民”的思想逐渐在这一基础上发展起来。但是，这种思想多数是书斋里的呼吁，并不被大多数企业董事所接受。在董事们的脑子里，董事会只需要为股东负责的观点依然根深蒂固，新的观念还不足以撼动传统的公司根基。另外一种思想是在欧洲兴起的外部董事治理思路，这种观点认为，公司不仅仅需要董事会，还需要建立像德国一样的监事会，即构建双层董事会模式以替代过去的单层董事会模式。这种双层董事会的董事分为两部分，一部分是执行董事，与高管层融为一体；另一部分是外部董事（监事），不介入高管层的经营活动，而要充分发挥其监控作用。随着西欧由经济共同体向欧盟的演变，为了协调欧盟各国的公司法，有些人提出欧盟各国应该一律采取双层董事会模式。但是，这种建议并未推行开来，那些原本是单层董事会的国家不愿这样做。所以，一直到80年代，证券市场的监管虽然已经成熟，而与其相关的公司治理模式的改革和变化则依然是一种“试水”，没有形成严密的理论基础和有效的操作方案。尤其是关于公司董事会的研究，没有能够得到与经理人的研究同等程度的重视。如果公司的发展过程不暴露出足够多的问题，那么，关于公司治理的研究也不过是说说而已。只有现实的需要，才能催生理论。现实的情况是，仅仅有SEC的监管是不够的，仅仅有学理和观念层次的探讨也是不够的。公司发展过程中产生的问题，把公司治理的变革逼上了经济学家和管理学家的研究日程。到了80年代，伴随着各国金融市场的开放，公司投资越来越复杂，兼并和重组越来越多，尤其是恶意收购的弊端越来越明显，更重要的是董事会和高管层规避监控、谋取不正当利益的现象有如病毒般地开始传染，公司丑闻不断，以董事会和高管层为核心的治理结构，问题层出不穷，不仅公司的社会责任令人失望，就连公司的股东责任也很难落实。上市公司的股东期待董事能够通过真诚的努力来增加股东价值，而不仅仅是通过那些失真的会计资料和错误的财务报表来蒙哄股东。机构投资者在股市中的比重越来越大，但它们对公司经营的影响和制约很有限。这些投资机构，诸如保险公司、养老基金和财务公司，都对公司业绩欠佳、董事报酬过高以及其他一些带有根本性的问题表示了公开的不满，它们提出了更高的治理标准。另外，各国的财务监管部门和股票交易所对上市公司及其董事的要求也提高了。针对董事的诉讼引发了一系列财务风险和公众的哗然。正如特里克所说的那样：“关于董事对公司的影响力（正面的和负面的）的争论也从没有像今天这样激烈过。董事的重要性、挑战性和潜在的高回报，正为越来越多的人们所认识。”正是在这种情况下，特里克以董事为中心的治理理论显示出了它的价值。90年代，各国纷纷起草了公司治理的行为准则。这些行为准则，最终形成了以英国的合并准则为代表的公司治理规则体系。1998年，英国把对伦敦证券交易所上市公司的要求合并到一起，其中包括卡德贝瑞报告、格林贝瑞报告、汉姆佩尔报告和特恩布尔报告的主要内容，最后形成了英国公司治理的良好行为原则合并准则（CombinedCode）。这一准则，对董事会的组织结构及其行为规范、议事规则形成明确的规定，具体到对董事长、首席执行官、执行董事和非执行董事、公司秘书的要求，管理层的信息提供，董事会与机构股东和股东年会的关系，会计和审计，董事薪酬等等，都有相应的规定。1999年，英联邦秘书处和世界银行又发布了英联邦公司治理原则，为董事会做出了15条原则规定。与英国和英联邦出台相应规则同步，1998年，由发达国家组成的经合组织（OECD）也制定了公司治理的国际准则。这些，都预示着21世纪的企业将要唱一出公司治理的大戏，而这些准则的诞生，拉开了这场大戏的序幕。