采购流程以及基础知识培训

n 采购基础知识及金康采购流程培训采购基础知识及金康采购流程培训 n n 1 2 培训大纲培训大纲 1、采购环境、采购环境 2、采购业务运作、采购业务运作 3、采购计划与库存控制、采购计划与库存控制 4、采购策略、采购策略 5、采购价格谈判技巧、采购价格谈判技巧 6、采购绩效考核与风险控制、采购绩效考核与风险控制 7、金康采购流程（采购管理制度、金康采购流程（采购管理制度 以及供应商管理制度）以及供应商管理制度） 8、行动计划、行动计划 3 第一部分第一部分 采购面对的竞争环境采购面对的竞争环境 4 一、一、 21世纪企业采购管理面临的环境世纪企业采购管理面临的环境 市场需求多样化、个性化趋势 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 技术进步越来越快 ,产品寿命周期缩短 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径 用户的需求周期短、变化多 5 二、二、 非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战 1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作 伙伴关系障碍多。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反 应提出了更高的要求。 6 三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响 （一（一 ）传统管理模式）传统管理模式 扩大自身规模，推行 “ 纵向一体化 ” 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施； 产品自制率高、生产周期长。 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。 7 传统管理模式的弊病传统管理模式的弊病 增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。 8 管理模式的发展管理模式的发展 以销售作为企业生产过程的起点。 注重厂与厂之间的协作和配套生产。 多品种小批量生产，满足不同需求。 生产过程为看板生产，实现柔性制造。 以人为中心，充分调动人的积极性。 1、 准时化生产 (JIT) 9 批量客户化生产 个性化需求 单件生产 低成本 大批量生产 战略战略 从本质上弄清顾客个性化的需要 。 推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的生产。 10 通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原 材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。 信息流、资金流 物流或服务 供应 /供应商 需求 /用户零售商分销商制造商 采购供应链再造采购供应链再造 11 供应链中需求变异放大原理与库存波动供应链中需求变异放大原理与库存波动 供应商的供应商 订货量订货量 订货量 供应商 核心企业用户用户 订货量 订货量 销售量 牛鞭效应牛鞭效应 1 3 2 4 12 供应 (supp1y) 生产计划 ( Schedule Plan ) 物流 (Logistics) 需求 (Demand) 供应链管理主要涉及的领域供应链管理主要涉及的领域 集成供应链管理 同步化、集成化生产计划 供应 生产作业 需求物流 基于 Internet/ Intranet全球信息网络 (信息共享） 13 建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施 信息交流与共享机制 保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品开发。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换 (EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。 14 建立供应商的激励机制 由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。 15 从采购管理向供应商过程管理转变 产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题 16 从为库存采购到为订单采购 JIT采购 v 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 v 交手续和成本。 v 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划 v 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 v 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 v 供应链精细化运作。 