员工职业规划与企业梯队建设

员工职业规划与企业梯队建设 为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源/A 部与工部几名递交辞职 申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中 较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思， 我们看到了我们在员工招聘时的一些不，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀 的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相 对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导 不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资 格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么对自己的任职能力盲目自信与乐观。其中， 我们更看到了我们工作中最主要的失误：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通 过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。 职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标， 实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。公司提出的“创造让优秀员工脱颖 而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。 薪酬福利、组织氛、企业文化、企业展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素， 其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时 候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将 在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也 发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这 些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这 样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。 通过职业生涯规划，结合企业文化与发展方式，往往能够起到非常突出的作用。根马 斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。在高科技企业 里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来 发展，包括在企业内部的职位发展。通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业内部的职 业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业不断 成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。 在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、 产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发 展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。 “机会牵引人才 ”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。通过案例分析，我们发现现实 情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不 少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在 管理上缺乏引导与宣传。我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。 通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。出 台了一系列政策，采取了以下措施。 第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。 公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分，深圳华为技术支援队伍，合资企业沈阳 华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。其中区域经理、项目经 理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999 年沈阳队伍的工程担当能力达到 62%， 而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术 支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。 不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力 资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此， 我们提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”成熟一个区域经理，培养 一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引 沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。 另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有 人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支援队伍将逐步取 代深圳队伍。 第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部 的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激 活状态。 对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺 的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动 承诺。具体措施包括： 1、 坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。 2、 公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。 各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。 3、 人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“内部招聘优于社会招聘” 的原则，优先发布内部招聘通知，组织内部应聘和竞聘。 4、 建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人 申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的会： 1) 在工程部工作一年以上； 2) 任职资格达到三级以上； 3) 具备从事市场营销工作的基本素质与能力。 5、 工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根 据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内 调动申请，但必须服从部门整体业务安排。 第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部 的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线 的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。 第四：推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在 个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策， 实现员工个人职业生涯规划的另一种突破既除了向管理层方向发展之外，还可以选择 专业技术领域的深入发展。 第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也 可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来