中国平安财产保险池州支公司绩效考核现状分析毕业论文.doc.doc

目 录一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状1（一）中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介1（二）中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状1二、相关理论阐述3（一）关键绩效指标3（二）目标管理3三、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核存在的问题4（一）绩效考核体系、考核指标不够科学合理4（二）绩效考核主体单一、主观性强4（三）绩效考核过程缺乏沟通5（四）考核结果没有得到反馈5（五）形式化的考核过程5四、针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核中的问题提出合理化建议5（一）科学合理地制定绩效考核体系5（二）对考核者进行培训6（三）有效的绩效考核需要强调沟通6（四）将绩效考核结果进行反馈7（五）塑造健康的企业绩效文化，提高员工的认识度7结语7参考文献8中国平安财产保险池州支公司绩效考核现状分析【内容提要】 今天，在高绩效、高产出的企业中，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相匹配，绩效考核是员工得以晋升和培训开发的依据，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。市场经济鼓励企业竞争，也需要企业内部员工之间进行公平竞争，企业只有具备良好的绩效考核制度，才能创造企业良好的竞争氛围，提高企业人力资源管理水平。本文针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司的绩效考核现状，分析其存在的问题，联系绩效管理专业知识，提出有助于该公司绩效考核的对策。【关键词】 绩效 绩效考核 对策一、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状（一）中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司简介中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司，经中国保险监督委员会安徽省保监局批准，于2002年10月筹备，2003年3月12日正式复业的。现有员工38人。内设总经理室、运营客户服务部、综合管理部、市场部、二个销售团险；分别在东至、青阳设立营销服务部。主要保险产品有：企业财产险、机器损坏险、建筑、安装工程一切险及第三者责任险、现金险、进出口货运险、国内货运险、交强险、机动车辆险、船舶险、利润损失险、雇员忠诚险、公众责任险、雇主责任险、产品责任险、意外险、健康险、律师、注册会计师执业责任险等。公司运营设施齐全，配置了3台查勘专用车，全天候快捷、迅速服务于查勘现场；2台业务用车上门方便客户承保；电脑32台，全部业务实行网上操作；多媒体视频系统通过会议、培训方式将总分公司经营决策及时传达到每个员工。公司拥有一支专业技能的员工队伍，为客户提供高效、及时的售后服务。池州平安产险始终遵循“诚信第一、效率第一；客户至上、服务至上”的宗旨，通过先进的用人机制、科学的两核制度及优质高效的服务，迅速占领保险市场，保费规模不断增长，市场份额不断扩大，在池州市场位居第二。目前，平安的服务遍布全市，理赔网络畅通，赢得了很高的市场评价。在保险市场激烈竞争中，池州平安产险以优质、周到的服务、创新的经营方式和先进的管理模式得到快速发展。（二）中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核现状平安绩效管理强调个人绩效有力支持公司绩效，坚持用绩效说话。1.什么是平安绩效管理直线主管与各级下属围绕工作职责、绩效标准、对如何达成目标形成共识，并予以实施，通过持续的跟进、指导、确保目标达成的动态管理过程。平安绩效管理制度，适用于全体内勤人员。2.平安绩效管理的基本内容平安绩效管理推崇结果导向与关注过程管理两个基本原则。公司根据员工绩效水平，对高绩效员工，予以薪资调整、培训、晋升等方面重点倾斜，对不胜任员工，予以降薪，降级、甚至解除劳动合同。该公司坚持通过横向比较排名的方式进行员工绩效能力评估，公司根据团队整体情况，以制度的形式明确规定每个排名组内的各个绩效等级的具体比例。直线主管是绩效管理的主导者，绩效管理是直线主管经营管理的有机组成。