工商管理论文(薪酬激励机制).doc

蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄 螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀莃莃袂羀肂芆螈罿膄蒂蚄羈芇芅薀羇羆蒀蒆羆聿芃螅肅膁蒈蚁肄芃芁薇肄羃蒇薃肃膅荿袁肂芈薅螇肁莀莈蚃肀肀薃蕿蚇膂莆蒅螆芄薁螄螅羄莄蚀螄膆薀蚆螃艿蒃薂螂莁芅袀螂肀蒁螆螁膃芄蚂螀芅葿薈衿羅节蒄袈肇蒇螃袇艿芀蝿袆莂薆蚅袆肁荿薁袅膄薄蒇袄芆莇螆袃羆薂蚂羂肈莅薇羁膀薁蒃羀 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方法。在今天，薪酬激励机制成为现代人力资源管理的重要组成部分，它 对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过 去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激 励其在未来也能努力工作。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每 一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心 理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。建立薪酬激励机制，发挥薪 酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展， 已经成为企业人力资源管理的重要课题。 关键词：薪酬；激励机制 abstract contents: the scientific and effective incentive mechanism can make employee develop optimal potential, create greater value for the enterprise. incentive method is very much, but the salary can be said to be one of the most important, most easily using the method. today, the salary incentive mechanism is the modern human resources management important component, it is to enhance the competitiveness of enterprises have a role that can not be ignored. employees get their pay is not only the work of the past efforts and will certainly compensation, but also in their future work reward expectancies, their incentive to work hard in the future. objective, fair, reasonable compensation for the enterprise to make the contribution of every employee, is conducive to the development of enterprises, but also can ensure the employees from salaries economically, psychological satisfaction, improve the enthusiasm of employees. the establishment of salary incentive mechanism, play the best incentive compensation effect, so businesses can attract and retain talents, realize sustainable development of enterprises, has become the important subject of enterprise human resource management. keywords:pay incentive mechanism 目 录 第一章 选题的意义 .1 第二章 薪酬激励的相关理论 .2 2.1 赫兹伯格的双因素理论： .2 2.2 马斯洛需求层次理论： .3 2.3 分享经济理论： .3 第三章 xxxx 薪酬激励现状调查 5 3.1xxxx 公司介绍 5 3.2 调查方法说明 .5 3.3 薪酬管理优缺点一览表 .6 3.4 薪酬管理存在的问题 .7 第四章 xxxx 薪酬问题分析 9 4.1 历史沿革原因 .9 4.2 组织管理原因 .9 4.3 领导者观念原因 .9 4.4 宣传教育原因 .10 第五章 针对薪酬激励现状调查提出对策 .11 5.1 发挥激励机制作用 .11 5.2 优化薪酬管理体系 .11 5.3 引入全面薪酬体系 .12 5.4 弱化家族式管理作风 .12 5.5 加强薪酬观念教育 .12 第六章 结束语 .13 参考文献 .14 1 xxxxxx 薪酬激励机制 第一章 选题的意义 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激 励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工 的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造， 是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它 在一定程度上代表着员工自身的价值，设计和实施一个具有激励性的薪酬体系，对企 业管理效率的提升具有不可估量的促进作用，更是人力资源管理提升的一个重要方面。 薪酬的员工激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的 主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另 一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实 现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。 美国哈佛大学的心理学家威廉詹姆斯在对职工的激励研究中发现,在缺乏激励的一 般岗位上,职工仅能发挥其实际工作能力的 20%30%,因为只有做到这一点,就足以保住 饭碗。但是受到充分激励的职工,其潜力可以发挥到 80%90%。这就是说一个人正常 的工作能力水平与通过激励能达到(发挥)的工作能力水平存在着大约 60%的差距。 