员工要知道管理你的上司

不光要管理好你的下属，还要“管理”好你的上司，只有这样，你才能高效地完成工作。 管理你的上司 约翰加巴罗(John J.Gabarro) 约翰科特(JohnPKotter) 管理你的上司一许多人可能会觉得这一说法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多数 组织都强调传统的自上而下式的组织结构，那么还有什么必要管理上级呢?这种必要性似乎 并不明显当然，除非你出于个人或政治上的原因。但我们要说的可不是耍政治花招或 行奉 迎讨好之道。我们所说的“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最 好的结果而有意识地与上级合作。 最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理 同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中 的一个重要方面，但 2004 年 12 月有时会被经理们所忽视，而这些经理在其他方面可都是 才能出众、冲劲十足。的确，有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术， 但面对 上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度。这种态度对自己、对公司都不利。 如果你对管理上司的重要性还心存怀疑，或者是觉得把这件事做好不至于太困难，那 么就花点时间来看看下面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧。 弗兰克吉本斯(Frank Gibbons)在他所从事的行业内是个公认的制造天才，而且无论 以哪种赢利标准来衡量，他都是位非常高效的经理人。1973 年，他凭着自己的实力登上了 这家业内第二大公司也是赢利最多的公司生产副总裁的宝座。但是，吉本斯有一 个弱点，他不善于管理人。这一点他自己知道，公司中和行业内的其他人也都知道。公司 总裁认识到吉本斯的这个弱点，于是就确保那些向吉本斯报告工作的人都擅长处理人际关 系，这样便能弥补他的局限性。果然，这种安排相当奏效。 1 9 7 5 年，菲利普邦内维（ Philip Bonnevie)获得提升，向吉本斯报告工作。总裁选 择邦内维的原因是，他一直以来业绩都相当不错，而且以善于处理人际关系而著称，这符 合先前的用人模式。然而，总裁在做出这一选择时却忽略了一点，那就是邦内维在组织内 一路青云直上的过程中，遇到的总是很不错的上司。他从未与一位难以相处的上司打交道。 回想当初，邦内维承认他从来没觉得管理上司也是他的分内工作之一。 在为吉本斯工作 14 个月后，邦内维被解雇了。就在他遭解雇的那个季度，公司报 告了净亏损，这在 7 年来还是头一次。在经历过此事的当局者中，许多人都说他们并不清 楚究竟发生了什么。然而，有些事情是明了的：公司当时正在生产一种重要的新产品，这 需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策，但在这个过程中，吉本斯 和邦内维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪。 比如，邦内维声称，他决定用一种新型机器来制造新产品，而他的上司吉本斯是知道 并且认可这个决定的；但吉本斯发誓说根本没这回事。而且，吉本斯还断言，他曾明确向 邦内维指示过，这种产品的推出在近期内对公司太重要了，冒不起任何大的风险。 这种误解导致的结果就是计划走样：公司新建了一间制造厂，却没法生产工艺部门设 计的新产品，产量达不到销售部门的要求，成本也比高管委员会一致认定的标准高。吉本 斯将过失归咎于邦内维，而邦内维则说是吉本斯的错。 当然，我们可以辩称这一问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力。但我们也能 以同样充足的理由认定，问题出在邦内维没有能力管理他的上司。别忘了，吉本斯同任何 其他下属相处都没有困难。