特里克就在这个舞台上，来了一个漂亮的华丽亮相。当然，90年代一直到本世纪初问世的这些公司治理准则，并不是一劳永逸的最终方案。随着公司治理的进一步深化，关于公司治理的争论将会继续困扰人们。按照特里克的归纳，目前，关于公司治理尚需展开研究的问题主要有：首席执行官是否应当兼任董事长？外部董事能否完全独立？机构投资者应不应当具有更大的权力？外部董事和外部审计师能否真的完全独立？董事的薪酬该怎么确定？等等。而要解决这些问题，有待于治理理论的突破。而这一方面的深入研究，将会成为21世纪的重大课题。尽管在公司治理中存在着这么多困惑和争论，但是，并不是把一切理论问题都弄清楚才能行动，恰恰相反，人类总是先有行动再有理论，不断地实践“试错”是理论的催生剂。在很长一段时间里，各国都试图尽力用公司法或者治理行为准则来规范公司治理中的问题。然而，自从所有权和经营权分离后造成的公司权力归属问题，至今并未在理论上彻底解决。不过，这不能构成公司治理研究停缩不前的理由。特里克认为，在“公司的权力到底归谁”这个问题没有弄清楚之前，不妨先将公司的所有权交给董事，并且通过相应的规制使得董事能够像已经做出的行为准则希望的那样完成公司治理的重任，甚至能够比行为准则希望的程度做得更好。于是，在著作中，他以董事为治理主体，以董事会为治理结构的核心，集中论述董事以及董事会的有关问题。其中与董事有关的内容，包括董事的任务和角色、董事的核心能力和个人素质等；与公司的治理机构即董事会有关的内容，包括董事会的构成、董事会的风格等。这些研究构成了公司治理的基础，也奠定了特里克本人的学术特色。经过了20世纪，管理和管理学得到迅猛的发展，不管人们对管理学存在多大争议，管理取得的成就是有目共睹的。然而，管理问题最终要受制于治理问题。管理可以提高效率、产生效益，但管理不能防范公司丑闻，不能制止恶意收购，不能解决治理缺陷。过分夸大经理人的作用是不恰当的。钱德勒所言的“经理资本主义”在20世纪走向辉煌，但也存在暗疾。这个暗疾就是治理与管理的不匹配。90年代以来，世界通信公司的破产、安然公司的垮台，促使人们不得不考虑新的公司治理规范。世界五大会计事务所之一的安达信黯然退场，它的解体意味着需要对审计师的独立性问题进行重新思考。诸如此类的问题，使治理的重要性彰显于世。鲍勃特里克郑重地警告人们：未来公司的竞争不仅仅是公司之间管理的竞争，更是治理的竞争。“完善的治理带来的是完善的管理，而糟糕的治理则会使糟糕的管理滋生蔓延。”安然的倒塌、安达信的崩溃，包括最近人们对高盛公司的追问和质疑，都是这一主题的佐证。后安然时代，公司治理已经成为比管理更为重要、更为根本的概念。就像19952005年担任世界银行行长的詹姆斯沃尔芬森（JamesDavidWolfensohn）所说的那样：“适当的公司治理将变得与适当的政府治理一样重要。”特里克的论断“21世纪将成为公司治理的世纪”，正在变成展现在人们面前的事实。公司治理的主体：董事随着公司治理的变化，董事的地位、作用、素质、能力越来越成为公众关注的对象，有了越来越明确的社会要求。研究公司治理，首先要从董事入手。董事在公司治理中的地位和作用是显而易见的。按理来说，董事要承担公司经营中制定战略方向的责任，就像电影的导演、学生的指导教师一样，这正是“董事”（director）这一词汇的本意。在汉语中，“董”字的含义就是威严的监督。然而，在以往的公司中，董事的作用，上不能比企业家，下不能比经理人。尽管有些董事十分辛苦，但也有些董事悠哉乐哉。民众一般认为，所谓董事，尤其是非执行董事，就是不定期地参加一些会议，发表一些自己的看法，顺便吃一顿工作餐，拿一点辛苦费。