事前直线主管向下属分解、下达绩效kpi目标，下属根据上级领导的要求制定具体行动计划，确保其问责计划充分支撑绩效目标的实现；事中，就下属kpi达成进度、行动计划执行情况进行月度的过程性评估，员工根据自己的目标完成情况进行月度报告检视；事后对下属年度绩效达成情况进行评估，反馈。这之中，缺少了贯穿于整个绩效管理过程的沟通和与员工之间的互动，单一的制定目标、完成目标。3.平安绩效考核关系考核关系是基于组织架构、管理汇报线建立的绩效管理关系，考核关系驱动绩效管理的各个流程。该公司对矩阵式管理的业务线或部门的主管，考核人由直接主管及上一级业务部门主管共同担任考核人，并按60%、40%考核权重分配建立矩阵式考核关系。除矩阵考核关系外，其它被考核人的直接主管担任主考核人，考核权重为70%，被考核人直接主管的上级担任第二考核人，考核权重30%。直线式考核关系下，直接主管就是考核人，被考核人直接主管岗位空缺的，由该岗位的上级担任主考核人，考核权重100%。4.平安绩效考核内容该公司通过内部hr系统协助推动绩效管理，协助主管确定本人或者下属的考核关系，跟进被考核人完成问责计划，协助被考核人的系统提交问责计划，协助主管对下属月度汇报等进度进行检查，协助主管完成年中、年度考核。该公司定期对员工目标达成情况进行评估，确定员工的绩效排名和等级。绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。平安公司人力资源中心在每年6月和12月分别下达一次绩效考核通知，按通知要求，在规定时间内完成绩效考核的组织实施、考核结果的汇总审核及上报工作。主要就是在确定考核关系后，由考核人依据下属的平时工作情况，在hr系统填充分公司下发的绩效考核表，对被考核人进行评分。例如我所实习的部门车行业务部，分公司下发的kpi得分区间，根据所得kpi得分评价相应的等级，也是员工调薪调级的依据如表1所示。表1月度、季度、年度kpi得分区间kpi得分区间9590-95)80-90)70-80)70考评等级卓越优秀良好一般需改善部门经理同样是根据分公司车行业务部下发的kpi指标给下属打分，员工只是知道对自己考核的有表中几项，但是对这些考核指标心中充满问号，“个优自身续保率”所占权重最大，但是，由于该公司在另一部门实行优惠的承保政策，本部门的个优自身续保率一直处于低下的状态，这样的指标权重使员工感觉工作负担也不公平；不明白作为基层员工的“日常管理”所谓什么，评分依据又是什么；“工作量达成”的含义是什么，有些工作无法量化考评，达成与未达成不好鉴定；“新契约个人客户信息准确率”，客户信息都是依据客户所给的信息，客户可在事后更改信息，或者车商为保密销售信息而提供虚假客户信息，这些是员工所不能控制的；考核指标的权重不是具体值而是一个区间，员工不理解如何取值，考核者在取值时主观性大如表2所示。指标月度季度年度是否必选权重(%)是否必选权重(%)是否必选权重(%)保费计划达成率是20,30是20,40是20,30个优自身续保率是30,40是30,40是30,40日常管理是10,30是10,30是10,20工作量达成可选5,10是5,20是5,20新契约个人客户信息准确率是5是5表2服务专员考核指标5.平安绩效考核形式该公司绩效考核的组织形式遵循横向排名的铁律，并根据相应规则形成横向比较的排名组：例：若考核组a有12人，则排名组a就为12人；若考核组b有7人，考核组c有8人，则排名组d为15人。同一部门内，考核人完全相同的一组同层级人员，为一个考核组，绩效考核时，以考核组为单位进行排名，也可以称之为排名组。当考核组人数少于十人时，为了便于对被考核人进行横向比较，需要将业务关联度强的考核组合并为排名组。绩效排名由排名组的相关主管担任排名人。6.绩效考核结果反馈考核结果的反馈，平安有详细的规则，要求直线主管向员工反馈绩效结果。员工得到的信息就是kpi得分，考核排名连续两年在排名组前40%职务将得到晋升，连续两年kpi=70分的员工低绩效状态，将予以岗位调整并二次定薪，连续两年kpi70分的员工，解除劳动合同。在实习过程中，与同事谈到公司的绩效管理时，大部分员工对该公司的绩效管理不清楚，对于自身的绩效考核更不明白是怎么一回事，有些甚至不清楚考核指标的真正含义，只是大家有一个共识，就是kpi得分越高拿的工资就越高。二、相关理论阐述（一）关键绩效指标关键绩效指标（key performance indicators，kpi），是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标是对企业成功具有重要影响的方面，对企业战略目标具有增值作用，它是评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。