更何况，就算说问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了， 因为大家都知道他有这个弱点，而邦内维也为此付出了个人代价(他遭到解雇，在业内的声 誉也严重受损)。 我们相信，假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系，那么情况也许会大 不一样。这一案例中，没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价：公司损失了 200 万500 万美元，邦内维的职业生涯也就此中断，至少暂时是这样。也许在所有大公司中， 都时常会上演类似的一幕。尽管损失可能没有这么大，但日积月累下来的破坏力也不可小 觑。 上司下属关系的误读 人们总是认为，像我们刚刚讲述的这种故事只不过是一些关于个性冲突的案例。两个 人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事，这种观点也许有它的道理。但我们发现， 个性冲突往往只是问题的一部分一有时候还微不足道。 邦内维不但与吉本斯有着不同的个性，而且还对上司下属关系的性质做出了不切实 际的设想和期望。尤其是，邦内维没有意识到他与吉本斯的关系涉及两个难免犯错的普通 人之间的相互依赖。由于缺乏这点意识，经理人不是对管理同上司的关系采取回避态度， 就是虽然管了但总是管不好。 从有些经理入的行为表现来看，好像他们的上司并不十分依赖他们。他们不明白，上 司为了有效地完成工作是多么需要他们的协助与合作。这些经理人拒绝承认他们的行为会 严重地伤害到自己的上司，也拒绝承认上司需要他们的合作、可靠与诚实。 反过来，有些经理人觉得自己也不十分依赖上司。他们掩盖了如下事实：为了出色地 完成工作，他们得从上司处获得大量的帮助和信息。当一位经理人的工作和决策已经影响 到组织的其他部门时(就如同邦内维所遇到的情形 )，这种肤浅的观点尤为有害。实际上， 经理人的直接上司能起到非常关键的作用：他可以帮助该经理人同其他部门建立联系，确 保经理人的工作重点同组织需要相一致，并落实经理人为出色完成任务所需要的资源。但 有些经理人却认为自己应当尽量做到自给自足，好像他们不需要上司提供的关键信息和资 源。 而许多像邦内维这样的经理人不够罗想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么 样的信息或帮助，而且他们认为上司会给他们提供这些信息和帮助。当然，的确有些上司 在这方面能很好地关照下属，但对于经理人来说，指望所有的上司都能如此是既危险又不 现实的。更加合理的期望是，经理人将得到一些适度的帮助。毕竟，上司也是人啊。真正 高效的经理人大多会认识到这一事实，并对自己的事业和发展自行承担起主要责任。他们 总是主动寻求完成工作所需的信息和帮助，而不是坐等上司来提供。 据前所述，要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，我们觉得必须做到以 下两点： 1深入地了解对方和你自己，特别是在个人的优点、弱点、工作风格和需求方面。 2根据这一信息来建立并管理一种健康的工作关系这种关系要同时适应两个人 的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。我们发现，高 效的经理人总是能够兼顾这几个方面。 了解你的上司 要想管理你的上司，你不仅得对自己的情况了如指掌，还必须了解你的上司以及他的 相关背景。事实上，所有的经理人都能在一定程度上做到这一点，但许多人都做得不够到 位。 至少，你要知道上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的 上司要实现哪些组织的和个人的目标?他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的 压力?你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点?他倾向于什么样的工作方式?他喜欢怎样获 取信息?是通过备忘录? 正式会议 ?还是电话?当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是 试图大事化小、小事化了? 没有这些信息，经理人在同上司打交道时就会盲目行事，因此也就难免会出现不必要 的冲突、误解和问题。 