然而，随着公司治理的变化，董事的地位、作用、素质、能力越来越成为公众关注的对象，有了越来越明确的社会要求。研究公司治理，首先要从董事入手。董事会的作用以及董事角色鲍勃特里克将董事会的日常活动分为两大部分，即落实责任、监督检查和制定战略、制定政策，如图2所示。具体来说，董事会首先要基于对公司过去和现在的关注，来确定自己的任务。当这种关注着眼于公司的外部环境时，其任务是明确责任；着眼于公司内部事务时，其任务是检查监督。然后要基于对公司未来的考虑，来发挥自己的作用。这种考虑着眼于公司外部环境时，其作用是制定公司战略；着眼于公司内部事务时，其作用是制定公司政策。因而，根据董事会的活动内容，可以把董事会的主要任务简要概括为两个方面：决策和监督。决策和监督作为董事会的两个任务，决定了身在其中的董事主要充当两类角色：一致性角色（conformanceroles）和业绩角色（performanceroles）。在董事的角色分析上，特里克采用了与明茨伯格的经理人角色分析基本相近的思路和方法。一致性角色主要表现在监督活动中。具体有：1.判断（judge）。这一角色要求董事特别是外部董事能够从外部和独立的视角来观察公司高管层的状况，对形势做出客观的评价。关键是评价是否客观，只有客观才可克服由于董事与公司事件牵扯过多而导致的诸种偏差。“当局者迷”，独立性与客观性紧密相关，所以，判断角色主要由外部董事来承担。2.催化剂（catalyst）。扮演这种角色的董事能够对董事会的设想提出疑问，促使别人进行思考。特别是对于公司事务、市场和竞争者等方面的看法，往往会有身在其中的偏见。充当催化剂角色的董事能够对貌似事实的想当然进行反驳，通过推论和逻辑分析打破成见，对现有的设想提出挑战，对以价值判断代替事实判断的董事提出质疑，进而产生新看法和新思想。这种新看法和新思想的作用，不仅仅是一两个“金点子”，而是一种思维方式和认知层次的改进。3.监督人（supervisor）。对于监督人这一角色本身，人们是没有异议的，但是对于由谁来执行这一角色却有分歧。一种观点认为，所有董事都要充当监督者，负责检查和监督管理层。另一种观点则认为，应该将董事长与首席执行官的职责分开，建立审计委员会、提名委员会和薪酬委员会行使专门监督权力，加强外部董事的监督人角色。4.看门人（watchdog）。看门人是所有相关利益群体的保护者，而不仅仅是公司的看门人。需要指出，董事在进入该公司的董事会时，是代表着各自的利益群体而来的，因此，他们必须对自己所代表的利益群体负责，这种利益群体，可能是股票投资人，也可能是银行，还可能是投资机构，有的董事会还有员工代表，更常见的是互相控股的企业之间代表集团利益的董事。这一角色的难点，在于既要对董事所代表的相关利益群体负责，又要不带偏见地考虑其他群体利益，对这个公司的整体利益负责。5.知心人（confidant）。扮演这种角色的董事必须是能够得到董事会其他成员信任的人。“在别人犹豫不定和遭受压力时，成为他们可信赖和受尊重的参谋；或者在董事会会议室为别人分忧解难（通常涉及人际关系问题）。”由于董事会的运行是一种权力运用活动，知己式的劝导，分忧就相当重要。但是，如果互相之间没有相当可靠的信任，参谋和劝导不但不能解决问题，反而有可能激化矛盾。6.安全阀（safetyvalve）。在两种情况下安全阀角色的作用非常突出。一种情况是当公司遇到财务危机、管理业绩恶化或者首席执行官必须换人时；另一种情况是当公司面临意外灾难时。