1方振邦，罗海元战略性绩效管理（第3版）m北京：中国人民大学出版社，2010：481关键绩效指标的设计必须遵循smart原则，即绩效目标应该是明确具体的、绩效目标应该是可衡量的、绩效目标应该具有行为导向、绩效目标应该是切实可行的、绩效目标应该是受时间和资源限制的。确立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性， 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。（二）目标管理目标管理(management by objectives，mbo)，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。1方振邦，罗海元战略性绩效管理（第3版）m北京：中国人民大学出版社，2010：411目标管理也称“成果管理”，俗称责任制，强调结果。目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。所以目标管理法的内容是与员工共同制定一套可衡量的工作目标，并定期与员工讨论目标的完成情况。目标管理法重视员工的参与，这就要求管理者与下属就绩效考核的结果进行充分的沟通，共同对绩效目标的完成情况进行分析，找出不足之处，提出改进意见，并制定绩效改进计划。三、中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核存在的问题绩效管理在中国平安财产保险股份有限公司的人力资源管理中同样起着举足轻重的作用，是其管理活动的核心，绩效考核是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，但是，该公司在绩效考核方面存在不足，问题如下：（一）绩效考核体系、考核指标不够科学合理该公司的绩效考核内容是由合肥平安分公司直接下发，所谓一套“完善”的适合于整个平安公司的绩效考核系统。分公司为支公司制定年度目标，支公司根据年度目标自己分配月度目标，分公司对支公司地区的市场环境并不完全了解，只是根据往年的业绩预测，分公司为防止支公司的业绩降低，强行把目标定高，这在一定程度上有利于维持或提升业绩，但是，这种结果导向的绩效管理违背了目标管理中的一项重要内容，即上下级共同协商，根据企业的经营战略制定一定时期内的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励的标准。员工缺乏参与绩效目标制定的机会，这使绩效目标的确定没有合理的基础。该公司采用kpi绩效考核，考核指标设计过程是直接由管理者通过讨论和开会来制定，没有广泛征求部门员工的建议，分公司确定指标主要是根据往年实际完成的业绩和企业今年的增长率来制定指标值，没有遵循关键绩效指标的设计原则，这样势必造成了指标层次偏移，评价标准的不合理。企业应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向企业的目标方向，而该公司员工对总体的战略目标并不知晓，对所公布的绩效考核指标的真正含义不理解，对指标权重不认同，很难将个人目标与企业总体目标相联系，管理者过分关注绩效考核结果，只关注目标是否达成，造成了员工只关注短期目标，只顾眼前利益，不能很好的理解关键绩效指标，无法指导员工有侧重的工作，达不到考核标准，不利于公司的整体绩效提升。该公司利用横向比较的绩效考核组织形式，分公司与支公司同一部门的员工在同一项下进行考核排名，由分公司部门长担任主考核人，分公司部门长对支公司员工不够熟悉，难免主观臆断，员工不知道是如何考核的，得分排名又是依据什么标准，考核结果不公布，考核体系不透明。（二）绩效考核主体单一、主观性强在该公司的绩效考核中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为打分的执行者来说，考核者是员工的直接上司，那么就存在上级和下属员工的私人感情或冲突、个人的偏见或喜好等，在考核时往往会不自觉地产生各种心理与行为上的错误，这些主观因素将很大程度影响绩效考核结果的效度和可信度。例如两个性格不同的员工，外向型的员工在上司面前能说会道，处理事情圆滑，内向型的员工默默完成工作，不会积极表现自己的工作能力，不懂得跟上司相处，上司作为考核者极有可能由于评价者个人偏见，在评价时造成人为的不公平。并且由于考核者个人不可能完全得知被考核者的信息，有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。