在我们研究的案例中就有这样的例子。一位一流的营销经理拥有极出色的业绩背景， 他被一家公司聘为副总裁。聘请他的目的是让他来解决该公司在营销和销售方面存在的问 题。当时，公司正面临财务困境，刚被一家大公司收购。急于扭转局面的总裁给了新上任 的营销副总裁充分的自由至少在最初是这样。副总裁根据自己以往的经验，准确地判 断出公司需要扩大市场份额，而要实现这一点就必须加强产品管理。遵循这一逻辑，他以 增加大批量业务为目标制定了一系列的定价决策。 可是，随着公司的利润率下降，财务状况也不见好转，总裁开始给新来的副总裁施加 压力。而副总裁相信公司一旦夺回市场份额，形势自然会好转起来，因此他顶住了上司的 压力。 到第 2 季度结束时，公司的利润率和总利润仍然没有提高，于是总裁对所有的定价决 策采取了直接控制，并且无论产量高低，给所有产品都设定了一个固定的利润率。这个时 候，副总裁开始发现自己被总裁拒之门外，他们的关系恶化了。实际上，副总裁也觉得总 裁的行为不合情理。不幸的是，总裁的新定价方案同样没能使公司利润增加，到第 4 季度 结束时，总裁和副总裁都遭到解雇。 直到最后，这位副总裁才明白，改善营销和销售只是总裁的目标之一，但此时为时已 晚。事实上，总裁最紧迫的目标是尽快让公司增加赢利。这位副总裁不知道的还有一点， 他的上司之所以会对这个短期目标如此投入，既有业务上的原因也有个人的原因总裁 在母公司里一直是这宗收购的积极倡导者，而且他的个人声誉已岌岌可危。 总结起来，这位副总裁犯了 3 个基本错误。他仅仅从表面上理解给他的信息，在得不 到信息的地方又自作聪明地擅下结论，而最糟糕的是，他从未积极地尝试去搞清他上司的 目标是什么。结果，他最终采取的行动实际上同总裁首要关注的事项和目标是格格不入的。 那些能同上司有效合作的经理人则不会这么做。他们会找出有关上司的目标、问题以 及压力等方面的信息。他们会留心寻找机会，向上司及其周围的人询问以证实他们的设想。 他们会注意上司行为中的蛛丝马迹。在刚刚开始和一位新上司共事时采取这样的做法尤为 必要，而高效的经理人还会把这种做法一直保持下去，因为他们知道，上司的关注重点随 时会发生变化。 保持对上司工作风格的敏感度可能至关重要，尤其是当你面对一位新上司时。举例来 说，一位新总裁走马上任，他做事的风格是条理分明、有板有眼，而他的前任则比较随意、 注重直觉。新总裁需要阅读书面报告以取得最佳的工作效果，他还偏爱有固定议程的正式 会议。 新总裁上任后，一位部门经理意识到了这种需求，并同新总裁一起确定出总裁所需要 的信息和报告的种类以及递交频率。这位部门经理还坚持在同新总裁进行讨论之前先提交 背景资料和简要的议程。这位部门经理发现，做了这些准备之后，他们的会谈非常富有成 效。另一个有趣的结果是，他发现新上司只要准备充分，甚至能在一些需要脑力激荡的问 题上都做得比他那位不拘常规的直觉型前任更成功。 与这位成功的经理人相反，另一位部门经理从来就没有透彻地了解过新老上司的工作 风格有什么不同之处。他所感受到的只是新上司的控制过于严密。结果，他很少向新总裁 提供所需的背景信息，同时，总裁也觉得在跟这位经理开会时准备总是不够充分。实际上， 总裁和他会谈时要花费大量的时间索取信息，而总裁觉得这些信息都是自己早就应该得到 的。上司认为这些会议令人沮丧、效率低下，而下属则常常发现自己对总裁提出的问题毫 无招架之力。最后，这位部门经理辞职了。 上面所描述的两位部门经理之间的区别，并不在于能力上的差异，甚至与适应性都没 有很大的关系。确切地说，两位经理人的区别不过是一个比另一个对上司的工作风格和需 求更为敏感些。 了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己 这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的 需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。 虽然你不会改变你的基本人格结构(basic personality structure)，也无法改变你上司的基 本人格结构，但你可以知道你性格中的哪些因素阻碍或促进了你与上司之间的合作，这样 你就能采取行动来改善你们的关系。 