董事在危机时刻的睿智和担当，理性和稳重，能够防止危机进一步扩大而挽救局势。业绩角色主要表现在制定战略和政策的活动中，具体有：1.智者（wiseman）。有些董事，特别是任职时间长的董事，他们就像一个智者，可以用以往的知识和经验来解决公司在业务方面以及其他方面遇到的难题。但是这种智慧在变化较快的环境中具有局限性。另外，经验也会产生成见，即阿吉里斯所说的“熟练性无能”。因此，新董事对智者的挑战不一定是坏事。2.专家（specialist）。董事依靠其专业训练、技能和知识为企业做出贡献。这种专家角色可以表现在会计、金融、工程、财务和法律等各个方面，也有可能是某一细分市场的营销、制造或者人力资源方面的知识。这种专家角色的领域确定相当重要，一般来说，他们是外部环境方面的专家，而不是内部管理方面的专家。以企业生产为例，董事的专业知识可能比不上制造部门主管，但是，董事可能比主管更了解某一特殊技术或者某种特定需要。因此，外部董事只有熟悉公司内部业务，才能够发挥其专家作用。3.对外窗口（window-on-the-world）。对于公司来说，信息有时候就好比生命线，决定着决策的质量和速度。董事的对外窗口角色，使他们成为外部信息的提供者。这些外部信息包括市场机会、新技术、行业发展、金融事务，或者经济热点问题与国际问题等。这些信息通常是由外部董事来提供的。有的董事进入董事会的原因就在于他能获得有价值的信息。对于这一角色来说，信息的相关性、准确性和即时性非常重要。但需要注意的是，有些董事任职后，其信息渠道可能不再通畅甚至完全堵塞，但他的同事仍然会依赖他获取信息。4.挂名首脑（figurehead）。这一角色主要表现在对外事务中，尤其以董事长最为明显。例如会见基金管理人和财务分析师，参加行业聚会、公共委员会和专业委员会等。需要指出的是，在中国，挂名往往被理解为荣誉，而在董事会中，挂名首脑意味着承担相关责任，代表企业形象。5.联络人（contactperson）。这一角色也基本上由外部董事来充当。他们就像公司与外界联系的纽带，通过自己的关系，与政府、银行、金融界或者股票交易所等利益相关者沟通，同产业界同行联系。因此，一些政治家也可以被赋予董事角色，以利用他们在政界的关系和影响。6.地位提供者（statusprovider）。这一角色不能为公司做出具体的贡献，但是他们可以提高公司董事会的社会地位。充当这类角色的董事，大多为一些显赫的公众人物，例如英国的爵士，美国的参议员，以及各类社会知名人士。但是，由于商业环境敏感而专业，而且要收到舆论批评和诉讼风险的影响，一些公众人物往往不敢或者不愿接受董事头衔，但如果不仅仅是头衔，而且与其他角色结合起来，这种角色的作用还是显而易见的。就像特里克所说的那样：“倘若一家公司遇到了形象方面的问题，如果它在董事会中任命一名以正直著称的地位提供者，就会有助于恢复人们对该公司的信心。”上述12种角色，互相之间有交叉和衔接，多数董事不止充当一种角色，而且会随着形势变化与时间推移发生角色转换。但是，还要看到12种角色之间存在着冲突。所以，任何一名董事，都不可能胜任全部角色。这正是董事与经理的重大区别之一。董事的个人素质与核心能力董事的职责是向股东负责，这是无可非议的。然而，董事为了履行其职责，应该具备怎样的素质和能力？这个问题至今没有一个直截了当的答案。管家理论强调董事的法定责任，代理理论分析董事自身利益的最大化，利益相关者理论注重公司的社会性，由此而对董事的个人素质各说各话。特里克在董事一书中认为，董事个人素质一般包括两个方面，一是诚实、正直和坦率，二是关心、勤奋和技巧。