另外，有多个评价者对员工的考核，由于各层领导所处角度不同，所掌握的信息不同，相互之间可能产生意见分歧，那么，直接主管可能因其上级领导的意见为准，考核结果失去公平性和真实性。在该公司的绩效考核主体方面，还存在一个不足，考核角度单一，只有上级对下属的评价，员工为了获得上级的认同，可能只关心完成个人的工作，而发生影响别人的工作或者不与同事合作的情况，这不利于团队的发展。不同层次的人对同一个人产生的知觉有所差异，同时，角色关系不同，对某个人产生的知觉也不同，因此，不同层次的评价者在评价同一个员工时提供的信息也有差别，而单一角度的绩效考核评价主体信息面较窄。（三）绩效考核过程缺乏沟通该公司在制定和实施这套绩效体系时，没有重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，员工感觉绩效考核只是公司克扣薪酬的一种手段。这种无沟通的绩效考核，无法发挥其在绩效管理中的重要作用，反而是浪费了公司的人力、物力等资源，使阻碍个人和公司绩效提升的问题无从发现及解决。（四）考核结果没有得到反馈该公司绩效考核结果没有得到反馈，员工只是在每一次的绩效考核结束后得知自己的kpi得分，不知道自己的排名是如何得出的，有时候超额完成保费任务的员工在排名中反而是靠后的，员工不知道这是为什么，这种没有及时的反馈，员工不知道绩效考核结果的原因，得不到改进的行为指导，往往会打击员工的工作积极性，员工的表现也会越来越差。考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道自己哪方面有不足和如何改进，出现这种情况主要是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中不予合作或有敌意。另一方面，考核者本人不能真正理解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有真正实现绩效考核的意义。（五）形式化的考核过程该公司虽然制定和实施了绩效考核工作，但是，每个员工都不能真正的对绩效考核的结果进行认真客观的分析，搞不清自己的绩效，没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工自己在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实的提高，每个员工的内心也很清楚绩效考核只是管理的一种形式主义，只是必走的过场。四、针对中国平安财产保险股份有限公司池州中心支公司绩效考核中的问题提出合理化建议（一）科学合理地制定绩效考核体系首先，需要科学合理地制定绩效考核体系，结合企业战略目标层层分解，根据目标管理的重要思想，上下级共同协商绩效目标，重视员工的作用，激发员工的工作兴趣，以目标给员工带来的自我控制，思想提升至自我实现的高度，比管理者对其进行的管理控制更有积极的效用，目标管理以个人能力为主，要达成所制定的绩效目标，必须经过努力，从而提高个人的能力，并将个人的需求与企业的目标相结合。为避免员工只关注眼前目标的短暂行为，可将员工的绩效考评目标与员工的长期发展规划联系起来，在制定员工的考评目标时，同时制定员工未来3到5年的职业发展规划表。有了目标之后，根据目标确定每个员工的工作，kpi必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定，对关键绩效指标进行规范定义。绩效考核也离不开职位分析，企业对员工进行绩效考核要充分了解每个岗位所需要的工作职责，确定员工应该承担的个人职责，选取重要的kpi考核指标。关键绩效指标是可量化的或可行为化的标准体系，将结果导向与行为导向相结合，激励员工，促进企业和员工绩效的提升，这强调kpi指标实际上是对企业业绩提升起关键作用的指标，成功设计kpi考核指标，需要将个人绩效与企业战略目标相结合。kpi绩效考核的正确落实，同样需要员工对kpi指标的正确理解，根据kpi指标正确地做事，员工也可以依据工作的侧重点，向上级建议kpi考核指标的权重，管理双方就目标及如何实现目标达成共识，更好的利用绩效考核提高个人和企业的绩效水平。公司也可咨询专业的绩效管理专家，制定一套符合本企业的科学的绩效考核体系。例如该公司车行渠道部门的服务专员考核指标，我建议作如下改进：保费计划达成是部门的主要工作任务，“保费计划达成率”应该占有最高的权重；考虑到个优自身续保受公司另一部门优惠销售政策的冲击，适当下调考核指标“个优自身续保率”的考核权重，以减轻员工的心理及工作负担；由于“新契约个人客户信息准确率”受很多客观因素制约，将其改为内外结合的两个考核指标“出单准确率”和“客户满意度”，“出单准确率”是考核员工在操作出单系统时能否准确无误，影响工作效率，“客户满意度”是考核员工的服务质量，影响企业的品牌形象；将“工作量达成”改为“工作处理及时性”，考核员工的工作态度和工作失效性；将“日常管理”改为“合作精神”，考核员工的团队合作意识，引导员工树立顾全大局的观念如表3所示。