v 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 v 水平得到保证。 17 从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变 18 企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和 销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合 起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。 提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。 2、物流一体化的主要解决的问题、物流一体化的主要解决的问题 1、什么是物流一体化？、什么是物流一体化？ 企业内部物流一体化整合企业内部物流一体化整合 采购商务功能与物流控制功能分离采购商务功能与物流控制功能分离 19 如何建立生产和物料控制（ PMC）同销售变化相适应的柔性 组织机构 实施物料采购与物流运作分离 强化采购的商务职能和 物流的控制职能 供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立 实施系统供货 现代企业物流一体化解决方案现代企业物流一体化解决方案 20 现代企业物流一体化业务流程图现代企业物流一体化业务流程图 DRP 21 4、如何强化采购商务功能与物料控制功能、如何强化采购商务功能与物料控制功能 v与供应商共同解决质量、成 本与服务问题，全面贯彻公 司物流成本控制的战略。 v全面实施采购框架协议 v物料供应市场调查、供应商 管理与潜在供应商开发。 v 通过过程控制和持续完善 ，全面提升供应商整体素 质，降低物料的全面成本 。 v 扩大免检比例，降低检验 成本，为实现 “ 零库存 ” 创造条件。 v 实施供应商管理客户库存 政策（ VMI） v获得质量 、成本、 服务的理 想资源。 v与供应商 建立供应 链战略合 作伙伴关 系。 采购 v 以订单为导向，制定协调 一致的生产与物料计划。 v 有效地控制物料、在制品 与成品库存。 v 充分利用内外部物流资源 。 v 根据生产进度拉动供应商 适时供货，并处理货损货 差事宜。 v 推进 MRP/ERP实施。 v 不断提升对客户需求的快 速反应和业务协调能力。 v 有效地控制物料、在制品 与成品库存，降低生产与 物流成本。 v以时间换 空间。 v整合生产 与物流资 源。 PMC 核心业务总体目标理念 业务要求 业务分工 22 四、采购管理的目标 1、为企业提供所需的物料和服务 2、力争最低的成本 3、使存货和损失降到最低限度 4、规避采购风险 5、同供应商建立长期的供应链合作伙伴关系 23 五、采购部门的岗位职责 分析公司原材料市场品质、价格等行情。 寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握。 与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料。 要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较。 查证进厂物料的数量与品质。 对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估。 掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析 并控制成本。 依采购合约或协议控制协调交货期。 呆料与废料的预防与处理。 物品出现晚交货、质量问题等问题，采购部跟踪协调如涉及到损失 的，由 采购部门负责追索 1、采购部门的职能有哪些 ? 24 2、采购人员的工作内容主要有哪些 ? 25 新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。 对新供应商品质体系状况 (产能、设备、交期、技术、品质等 )的 评估及认证，以保证供应商的优良性。 与供应商的比价、议价谈判工作。 对旧供应商的价格、产能、品质、交朗的审核工作，以确定原供 应商的稳定供货能力。 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产 品品质及降低采购成本。 采购计划编排，物料之订购及交期控制。 部门员工的管理培训工作。 与供应商以及其他部门的沟通协调等。 3、采购主管的工作职责有哪些 ? 26 订购单的下达。 物料交期的控制。 材料市场行情的调查。 查证进料的品质和数量。 进料品质和数量异常的处理。 与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。 