后来，他又引用了2002年发表的英国政府公司法中的提法。指出董事素质包括顺从和忠诚；独立判断力；利益冲突处理；公正；注意、熟练和勤勉。所谓顺从和忠诚，就是董事必须顺从和忠诚于公司法和公司全体成员利益；所谓利益冲突处理，就是董事能够在利益冲突时表现出刚正不阿的品行，防止董事利用权力、信心、机会、财产等从事有利于个人而损害公司，或者有利于公司而违背公司法的行为；所谓公正，就是董事必须公正地对待公司成员。另外，根据英国董事学会（InstituteofDirectors）与英国的亨利管理学院（HenleyManagementCollege）在19931994年间的研究，董事的个人素质包括：战略方面的洞察力和决策能力、分析理解能力、交流能力、互动能力。特里克强调，公司治理更多地表现为人们的行为，而不能仅仅靠制度、规则、结构。所以，董事的素质和能力在很大程度上决定着董事会的有效性，也决定着公司治理的好坏。在董事的个人素质中，特里克特别强调“忠诚”和“注意”。董事的忠诚看起来很简单，但在有些状况下会产生冲突。比如，一个具有控股地位的母公司不考虑少数外部股东而对其子公司行使权力时，董事就面临着忠诚于谁的冲突，是忠诚于母公司？还是忠诚于子公司？或者忠诚于其他股东？在这种情况下，不同国家的法律规定是不同的。若在英联邦国家，像澳大利亚、加拿大、印度、新西兰、新加坡、南非等国，它们实行的是英国法，董事可以决定整个公司的最佳利益，虽然其他人有权针对其决定向法院提起诉讼，也不能影响这种忠诚。而对于设立在美国的公司来说，董事对于任何少数股东都有忠诚义务。也就是说，董事的主要义务就是诚实信用，在所有那些能够影响股东利益的问题上，向他们提供平等、充分和准确的信息。为此，特里克引用了诺兰勋爵（LordNolan）提出的关于公共事务履行忠诚义务所应遵循的七原则：无私、正直、客观、自律、坦率、诚实、榜样，并认为这七原则同样适合于董事。关于“注意”，特里克没有给出明确的定义。他说：“合理的注意义务的概念显然取决于每个人的背景。比如，一个董事是一名合格的会计师、工程师或者律师，那么注意的程度将取决于这些素质。但即使他们不具备这些素质，目前世界各国对董事专业素质的要求也比几年前高得多。”所以，注意实际上是履行职责的素质。依照特里克的看法，董事的个人素质不同于董事的核心能力。董事的个人素质一方面反映的是个人品质，比如独立性、决心、敢冒风险等；另一方面反映的是道德特点，比如诚实、正直、无私等。核心能力建立在个人素质的基础之上，个人素质涉及到部分先天因素，有些是不能通过后天培训来掌握的；核心能力不仅可以通过后天培训来掌握，而且可以依据特定公司及其董事会的文化和行业特点而变化，也可以根据民族文化和公司法的要求而确定。即便是同一个公司的董事，核心能力也有区别。例如，执行董事和非执行董事相比，就要同时具备管理方面的核心能力。1991年香港大宗运输铁路公司（HongKongMassTransitRailwayCompany,MTRC）发表了一项关于执行董事核心能力的建议，就具有一定的代表性。MTRC确认的执行董事核心能力包括：战略意识和计划能力：包括独立、独特和积极思考能力，全方位的整体意识，未来意识，思考和预测重大经济、社会和政治问题的能力，善于发现公司发展的战略方向并建立综合性战略的能力，适应变化或防止偏失的能力，还有善于将战略转化为管理行动的能力。战略推理能力：包括综合信息、提出假设、判断信息关联性的能力，能够迅速阅读、解释和处理技术难度大的复杂信息和数据的能力，运用逻辑推理解决理论和实践问题的能力，批评能力，客观判断战略优先性的能力。