由此可见，通过合理有效地薪酬激励制度可以大幅提高企业员工创造价值地积极 性和自觉性,而本论文的目的正是通过自己的调查研究，了解中小企业的薪酬方式、弊 端等多方面因素，力求总结出一定地方法来提升员工积极性和创造性，为企业实现价 值地最大化，同时也提高员的工自身的价值。 2 第二章 薪酬激励的相关理论 2.1 赫兹伯格的双因素理论： 美国心理学家赫茨伯格双因素理论认为：一些事务当他存在时可以引起满意，当 他缺乏时不会引起不满意只是没有满意；一些事务当他存在时人们并不觉得满意，当 他缺乏时则会引起不满意。前者称之为激励因素，后者称之为保健因素，见表 1-1。两 类因素在管理上的作用是不同的。 表 1-1 赫茨伯格双因素理论 激励因素 保健因素 工作本身 成就 成长 承认 责任 晋升 地位 奖金 工资 津贴补贴 福利 人际关系 工作条件 工作环境 工作稳定性 1、激励因素。激励是积极的增加，而不是仅仅维持现状。激励因素一般以工作内 容为中心，或者说工作本身就是一个激励因素，除此以外，成就、成长、承认、责任、 晋升、地位、奖金等都是激励因素。如果激励因素运用得当，能极大的调动员工的工 作积极性，同时对保健因素的缺乏所引起的不满往往具有较强的容忍力。 2、保健因素。保健因素不能带来激励效应，但能防止不满意倾向的增加。工资、 津贴补贴、福利等都是保健因素，除此以外，人际关系、工作条件、工作环境、工作 稳定性等都是保健因素。如果保健因素运用不当，会引起员工不满，甚至怠工；如果 运用得当，员工会认为理应如此。 需要说明的是，双因素的划分是相对的，只能说某些因素是偏于激励方面还是偏 于保健方面，甚至有些因素本身就具有两种性质，运用的好会满意，运用的不好会不 3 满意。双因素理论的价值在于区分哪些因素具有激励效应，使管理者更好的对员工进 行激励，另一方面也提醒管理者，尽量不要把激励因素变成保健因素，那样的话不但 没有激励效果反而有带来不满的危险。很多企业在设计薪酬福利时经常把具有激励效 应的奖金固定下来，变成保健因素后就不能再降了，如果降低会引起不满。 2.2 马斯洛需求层次理论： 美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类，分别是生理需求、安全需求、 社会需求、尊重需求和自我实现需求。: 1、生理需求。生理需求是人类维持生存最基本的需求，包括对食物、水、衣服、 睡眠和性等的需要。只有当这些最基本的需求得到满足后，其他需求才能成为新的激 励因素； 2、安全需求。安全需求包括人身安全、财产安全以及对职业保障、生老病残保障 等方面的需求，人们的储蓄、保险习惯以及国家针对有关方面的立法就体现了这方面 的需求； 3、社会需求。社会需求反映的是爱和归属的需要，人需要在一定群体中生活，希 望得到友谊和爱情，如果这方面得不到满足，会使人产生孤独感和压抑感； 4、尊重需求。一般人都有基于事实给与自己高评价的倾向，并希望得到他人的认 可和尊重，由此产生两方面的需求：一是渴望有实力、有成就、独立而自由；二是渴 望得到名誉和声望。尊重需求的满足，使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位和 价值，有发展前途。 5、自我实现需求。自我实现需求是指按照自己的意愿，发挥自己的优势和潜能创 造价值，成就一番事业的需要。 对于马斯洛需求层次理论，需要着重指出的是： 第一，上述各个需求层次之间是有内在联系的，需求的五个层次之间依次递进， 当低一层次的需求“相对”满足之后，追求高一层次的需求就会成为优势需求，并不 是低层次需求“完全”满足之后，高层次需求才成为最重要的。另外，人们在某一时 刻可能同时并存好几类需求，只不过各类需求的强度不同而已，但一般情况下会有一 个是主导需求。 第二，需求满足的难易程度与社会发展水平以及需求层次高度有关。较低层次的 需求偏重于物质生活方面，需求弹性较小，较高层次的需求偏于精神生活方面，需求 弹性较大。在社会发展水平较低情况下，生理、安全、社会需求都是很重要的需求， 同时也是比较难满足的需求；在社会发展水平较高情况下，尊重需求、自我实现需求 往往成为重要的需求，同时也是比较难满足的需求。在企业管理实践中，当员工普遍 低层次需求成为重点的情况下，不能忽视个别员工高层次需求的满足；当员工普遍高 层次需求成为重点的情况下，不能忽视个别员工低层次需求的满足。 第三，五个层次的需求在某种程度上是反映了人类的共同需求特征，但并不完全 适合每一个体，对于不同的社会文化以及个体性格而言，例外的情况并不鲜见，因此 管理者在应用需求层次理论解决实际问题时要灵活应用。 2.3 分享经济理论： 分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于 1984 年提出的，他认为资本主义经济的弊 4 端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。分享 工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工 资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量 增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。因此，实行利润分享的企业倾向于多 雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工 人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或 保留住已有的工人。我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的 关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工 收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。 5 第三章 xxxx 薪酬激励现状调查 3.1xxxx 公司介绍 xxxx 始建于 xx 年 x 月，是 xx 地区颇具规模的集企业电子商务技术开发研究、软 件开发、网络工程、系统集成及网站建设运营为一体的现代高科技网络服务公司。公 司现有员工 60 余人，其中管理人员 8 人，工程技术人员 12 人，销售人员 32 人，客服 人员 12 人。公司发展速度快，发展态势良好，08 年公司年产值 320 万元，09 年公司 年产值超 400 万元，10 年公司年产值近 500 万元。公司以技术开发作为关键职能，采 用典型的直线职能制结构，如下图所示： xxxx 织结构图 像许多的民营企业一样，公司在发展的起步阶段比较关注市场的开发及维护、技 术研发与创新等关键职能的工作，而在公司管理方面比较欠缺。经营多年以来，还没 有形成一套比较规范、比较完善的管理体系。现今，公司正面临着飞速发展的二次创 业时期，一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。 3.2 调查方法说明 本次调查是在公司工作期间完成的，调查主要采用了问卷调查与重点访谈的方法， 结合观察、工作记录分析等相关方法的运用，获得了比较完备的资料，较长时间与该 公司的接触也对公司有比较深入的了解，为薪酬管理的现状分析奠定了坚实的基础。 