4、采购员的工作职责有哪些 ? 27 共同开发公司的采购战略。 开发新产品。 对供应商进行选择、评价、管理。 对所采购的物料进行调查、分析、磋商。 采购团队的具体目标还有很多，但都是围绕着 降低公司总成本、提高采购效率、进而提高整个公 司的运作效率而提出的。 六、优秀采购团队的组建 1、采购团队的主要目标 28 1）多部门组成的采购团队 缩短采购时间。 有利于采购问题的解决。 发展协作、推动产品革新。 推动企业整体战略目标的实现。 有利于团队中每个成员的发展。 2）有供应商参与的采购团队 3）有最终消费者参与的采购 2、采购团队的构成 29 第二部分 采购业务运作 30 一、采购业务流程 1. 物料控制部门根据物料分析表计算出物料需求量。 2. 物料控制部门开出请购单交给采购部门。 3. 寻找合适的购买时机。 4. 收集供应商资料。 5. 询价、比价、议价确定适当价格，选择供应商。 6. 与供应商签定采购合约并开具订购单。 7. 监督供应商按期按量交货。 8. 根据进货验收单或品质数量检验报告，核对供应商交货状况，并 对不良品设法加以处理蔄 E。 31 一、采购业务流程 定义需求 规格 制定合同 条款 识别需求 请购单或物料清单 合同 /供应商管理 监控、评审和保持绩效 授予合同 谈判以获得最佳价 值 市场搜寻 识别潜在的供应商 评估供应商 邀请报价或投标 报价邀请（ RFO）或投标 邀请 分析报价并选择最 有希望的供应商 32 采购要素主要涉及： 1. 对规范、图样和采购文件的要求。 2. 选择合格的供应商。 3. 品质保证协议。 4. 验证方法协议。 5. 解决争端协议。 6. 进货检验控制。 与采购有关的品质记录。 二、采购要素涉及哪些内容 ? 33 1. 应制定并实施对采购品质进行控制的程序。 2. 应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采 购产品的要求并有利于供应商理解。 3. 应对每一个供应商提供合格产品的能力进行适当地评审，并确保向 合格的供应商进行采购。 4. 应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应 商供应的产品的品质控制。 5. 应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性 和验证结果的统一。 6. 应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关 品质事宜。 7. 应规定适当措施以确保严格控制收到的产品。 8. 应保存与接收的产品有关的品质记录和对采购进行控制的有关的品 质记录，以便证实或追溯。 三、采购工作应如何具体实施 ? 34 四、物料跟催 1、供应商责任不能如期交货 超过产能或制造能力不足 转包不善 缺乏责任感 制造过程或品管不良 材料欠缺 报价错误 35 2、买方的责任不能如期交货 购运时间不足 规格临时变更 生产计划不正确 紧急订购 选措订购对象 催货不积极 未能及时供应材料或模具 技术指导不周 遇有低价订购 36 制定合理的购运时间 销售、生产及采购单位加强联系 期中稽催，驻厂查验 准备替代来源 加重违约罚则 3、确保供应商能如期交货的措施 3、物料的验收要求 37 38 第三部分 采购计划与库存控制 39 一、 现代物流计划 （一）物料需求计划 MRP产生和发展 MRP (Materiel Requirements Planning)就是根据社会 需求得生产最终产品所需的各种零部件及原材料的数量和时 间，编制出物料需求进度表，以表明生产最终产品所需的零 部件及原材料的准确数量和它们在生产周期内的订单发出日 期和收货日期，从而为编制采购计划，控制库存量提供依据 。 MRP 的主题是： 在正确的时间 在正确的地点 得到正确的零部件及原材料。 40 （二）（二） MRP系统的工作程序系统的工作程序 v 掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。 v 正确地编制产品结构图 v 正确掌握库存资料， v 正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。 v 确定各种材料和零件的总需要量及实际需要量。 v 按照实际需要量，向采购部门发出采购通知单。 41 MRP系统架构图系统架构图 42 MRP全面展开图 43 （三）产品结构与零部件的分解 杆 尾 塑 料 塑 料 芯 管 100000 圆珠笔 1 件 110000 笔 杆 1 件 1110000 112000 113000 杆 身 垫 环 120000 笔 心 121000 芯杆 122000 油 墨 1件件 件 件 克 件 件 111100 克 克 克 克 克 1 11 11 件 件件 111 121120121110 121210 121121121111 121200121100 0.050.1 0.03 0.15 0.05 0.001 0.005 112100 111100 塑 料 带 钢 芯 头 圆 珠 珠 座 铜 丝 A 铜 丝 B 2 1 3 4 5 0 产品结构层次 克 44 注 : 采购或外协自加工 完工日期倒排计划1 2 3 杆身注塑塑料采购 垫环外协电镀冲环钢带采购 杆尾注塑塑料采购 笔杆 笔芯 杆芯组成 芯头组成 圆珠笔加工钢丝采购 珠座加工钢丝采购 芯管成形塑料采购 油墨采购 提前期的确定提前期的确定 总装 45 （四） MRP的编制方法 1. 