决策能力：包括利用相关信息配置资源的能力，与他人达成共识前提下的行动能力，做出影响他人利益决策的能力，压力下的反应能力和时间紧迫下的应变能力。成员意识和指挥能力：包括能够在同龄群体中有效工作的能力，处理突发事件的能力，工作中能够利用自己专长的负责能力，能够服从并全力支持更强领导人的能力，为其他成员提供战略指导的能力，向管理层分配任务并授权的能力，客观地监督管理行为和决策的能力。沟通技能：包括清楚而有说服力的表达能力，听取并传达其他董事意见的能力，融入不同文化氛围、不同人群的能力，在情绪化场合和咄咄逼人的谈判场合保持平静和控制情绪的能力，良好并且规范的表达技术。个人力量和动力：包括坚持不懈实现目标的坚韧性，坚定的意志，有主见但又能做出合理妥协的能力，有执著的追求但又不固执己见，不屈从于困难、不轻言放弃且全力以赴，对公司忠诚并能把组织利益放在个人利益之上。政治意识和人际关系能力：包括能够与政界建立广泛联系的能力，能够赢得外界尊重的能力，一定的外交和社交能力，有政治头脑并善于游说的能力。专业意识和商业意识：包括在专业领域的领先能力，对公司业务的熟练掌握，能够抓住行业趋势，以客户为中心而赢得公司利益的能力，发现商业机会和把握市场变化的能力，对金融管理和货币市场的判断力。特里克强调，这些素质和能力要求，必须切合公司治理的实际，不能高谈阔论。如果没有称职的董事，或者董事的角色定位不当，那么，哪怕有再好的治理结构，也不能胜任当代公司治理的需要。公司治理的基本结构：董事会研究公司治理结构，一个不可回避的问题是：合格的董事和良好的董事会到底是什么关系？特里克认为，公司治理必须从人的行为出发，结构和规则是为做出良好行为服务的。因此，董事的素质和作风在很大程度上决定了董事会的有效性。“公司治理不等于管理。”特里克强调，首先，二者的主体是不同的。公司治理是董事会的事情，而管理是经理人的事情。其次，二者的结构是不同的。我们经常可以看到某个公司层级结构明显的组织图：一个首席执行官领导着一个具有不同管理层次的金字塔组织，对下逐级授权，对上逐级负责。然而，董事会并不是一个层级结构。如果说公司管理是一个金字塔型结构的话，公司治理结构更像是一个圆圈。这就意味着，在这个圆圈里，每个董事都负有相同的责任，掌握着类似的权力。既然公司管理是一个金字塔型，董事会是一个圆形，那么，二者是怎么结合的呢？一般来讲，董事会的圆形位于管理结构金字塔的上方，如图3所示。董事会的结构董事会的结构是由执行董事与独立董事（又叫非执行董事、外部董事）在董事会中的比例来决定的。执行董事与独立董事的划分，是以董事是否在公司担任管理职务来划分的。所谓执行董事，就是在公司担任一定管理职务的董事；所谓独立董事，就是不在公司担任管理职务的董事。独立董事相对于执行董事更具有独立性和客观性，而执行董事相对于独立董事更了解和掌握公司情况。根据两种董事的比重，特里克把董事会的结构分为四种类型，即全部由执行董事构成的董事会，以执行董事为主的董事会，以非执行董事为主的董事会，还有双层董事会。1.全部由执行董事构成的董事会。在这样的董事会里，所有董事都是该公司的管理者，没有外部董事。这种董事会结构在许多初创企业和家族企业比较常见，在集团公司中的子公司中也比较常见。日本企业的董事会往往是这种类型。这种董事会一般规模都比较大，效率也较高。但这种董事会有一个潜在的问题董事会实际上是自己监督自己。特里克形象地称为帽子游戏。这些公司的高管层头上通常带着两顶帽子，“一顶是负责公司治理的董事，一顶是企业的管理者”。