例如，在我们所观察到的一个案例中，一位经理人和他的上级每当观点不一致时，都 会产生问题。上司的典型反应是坚持自己的立场，并夸大其词。而这位经理的反应则是增 加砝码，强化自己论点的力度。 这样做的结果是，他从上司的假定 中找出逻辑错误，对 此大肆攻击，以此来宣泄自己的愤怒。反过来，他的上司也会更加强硬地坚持最初的立场。 可以想像，这种不断升级的恶陛循环所导致的后果是，下属会竭力避免任何可能与上司 产生冲突的话题。 这位经理和他的同事们讨论了这一问题，发现自己对上司的反应就是自己通常面对相 反论点时的反应，但又有所不同：同事会被他的激烈反应所征服，而上司不会。他试图同 上司讨论一下这个问题，但没有成功，于是他认识到要扭转局面，只能从自己的本能反应 人手。每当两个人陷入僵局时，这位经理就会控制住自己的急躁情绪，建议二人先分开， 想一想后再重新碰面。通常，当他们恢复讨论时，彼此间的分歧已经有所消化，因此讨论 起来更有成效。 要达到这种自知之明并据此行动，虽说不容易，但也并非不可能。比如，一位年轻的 经理人通过反思过去的经历发现，他不太善于处理那些牵扯到人的、情感方面的难题。因 为他讨厌这类问题，并且意识到自己对这类问题的本能反应很少有正确的时候，他便养成 了一种习惯只要一碰到这类问题，就同他的上司保持联系。他们的谈话常常会引出一 些该经理原先没考虑过的主意和方法。许多时候，他们还明确了上司可采取哪些具体行动 来提供帮助。 虽然上司与下属的关系是一种相互依赖关系，但相比之下，下属对上司的依赖通常更 大些。这种依赖难免会导致这样一种后果：当下属的行动或选择被上司的决策所束缚时， 下属就会产生一定程度的沮丧甚至愤怒情绪。这种现象很正常，即使两人的关系非常好， 也难免会出现这样的情况。经理人应对此类挫折的方式主要取决于他们对权威人物的依赖 倾向。 有些人在这类情形下的本能反应是痛恨上司的权威，抵制上司的决策。有时候，他们 会使冲突升级到不可收拾的地步。这类经理人将上司视为体制上的敌人，常常不自觉地为 了与之争执而争执。下属在受到束缚时反应通常都很强烈，有时还容易冲动。他们认为上 司所担当的角色决定了他是前进道路上的绊脚石，是一道如果无法绕行就只能容忍的障碍。 心理学家把这种类型的反应称做“反依赖行为”(counter dependent behavior)。对大多 数上司来说，反依赖型的人都不易管理，而且他们和上级之间的关系向来颇为紧张。 如果碰到一位爱发号施令或独断专行的上司，这类经理人的麻烦可能会更多。当这类 经理人抱着一种消极情绪来做事时，的确有时会把上司当成敌人。而这种消极，隋绪往往 都比较微妙，不会直接用言语表达出来。上司如果察觉到下属潜在的敌意，就不会再信任 这个下属和他的判断，此后上司的态度会更加有所保留。 矛盾的是，具有这种反依赖倾向的经理人通常对于管理自己的下属很在行。他们总是 会不厌其烦地为下属争取支持，并毫不犹豫地给他们提供帮助。 与“反依赖”相对的另一个极端则是“忍气吞声” 。忍气吞声型的经理人在明知上司 的决策并不高明时，仍然会对上司俯首帖耳。即使上司也许会欢迎不同意见，或者如果有 更多的信息上司就容易改变决定，这类经理人也会对上司百依百顺。因为他们的反应同当 前所面临的形势无关，同那些反依赖型的经理人一样，他们的反应也是一种过度反应。但 与反依赖型的经理人不同的是，这类经理人不是与上司为敌，而是压制自己的怒气(另一个 极端) 。他们倾向于将上司看成是万能的“家长”：上司应该无所不知，上司应该为他们的 事业负起责任，就他们所有需要知道的东西对他们进行培训，并保护他们免受野心过大的 同事们的排挤。 事实上，反依赖和过分依赖都导致经理人对上司的本质抱有不切实际的看法。两种看 法都忽略了一点：大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，都会犯错误。上司们没有 用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力；当然，他们也不 是邪恶的敌人。他们也有自己的压力和担忧而且他们的担忧常常不无道理，这些有时 会与下属的愿望相左。 要改变对待权威的倾向，特别是改变极端的倾向，不进行强化的心理治疗几乎是不可 能的( 精神分析的理论和研究表明，这种倾向性深深地根植于一个人的性格和所受的教育之 中)。