产品结构层次图 A F2 F2 C1D1 F1E1 E2 D1 C1 D1 F2 E1 F2 E1 B F1E1 A 和 B 两种产品结构层次图 层次 成品或零部件 第 0 层 A、 B 第 1 层 D、 E、 C、 F 第 2 层 E、 F、 D 第 3 层 E、 F 46 47 2）牛鞭效应 销售预测困难的原因 3）需求预测方法的局限性分析 4）缺乏对客户需求管理给存货带来的问题 5）信息不准和低效率的信息传递 1、存货问题分析 1）企业之间利益界限明显 规避自身风险的表现 v买卖双方缺乏信任度和信息透明度 v买方为减少库存和销售风险，订货提前周期缩短，使卖方生 产准时交货困难。存货和呆料增加不可避免。 v分销商或零售商合作缺乏诚意，销售不畅，渠道中的存货大 。 二、二、 库存预测库存预测 48 2、采购预测的方法 某公司 2002年 1-6月的销售情况如下： 1）简单平均法 2） 加权平均法 3）移动加权平均法 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 销售量 120 130 110 100 105 106 49 季度计划 1月 2月 3月 本月实际完成情况 计划与实际差异 计划修正因素 差异 分析 客观条件 变化 短期 预测 新的月份计划 2月 3月 4月 4）滚动计划预测法 50 1月 100 2月 120 3月 120 实际需求 80 差异 20% 政府政策变化 新产品竞争 价格上涨 2月 96-100 3月 96-100 4月 120 组织采购 订货预告 需求预测 51 按需定量 (Lot-for-Lot) 即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。 总相关费用 =库存费用 +采购（调整 ）费用 =400.2+890=728元 适合 :供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况 。 经济订购批量 (EOQ) 经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费 用最低的批量。 总相关费用 =库存费用 +采购（调整 ）费用 =11500.2+390=500元 . 适合 :需求较稳定的情况。 周期订购批量 (POQ) 批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。 总相关费用 =库存费 用 +采购（调整 ）费用 =8800.2+390=446元 . 适合 :需求多变的情况。 52 （一）产生库存的原因 预测不准或 需求变更 质量不稳定 交货期不确定 供货批量或 周期长 设备故障率高 超量生产 四、库存控制 盘点不准 53 库存的作用： v 为预期的用户需求提供存货。 v 均衡化生产需求。 v 可以从数量折扣中得到好处。 v 可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化。 v 防止由于恶劣天气、供货短缺、质量问题或 运送失误所带来的存货告急。 v 避免原材料价格上涨的风险。 （二）库存利弊分析 54 v 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 v 增加仓库投资。 v 增加物料积压的风险。 v 掩盖了管理中的诸多问题。 v 占用了流动资金。 库存的浪费： 55 v 原材料库存，是已经购买的，但还未投入生产的存货。 v 在制品库存，做过一些加工，但并未完成。 v 维护维修作业用品库存，它们之所以存在是因为维护 和维修某些设备的需求和所花时间的不确定性，需求作出 预测。 v 产成品库存，是已经制造完成并正等待装运的存货。产成 品必须以存货的形式存在，因为用户在某一特定时期的需 求是未知的。 （三）库存的类型 56 1. ABC分析法（ 2080法则） ABC分析法是将库存按年度货币占用量分为 A、 B、 C三类。 v A级是年度货币量最高的库存。这些品种可能只占库存 总数的 15，但用于它们的库存成本却占到总数的 70 80。 v B级是年度货币量中等的库存，这些品种占全部库存的 30，占总价值的 15 25。 v C级只占全部年度货币量的 5%，但库存品种却占库存总 数的 55。 （四）库存量控制的方法 57 建立在 ABC分类基础上的策略： v 对 A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系。 