而重要的问题是，同时带有两顶帽子的董事能很好地履行他们的监督职责吗？2.以执行董事为主的董事会。随着公司的发展，全部由执行董事构成的董事会将不能满足公司的需求。比如，在一个由创业向规范经营转变的公司里，执行董事感到必须补充另外一些具有专业知识或者技能的人（例如金融专家），才能适应发展的需要。又如，为了维持与供应商、客户或者其他与企业有关方面的关系，有必要任命非执行董事。这种董事会，在一定程度上增加了非执行董事对高管层的参谋咨询能力，但是，由于非执行董事人数少，自己监督自己的问题并不能完全解决。特里克曾经形象地说：“由执行董事把持的董事会存在的问题之一是执行董事们为自己的行为打分。”后来他又借别人之口加了一句：“更糟糕的是，他们常给自己颁奖。”3.以非执行董事为主的董事会。这样的结构在澳大利亚、美国和英国的一些重要的公众公司里比较常见。事实上，美国的上市公司中，独立董事通常要大大超过执行董事。这种情况下，董事的管理职能在减少，而监督职能在加大。而问题在于，外部董事不像执行董事那样了解公司内情。同时，外部董事有可能不会全力以赴投入公司事务。由此，就会产生出董事会的两难内部董事由于缺乏独立性而不能行使监督权，外部董事由于游离于公司之外而难以行使监督权。况且，由于提名方式的影响，外部董事是不是能够坚持独立性也很难说。这就导致董事会对企业的监督不得不依赖于董事的个人素质，而不是依赖于制度化运作。4.双层董事会。在欧洲一些国家，例如德国，存在着双层董事会制。即董事会分成两个部分，如果用图形表示，是两个相切的圆圈。由一个上层的监事会代表股东，监督执行董事会，下方是执行董事会，执行董事会的圆圈同公司高管层的金字塔重合。董事会的风格董事会风格差别很大。特里克以董事对人际关系的关切程度和对董事会工作的关切程度两个维度建立坐标，来说明董事会风格的差别。董事对人际关系的关切程度由低到高，对董事会工作的关切程度也由低到高，会把两个维度分为下图四个象限，如图4所示。1.橡皮图章型董事会（rubber-stampboard）。即双低型。这种风格的董事会，对人际关系的关切程度和对工作的关切程度都很低，它不能起到董事会的真正作用，往往是为了对付公司法而组建的。一般来说，设在海外避税港的“皮包公司”多属于此类。还有一些私人封闭型公司，会把董事会当作一种摆设。这种董事会往往是个人在董事会里说了算，或者因为重要人物可以经常见面，决策通常在管理层一级做出，所以，即便是董事会决议，也不过是履行法定程序而已。2.乡村俱乐部型董事会（country-clubboard）。它对人际关系的关切程度高，对工作的关切程度低。这种董事会与其说是进行经营决策的，不如说是进行感情沟通的。按照特里克的说法，它有以下特点：“这种公司在召开董事会时往往有很多仪式。它们的董事会会议室富丽堂皇，墙上挂着深棕色的历届董事长的照片。关于公司的传奇经历和神话常常出现在董事会会议上。董事会会议总是遵循一个固定的模式。在历数完公司的传统之后，就是歌功颂德。创新受到压抑。”这些董事会往往存在于一些成立较早、成绩斐然的公司中。在这种董事会治下，公司治理实际上是由高管层在操作。3.代表型董事会（representativeboard）。这种风格的董事会对工作的关切程度要大于对人际关系的关切程度。在这样的董事会里，不同的董事明显代表着不同利益的股东，或者不同的利益相关者，尤其是投资机构和银行等等。这种董事会的讨论议题很容易被政治化，就像立法机关那样争争吵吵，讨论过程常常针锋相对。因此，就像特里克所说的，这样的董事会“权力的基础和平衡”显得至关重要。