指标月度季度年度是否必选权重(%)是否必选权重(%)是否必选权重(%)保费计划达成率是60是50是50个优自身续保率是20是20是20出单准确率是10是10是5客户满意度是10是10是10工作处理及时性是10是10合作精神是5表3改进的服务专员考核指标（二）对考核者进行培训为使绩效考核具有准确性和公正性，考核主体必须要与考核内容相匹配，考核主体应该掌握考核内容，对被考核者的工作内容有一定的了解。在考核主体的选择上，上级不应该是唯一的评价者，下属、员工本人、平级同事以及客户都是非常重要的绩效反馈信息来源。企业应该根据考核指标的特性和不同的评价责任确定考核主体，多角度的评价才能使考核结果更真实可信。考核者在绩效考核中扮演着十分重要的角色，对考核主体进行培训，提高其对绩效考核的认识，统一考核标准，使考核者尽可能的避免主观判断和个人偏见，理解考核方法，了解考核程序，避免考核误差，学习如何进行绩效反馈与绩效辅导，使得绩效考核结果做到真正客观公平，并且帮助员工改进不足，提升绩效。企业可以在预算中增加这项成本，聘请外部绩效管理培训专家对绩效考核主体进行专业的培训。（三）有效的绩效考核需要强调沟通沟通在绩效考核中起着决定性的作用，制定绩效目标要与员工沟通，帮助员工实现目标要沟通，考核评价要沟通，分析原因寻求进步要沟通，沟通贯穿于整个绩效考核过程中，没有了沟通，企业的绩效考核就只会流于形式。上级与下属之间只有持续的沟通才能清楚了解工作的进展情况、潜在的阻碍因素、员工需要得到上级领导的哪些支持和帮助以及上级如何帮助员工解决困难等。上级领导可以主动发起沟通的信号，让员工知道上级是否关心他的工作，并且他的表现获得了怎样的评价，使员工保持工作的积极性；员工也可以大胆主动与上级沟通，汇报自己的工作情况，让上级了解自己在工作中的困难，从而获得上级的帮助，更好地完成工作任务。对于不敢与上级面对面沟通的员工，也可以采取发邮件、发短信或打电话等多种方式与上级沟通，对考核中自己不认同或不清楚的地方进行提问，确保问题得到解决，找到绩效改进的路径。（四）将绩效考核结果进行反馈绩效考核的最终不仅仅只是得出一个考核结果，更重要的是绩效反馈，使员工了解自身的绩效水平，得知上级对自己的工作评价，上级通过绩效反馈有针对性地进行激励和绩效辅导。上级和员工就绩效考核结果共同分析原因，找到绩效改进的点，制定下一期绩效计划，提升员工的积极性，帮助员工成长。成功的反馈，避免犯重复的错误，提高工作效率，最终提升公司整体效益。（五）塑造健康的企业绩效文化，提高员工的认识度该公司需要向员工全面宣导绩效管理，需要营造以绩效目标为导向的绩效文化，坚持“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”，在企业内部构建“业绩文化”，帮助员工树立一种正确的绩效观，绩效考核不是针对员工的不足，而是通过绩效考核找出不足的地方，树立相应的绩效辅导，帮助员工提升工作绩效和行为素质，进而提升企业的整体绩效和价值。加强员工的参与度。结语绩效考核主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。绩效考核不是管理者一方的事，企业要使员工真正理解绩效考核，让员工将自己的个人绩效与企业战略目标结合起来，通过绩效考核，员工和企业共同进步，从而实现双赢。附录1：月度、季度、年度kpi得分区间kpi得分区间9590-95)80-90)70-80)70考评等级卓越优秀良好一般需改善附录2：服务专员考核指标指标月度季度年度是否必选权重(%)是否必选权重(%)是否必选权重(%)保费计划达成率是20,30是20,40是20,30个优自身续保率是30,40是30,40是30,40日常管理是10,30是10,30是10,20工作量达成可选5,10是5,20是5,20新契约个人客户信息准确率是5是5附录3：改进的服务专员考核指标指标月度季度年度是否必选权重(%)是否必选权重(%)是否必选权重(%)保费计划达成率是60是50是50个优自身续保率是20是20是20出单准确率是10是10是5客户满意度是10是10是10工作处理及时性是10是10合作精神是5参考文献1赫尔曼阿吉斯 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