v 对 A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对 A类存货实施 JIT采购。 v 预测 A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心 。 v 对 C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。 v 对 B类存货给予一般控制。 58 订多少货的问题常常通过经济批量（订多少货的问题常常通过经济批量（ EOQ）模型得以解）模型得以解 决（决（ EOQ）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计）按照不同订货批量中，年成本总量的最小值估计 出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型：出最优订货批量，现介绍三重订货批量模型： v 基本的经济批量模型基本的经济批量模型 v 数量折扣模型数量折扣模型 2. 定量订货模型 经济订货批量模型 59 基本的经济批量模型的假设条件： v 产品需求是固定的，并在整个时期内保持一致。 v 提前期（从订购到收到货物的时间）是固定的。 v 单位品的价格是固定的，无数量折扣。 v 存储成本以平均库存为计算依据。 v 订购或生产准备成本固定。 v 所有对产品的需求都能满足（不允许延期交货 ） 。 (1). 基本的经济批量模型 60 Q 年持有成本 = H 2 式中 Q 单位订货批量 H 单位持有成本 D 年订货成本 = S Q 式中 D 需求，通常是年需求单位数 S 订货成本 D Q 年总成本 TC= S+ H Q 2 进货批量与持有成本、订货批量的函数关系 61 经济批量：当持有成本与订货成本相等时的订 购批量 Q0所对应的年总成本最低。此订购批量 Q0为经济批量。 D 年订货次数 = Q0 提前期 A B C T Q A：最高库存量：最高库存量 B：订货点 C：最低库存量 62 TC = 持有成本 +订货成本 +购买成本 = (Q/2)H+(D/Q)S+PD 式中 P 单位价格 (2). 数量折扣经济批量模型 63 B、服务水平模型 由于持有安全库存需要支付现金成本，管理者务必仔细权衡持有安全库 存的成本与遭受缺货风险的损失。 订货周期服务水平的定义是，订货周期内的需求不超过供给的可能性。 如 95%服务水平表示在定货周期内需求不超过供给的可能性为 95%， 95%的供 应商服务水平表示缺货风险为 5%。 因此，安全库存取决于以下因素： v 平均需求率与平均订货周期 v 需求与订货周期的变化 v 管理者想要达到的服务水平或愿 v 意承担缺货的风险。 第一个模型： ROP=订货周期 内期望需求 +zDlt 式中 z 标准差数 Dlt 定货周期内需求的标准差 适合 订货周期内期望需求和标准差可以确定的情形。 64 当必须在固定时间间隔（每周，一个月两次等）下订单时 ，使用固定订单间隔模型。在每一个订货点面临的问题是，应 该下一个（固定）间隔订多少货？如果需求是可变的，各个周 期的订货批量当然就不同。 3. 定期订货模型 65 （一）什么叫呆料？ 五、采购、计划、生产、销售与呆料 所谓呆料即物料存量过多，耗用量极少，而库 存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用少许 ，很可能不知何时才能动用甚至根本不再有动用的 可能。呆料为百分之百可用之物料，一点都未丧失 物料原有应具备的特性和功能，只是呆置在仓库中 ，很少去动用而已。 66 （二）呆料产生的原因 销售部门销售部门 设计部门设计部门 计划与生产部门计划与生产部门 销售计划不时变更销售计划不时变更 顾客订货不确实顾客订货不确实 顾客变更产品型号或规格顾客变更产品型号或规格 没弄清顾客对产品要求没弄清顾客对产品要求 设计错误与设计变更设计错误与设计变更 设计不切实际。设计不切实际。 设计零件缺标准化设计零件缺标准化 产销协调不良产销协调不良 生产计划错误生产计划错误 呆料 物料控制与货仓部门物料控制与货仓部门 材料计划不当 库存管理不良 账物不符 保管不当 采购管理部门 请购不当 对供应商辅导不足 品质管理部门 漏检 检验不准确 库存信息不准库存信息不准 67 （三）、呆料处理的途径： v 打折扣出售给原来的供应商。 v 修改再利用。 v 借新产品设计时推出，消化库存的呆料。 v 调拨其他单位利用。 v 与其他公司进行物资调剂、相互交换处理之 。 v 破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利 用的呆料分别考虑破毁、焚毁或掩埋。 68 1. 建立供应商寄售库存制 收货方提供储存条件和管理，但不拥有所有权，不承 担库存风险。 2. 实施库存体外 由供应商或收货方在厂外租借仓库，按生产进度配送， 但收货方不拥有所有权，不承担库存风险。 3. 实施全球采购的供应商集成 由一核心供应商负责某国其它供应商的集货与办理国 际运输或设保税仓库。 4. 