但这种董事会，对企业决策有重要影响。4.专业型董事会（professionalboard）。这是真正的董事会，能够很好履行职能，实现董事会的使命。它既高度关注工作任务，也高度关注人际关系。这种风格的形成，与董事长的作用关系密切，“一个成功的专业型董事会的董事长有很强的领导能力。董事会成员之间的讨论非常务实，大家相互理解、相互尊重”。董事会的运行研究公司治理结构，一个不可回避的问题是：合格的董事和良好的董事会到底是什么关系？特里克认为，公司治理必须从人的行为出发，结构和规则是为做出良好行为服务的。因此，董事的素质和作风在很大程度上决定了董事会的有效性。关于董事的个人素质和核心能力已见前述，然而，哪怕全是优秀的董事，走到一起组成董事会，不见得就能形成良好的工作基础。“三个和尚没水吃”的情况，在国外的董事会照样存在。董事会的有效运行，有一个基本的前提，即利益冲突的公开化。毋须讳言，公司董事代表着不同的利益，而且还有他们的个人利益，要求他们个个是舍己为人的君子不切实际。所以，董事会有一个起码的底线，任何董事，只要他从公司获得相应的个人利益，必须在董事会范围公开，也就是把利益问题放到桌面上来。董事必须清楚，包括董事长在内，企业并不属于他们个人。对于董事所代表的利益群体和公司的整体利益存在的矛盾，也需要坚持公开原则，单纯要求董事从公司整体利益出发，很有可能会把利益之争由明争变成暗斗。所以，任何潜在的利益冲突都必须拿到明处，这是折中妥协的前提。总之，董事会的正常运行，要靠董事们的诚实、公正和信任，但是，没有开诚布公，就很有可能出现阴谋、私密和串谋。在一个良好的董事会中，董事们应当具备各方面能力，并能够同其他人一道工作。针对当代多变的公司治理环境，特里克建议，要对董事进行培训和提高，帮助董事掌握一些重要知识。董事知识应该包括三个方面。一是关于公司实体方面的知识，这将“有助于分析公司目前的状况、理解董事会的文化和其他董事会成员的看法”。公司实体知识包括公司的权力运行方式，与公司运行有关的法律知识，公司治理方面的规则，董事会结构、成员资格及其特点，董事会的工作程序等。二是企业经营方面的知识，这对恰当地监控公司运行以及正确决策至关重要。包括企业的工艺流程和技术能力，企业愿景和目标，企业的优势和劣势，企业经营领域以及经营中的市场情况、竞争者情况和经营环境，企业经营战略，组织结构和企业文化，管理层和员工的激励与控制方式，管理信息系统和管理控制系统等等。三是财务方面的知识，这是任何监控手段与管理手段赖以存在的基础。包括知道公司如何筹资，理解公司年度会计报告、会计原则和董事报告，了解重要财务指标及发展趋势、投资评级标准和财务控制标准，了解外聘审计师等等。一个优秀的董事不一定是财务专家，但不了解公司财务状况就难以胜任。董事会的运行应该具备有效性。特里克提出了一个董事会有效性评价清单，包括12项评价内容：1.公司的业务战略。尽管战略是董事会制定的，但是公司战略总处于变动之中，董事会的运行也应当是动态的，必须对公司战略变化做出同步反应。假如公司的战略涉及到新的技术、新的市场或者跨国经营，假如公司要建立新的战略联盟或者采取并购战略（以及剥离战略），假如公司需要采取不同的全球融资战略或者要利用金融衍生工具等等，董事必须能够理解这些问题，而且还不能是皮毛的理解。只有掌握了这些战略变化中间隐含的“窍道”，董事会才能以适当的方式监督管理层的行为。因此，董事会的有效性评价首先应当考虑董事会的行为与公司的战略相一致。2.整体的治理情况。这一评价应集中回答以下