然而，意识到这些极端和中间过渡类型对于了解你自己在这方面的倾向、了解你在处 理与上司之间的关系时该如何表现大有帮助。 如果你认为自己具有某些反依赖倾向，你就能了解甚至预测出自己可能会有怎样的反 应和过度反应。相反，如果你认为自己具有一些过分依赖的倾向，你也可以自问：你的过 分顺从或面对真正分歧时的无能在多大程度上降低了你和上司的工作成效。 建立并管理与上司的关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事 方式，明确相互之间的期望，从而更多更好地完成工作。副栏“管理上司一览表”总结了 这类关系所包括的一些内容，更多内容如下： 协调一致的工作风格 同上司建立良好的工作关系，首要的是照顾到工作风格上的差 异。例如，在我们研究的一个案例中，一位经理人(他和上级相处得比较好) 意识到，他的 上司在开会时经常漫不经心，有时还态度粗暴。为什么会这样呢?原来，这位下属自己趋向 于发散性思维和探索型的工作风格。他常常会偏离目前的主题，去讨论背景因素、备选方 法等等。但他的上司喜欢在尽量精简的背景信息下讨论问题，因此每当下属离开当前的论 题时这位上司就会失去耐心，变得心不在焉。 这位经理意识到了这种风格上的差异，于是每当他与这位上司开会时，他的发言就会 变得简洁扼要、直截了当。为达到这一效果，他会在开会前列出简短的议程并以此作为指 导。每当他觉得有离题的必要时，都会解释原因。他在自己工作风格上做了一点小小的改 变，就使得会议更富有成效，而他与上司两个人的沮丧情绪也大大减少了。 下属们可以根据上司获取信息的首选方式来调整自己的工作风格。彼得德鲁克 (PeterFDrucker)将上司划分为 “阅读者”(reader)和“倾听者”(1istener) 。阅读型上司喜欢 以书面报告的形式获取信息，因为他们可以对其进行阅读和研究。倾听型上司则喜欢让下 属亲自报告信息，以便于提问。就像德鲁克所指出的那样，其中的意义是显而易见的。如 果你的上司是“倾听者” ，你就亲自向他报告，然后再提交一份备忘录。如果你的上司是 “阅读者” ，你就将重要的事项或提议放在备忘录或报告中，然后再对它们加以讨论。 另外，根据上司的决策风格也可以做出一些调整。有些上司是高度参与型的经理人， 喜欢时刻把握住运营的脉搏。他们喜欢在决策形成和问题出现时参与其中。通常来说，如 果你注意与他们随时保持联系，他们的需要(以及你自己的需要) 就会得到最好的满足。一 位要求参与的上司反正总是会以某种方式来达到这一目的，所以由你来主动请他参与是大 有好处的。还有些上司喜欢放权一他们不想参与其中。他们所期望的是你在碰到重大问题 时再去找他，有什么重要变动才通知他。 建立一种协调的关系还要求吸取对方的长处，弥补彼此的弱点。我们研究的案例中， 有一位经理人在这方面就做得挺不错。这位经理人知道，他的上司工程副总裁对 于监控手下员工的问题不是很在行，因此他觉得有必要把这一工作揽到自己身上。这要担 很大的风险：工程师和技师们都是工会会员，公司的运转要靠拿到客户合同，而公司最近 刚经历了一场大罢工。 这位经理同他的上司以及计划部门和人事部门的员工密切协作，以确保潜在的问 题不会出现。他还做了一项非正式的安排，以便在采取行动之前能和他的上司就人事或工 作分配政策上所提出的任何更改进行讨论。这样一来，上司珍视下属的建议，而下属也因 为部门绩效的提高和劳资氛围的改善而受到上司的嘉许。 相互期望 那种想当然地认为自己了解上司期望的下属肯定会惹麻烦。的确，有 些上司会将自己的期望明白无误、详尽具体地表达出来，但大多数上司不是这样。尽管许 多公司都设有为沟通期望提供平台的系统(例如正式的计划流程、职业规划评估，以及绩效 考核) ，但这些系统的运作一向不够完善。而且，在这些正式的评估之间，期望总是会发生 改变。 最终，找出上司的期望这副重担要落在下属的肩上。这些期望可能很宽泛(例如上 司希望了解哪些类型的问题，以及何时了解到这些问题)，也可能很具体( 例如一个特定的 项目何时应该完成，以及在项目进行期间上司需要获取哪些类型的信息)。 如果你的上司在表达期望方面总是含糊不清或者拐弯抹角的话，那你的工作可就 难做了。但高效的经理人能找到获取这些信息的办法。有些经理人会起草一份详细的备忘 录，将工作中的关键方面记录在内，然后提交给上司审批。