采购与物流外包 通过国际招标，对使用批量小、价值大的货物，实施采 购与物流外包，实现零库存。 （四）、降低库存的有效途径： 69 第四部分 采购策略 70 一、应对不同供应商的采购策略 71 二、多家供货与独家供货策略 1、 多家供货 优点： 买方竞争，易获得良好的交易条件 降低供货风险，获得可靠的供货保证 有利于提高供货质量和服务水平 获得更多价格信息 缺点： 货源分散，批量小，供货成本高 供应商信任度不高，易产生短期行为 供应商管理复杂、成本高。 适合情况： 主要原材料或物品 卖方无法独家供货 规格标准化的物品 一种货物由几家供应商 72 2、 独家供货 优点： 独家供货可降低供货成本，获得价格折扣。 买卖双方利益共存，成为长期合作伙伴 来源管制或独占事业 增加供应商新产品开发投资信心 缺点： 合作风险大 缺乏竞争机制 企业发展易受供应商供货能力制约 适合情况 供应商拥有专利 客户指定 拥有不可替代的优势 一种物料只有一家供应商供货 73 三、长期合约与短期合约策略 1、 长期合约采购 优点： 货源稳定 减少交易和管理成本 供货结算全过程运作规范 易成为可靠的合作伙伴 影响供应商生产与投资取向 缺点： 合约期长，灵活性差，调价困难 依赖成性，采购功能降低 缺乏不断开发供应商的机制 适合 ： 专业性强、替代性差的产品 74 2、 短期合约采购 优点： 选择灵活 有利控制库存 适应需求的变化 缺点： 采购管理成本高 货源与价格不稳定 难以获得良好的交易条件 适合 ： 用量小，标准产品 75 四、全球采购与国产化策略 1、全球采购 优点： 符合母公司对产品质量的要求 获得成本更低的产品 缺点： 供货周期长 交易谈判困难，处于不利地位 业务沟通困难 适合： 供应商指定的产品 国内质量达不到要求的产品 76 2、国产化 优点： 成本低、交货期短 供应商参与新产品开发周期短 具备实施适时供货的条件 可以获得良好的服务 获得一定期限的融资 适合： 小批量、多品种需求的产品 交货期短的产品 质量稳定的产品 缺点： 质量不稳定 77 五、其他采购策略 1、自制与外钩 2、投机采购 3、联合采购直接采购与间接采购 4、供应商集成与系统供货 5、 JIT采购与零库存 78 第五部分 采购价格谈判技巧 79 一、一、 供应商价格成本分析供应商价格成本分析 1、影响价格变化因素、影响价格变化因素 l市场竞争情况； l供货商生产技术与产品质量； l供货商的产量与成本； l产品生命周期 l采购企业在市场上的势力； l供货商地位； l供货商的产品策略 l供货地点； l供货时间； l付款期限； 80 销 售 量 时间投入期 成长期 成熟期 衰退期 产品市场寿命周期与供应商成本的关系曲线产品市场寿命周期与供应商成本的关系曲线 销售曲线 利润曲线 成本曲线 81 设：设： P 单价、单价、 Q 产量、产量、 F 固定成本、固定成本、 V 可变成本、可变成本、 M 利润、利润、 PQ 销售收入销售收入 2、供应商价格的构成、供应商价格的构成 p 产量、成本与销售价格产量、成本与销售价格 F+V+M P Q 销售销售 收入收入 固定成本固定成本 变动成本变动成本 利润利润 PQ=F+V+M 82 3、价格构成的变动与调整、价格构成的变动与调整 公司公司 A向公司向公司 B订购密封件，该件的价格构成如下：订购密封件，该件的价格构成如下： 去年价格：去年价格： 今年物料及人工指数变化如下：今年物料及人工指数变化如下： w 人工人工 30% 人工人工 +4% w 钢材钢材 15% 钢材钢材 + 2% w 不锈钢不锈钢 10% 不锈钢不锈钢 + 20% w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5% w 橡胶橡胶 25% 橡胶橡胶 -5% w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0 w 利润利润 5% 利润利润 0 83 l 采购批量增加与价格 l P=P0（ N0/N） 1/4 式中： N0：原订货量、 N：现订货量、 P0：订货量为 N0时单价、 P：订货量为 N时单价 l 采购量增加与折扣率 X=B（ 1 N0/N） 式中： B：毛利率、 N0：原定采购量、 N：现在采购量、 X：最高折扣率 4、采购批量与折扣、采购批量与折扣 在成本价格指数 F0发生了 F0时，现成本价格指数为 F= F0（ 1+F0） 5、成本价格指数变化与采购价格、成本价格指数变化与采购价格 84 6、质量、服务、交货期的比价定量评价（价格修正法）、质量、服务、交货期的比价定量评价（价格修正法） 85 二、价格谈判技巧二、价格谈判技巧 1、报价与还价、报价与还价 1）报价原则示意图 A.（ X）买方曲 线 b.（ X）卖方曲线 报价原则示意图 2）报价技巧 先报价 后报价 欧美式和日本式两种不同的报价策略 86 2、还价技巧、还价技巧 按成本构成分析还价 按比价分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价 还价起点的确定 3、还价技巧、还价技巧 互惠互利策略 以退为攻策略 确定客观标准策略 先苦后甜策略 软硬兼施策略 买方利益焦点 卖方利益焦点 价格高低 价格货币 交货期限 付款期限 产品质量 销售数量 运输方式 运输费用 近期利益 远期利益 谈判前景 双方关系 实际可获利益 名誉与声誉 利益焦点对比利益焦点对比 87 4、让步技巧、让步技巧 1）让步的四个步骤 确定谈判的整体利益 确定让步的方式 选择让步的时机 预计让步的结果 让步的预期值 = 不让步的交易值 -让步而受的损失 受的损失的可能性 让步的预期值的计算公式： 不让步的预期值 = 交易未成的损失 不让步而使交易不成的可能性 +不让步的交易值 不让步达成交易的可能性 2）估计让步的五种情况 88 6、促成交易技巧、促成交易技巧 限期策略 最后通牒策略 行动策略 恐惧唤醒 利益诱导 5、摸清低价技巧、摸清低价技巧 投石问路策略 虚张声势策略 统计魔术策略 混水摸鱼策略 89 二、采购框架协议二、采购框架协议 第一条 总则 第二条 订单、交货时间表和交货预测 第三条 技术更改 第四条 供货与检验 第五条 支付条件 第六条 独家向主装公司供货 第七条 保密 第八条 工业产权 第九条 产品质量与技术资料 第十条 索赔和保用 第十一条 成批缺陷 第十二条 不可抗力 第十三条 责 任 第十四条 产品责任 90 第六部分 采购绩效考核与风险控制 91 所谓计划过程，包括预测、目标、政策、策略、方案、程序、 规则及预算。因此，主要的 评审 工作，包括下列各项： 采购部门之采购计划，是否遵循公司的产销预测末拟订，二者之 间是否容易协调配合，或经常各行其道 ? 采购部门是否参与公司策略规划，其所订的部门目标，是否与公 司的总目标一致 ? 是否编订采购手册，对采购部门之政策，职责、人员编制、作业 程序、表单使用等，均有详细的解说 ? 对于新材料、新来源、可能预见的缺货及涨价等，有无拟订采购 策略或方案加以因应，以利用机会或逃避风险 ? 采购部门之人员与费用预算是否合理 ?能否达成公司所付托的责任 ?有无编制采购预算，提供财务部门资金筹划之参考 ? （一）采购计划过程的评审 一、采购过程评审 92 (1)在新产品设计阶段，采购部门是否就材料之价格与来源提供意见 ?是否订有工程修 改之管理办法。 (2)需用部门对请购单中之条件是否填写清楚，有无任意指定厂牌，或对规格作不必 要之限制，以致减少供应商竞争之程度 ? (3)倘若已建立材料需求计划，是否请购数量尚须依赖人为的判断加以调整 ? (4)所有请购是否以制式之请购单提出申请，有无未经请购或由其他部门核准采购案 ? (5)采购人员对请购之需求，认为有符合公司最佳利益时，是否可以质疑并要求申请 部门变更条件 ? (6)购运时间是否合理，是否经常发生紧急采购 ? (7)决定存量水准时，是否考虑订购成本、仓储成本、预期的价格变动，以及货源充 裕或短缺 ? (8)耗用性物料、服务及资本支出之请购，是否使用不同的请购单，以便对需求状况 作不同程度的说明与管制 ? （二）请购方面 93 94 大量 公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研 发等部门予以协助。 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议 中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供 应合作协议。 公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 （三）选择供应商方面 95 对独家供应的厂商所决定的价格，是否曾认真的审议 ? 对报价最低的厂商末给予订单，是否有足够理由 ? 对于供应商所提供的价格优待条件，是否未曾利用 ?譬如现金折扣或数量折扣等 。 当制造物料所需的模具由买方提供时，是否有不知情之厂商仍将此项模具费用包 含在报价中 ? 资本设备的报价中，是否包含定期或紧急修护所需零件的费用 ? 决定重要物料之采购价格时，有无对产品将来的获利能力作一盘算或预估 ? 在进行国外或国内采购决策时，是否将政府所提供的投资抵减奖励措施，列为采 用国产物品之有利的比价条件 ? 在与供应商进行谈判前，是否有充分的准备 ?包括对产品之性能、技术等方面之 了解，对制造成本、价格之研究，对买卖双方优势和缺点的分析 ? 议价是否参考底价或预算 ?重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表 ? 除了货款以外，是否支付了额外费用 ?譬如运费、信用状保兑费等。 （四）采购价格方面 96 在订购后，若交货数量与规格发生变动，是否曾修改订购单 ? 采购部门是否曾派员前往供应商工厂，实地查核主要物料或订制的机器能否 按照预定进度交货 ? 有无设立追查或催办制度，若发现迟延交货，是否采购人员需做必要的处理 ? 订购未交数量加上库存数量超过未来正常用量甚多时，是否采购部门主动与 物料需求计划部门商议降低将来购买量或取消部分订购量 ? 当一供应商无法如期交货，采购部门另向其他供