紧接着，他们会跟上司展开面 对面的讨论，仔细审查备忘录上的每一项内容。实际上，这种讨论常常使上司几乎所有的 期望都能显露出来。 另外一些高效经理人在面对含蓄的上司时，会发起一系列持续的非正式讨论，内 容包括“良好的管理”和“我们的目标” 。还有一些经理人则采取更加间接的方式来获取有 用的信息，比如通过曾经为上司工作过的人，或者通过公司正式的计划系统在这些计 划系统中，上司要对他的上级做出承诺。当然，选择哪种方式应该取决于你对上司工作风 格的了解。 要建立一系列可行的相互期望，你还必须将你自己的期望传达给你的上司，以判 定它们是否切合实际并促使上司接受那些对你来说较重要的期望。如果你的上司是位好 大喜功的人，那么能够影响他、让他尊重你的期望也许会特别重要。这种上司常常会不现 实地将标准定高，因此需要进行调整以便能够切合实际。 信息流动 上司需要了解多少有关下属的信息 ，会因上司的风格、上司所处的 背景，以及上司对下属的信心而异。但常见的情形是，下属自然而然提供的信息对上司来 说并不够充分，或者上司实际了解的信息比下属认为的要少。高效的经理人意识到他们也 许低估了上司们需要了解的内容，于是便想方设法通过一些适合上司风格的流程来确保其 信息灵通。 如果上司喜欢回避问题，那么管理向上的信息流就会格外困难。尽管许多人对这 一点会予以否认，但上司们的确常常暗示他们只想听到好消息。当别人向他们通报问题时， 他们会显得非常不愉快通常是生闷气。他们甚至会无视实际业绩，给那些报喜不报忧 的下属以更多的嘉许。 然而，为了组织、上司以及下属的利益，上级不仅要知道成功的事例，也应该了 解失败的情况。有些下属对于只愿听好消息的上司，会想办法找一些间接的途径，比如管 理信息系统(MIS)，将必要的信息传达给上司。还有一些人则坚持一出现潜在的问题就立刻 与上司沟通，无论这是好事还是坏事。 可靠与诚实 最让一位上司感到无能为力的事莫过于有个靠不住的下属了，这样 他就没法信任下属所做的工作。多数情况下，没有人会故意让自己不可靠，但许多经理人 却在不经意间这样做了，因为对于上司所优先关注的事项，他们不是疏忽失察就是捉摸不 定。比如，对交货日期做出乐观的承诺也许在短期内能取悦上级，但如果兑现不了，这种 承诺就将成为上司不满的源头。一个总是错过最后期限的下属想获得上司的信赖可不是件 容易事。就像一位总裁(描述自己的下属时 )所说的那样： “我宁愿他的表现更稳定一些， 哪怕冒尖的时候少一点也成至少我还可以信赖他。 ” 许多经理人也不是故意要对上司不诚实的，但掩盖真相和粉饰太平实在是太容易 犯的毛病。当前的担忧常常在今后会变成让人措手不及的难题。如果上司们无法信赖下属 提供比较准确的报告，就几乎不可能有效地完成工作。不诚实会使一个人的信誉受损。一 个下属最要不得的品质也许就是不诚实。如果没有最基本的信任，上司就觉得有必要对下 属所有的决策都进行核查，这就给授权造成了困难。 善用时间和资源 和你一样，上司的时间、精力和影响力也是有限的。你每向他 提出一个要求，都会消耗掉他一部分资源，所以有选择地利用这些资源才是明智之举。这 个道理看似浅显，但许多经理人却因为一些相对来说微不足道的小事而把上司的时间(以及 他们自己的一部分信誉)浪费掉了。 例如，一位副总裁费了不少工夫让他的上司解雇另一个部门好管闲事的秘书。为 此，他的上司不得 不动用相当的影响力来做这件事。可以理解，那个部门的主管很不高 兴。后来，当这位副总裁想解决一些更重要的问题时，他遇到了麻烦。他为了一件相对无 关紧要的琐事就把最大的筹码给用光了，结果给他和他的上司实现更重要的目标制造了困 难。 毫无疑问，一些下属会对此感到厌恶除了完成其他职责以外， 他们还得花时间 和精力来管理同上司间的关系。这类经理人没有意识到这种行为的重要性，也没有意识到 这种行为可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。而高效的经理人认识到，这一 工作是完全有必要的。他们知道自己能否在组织里做出好的成绩，这个责任最终还得由自 己来担，因此他们需要建立并管理同自己所依赖的每个人( 包括上司在内) 之间的关系。 回顾性评论 “当我们在 1979 年年末第一次写这篇文章时， “管理你的上司”还是一种离经叛 道的观念。 ”约翰加巴罗回忆说， “除