董事长 总经理 业务部经理 客服部经理 财务总监 设 计 师 程 序 员 网 络 组 软 件 组 推 广 组 财 务 部 技术部经理 2 理 客 服 部 服 务 器 组 人力资源 人 力 资 源 部 6 1、问卷调查 调查问卷是根据公司的实际设计的，分别针对普通员工与管理人员设计了两份问 卷，着重调查企业薪酬管理现状，薪酬制度执行的情况以及员工对企业薪酬管理的满 意度等。本次调查采取分层随机抽样的方法，共发放调查问卷 55 份，回收 55 份,其中 一般员工 50 份，管理人员 4 份，高层管理人员 1 份，具有一定的说明性以及很好的代 表性。 2、重点访谈 根据公司的组织结构情况，选取不同层级、不同部门的员工进行访谈。访谈对象 主要包括技术部、业务部、客服部相关人员 20 余人。在访谈过程中，被采访人员基本 能够实事求是地表达自己对于现行薪酬制度的态度、看法，提供了大量有效信息。 3、其他方法 在对公司薪酬管理信息收集的基础上，对公司相关信息进行了调查和了解，如绩 效考评制度，工作分析状况与岗位评价方法。并对薪酬进行了市场调查和员工满意度 调查，多方面收集信息。 3.3 薪酬管理优缺点一览表 薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业 吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发 展是至关重要的。根据调查分析，本人认为公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许 多不足，优缺点分析见表 1： 表 1 薪酬管理优缺点一览表 项 目 具 体 表 现 对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用 薪酬整体水平较高于本地区的平均水平 实施人性化管理 重视人才 优 点 注重员工满意度 部分岗位薪酬偏低，导致不满 部分岗位薪酬偏高，导致不满 薪酬差距较大且加薪较难 缺乏薪酬管理方面的宣传 没有建立医疗保险 缺 点 没有进行职业生涯规划 具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题： 7 3.4 薪酬管理存在的问题 1、薪酬缺乏激励性 通过我们的调查发现，公司员工总体满意度不高，调查结构如表 2 所示： 表 2 员工满意度调查 对象 百分比（% ） 满意度 一线员工 一般管理人 员 高层管理人员 满意 0 2 1 基本满意 13 2 0 不确定 22 0 0 不太满意 12 0 0 极不满意 8 0 0 从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最 不满意的是一线员工。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强，调查结果 如表 3 所示： 表 3 薪酬的激励性调查 变量类型 频数（人） 百分数（%） 非常强的激励 2 3.6 较强的激励 15 27.3 不确定 5 9 激励性不够 30 54.5 非常差 3 5.45 仅有 30.9%的员工认为现行制度具有激励性，而高达 59.95%的员工认为激励性不足。 薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况见 表 4。 表 4 员工离职与薪酬管理的关联调查 变量类型 频数（人） 百分比（%） 直接导致 1 9 有一定相关 3 27 不确定 5 45 没有关系 2 18 2、薪酬缺乏科学性 8 员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效 考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题， 比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好， 也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外， 许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为 46.1%，而希望了解相 应指标的员工为 77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在 考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改 善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。 3、薪酬缺乏全面型 广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬 的存在并充分发挥其作用。xxxx 忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有 挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受 培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投资对公司 发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识 型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。 4、薪酬缺乏公平性 （1）结果不公平 很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统 计结果如表 5 所示： 表 5 员工认为自身付出与所获回报的关系调查 变量类型 频数（人） 百分比（%） 值得 2 366 没办法 13 23.6 不值得 40 72.7 从表 5 可以看出 72.7%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确 实存在不合理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对 报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关 系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率 与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。 （2）程序不公平 现代企业研究发现，程序的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员 工离职的意图，公司忽视了对薪酬界定的程序公平性的关注。公司认为只要使员工得 到的薪酬与工作价值相当，或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操 作还是白箱操作并不重要，因此公司选择了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了程序的公 开。 5、薪酬缺乏及时性 公司的薪酬发放形式是每月 10 号发放工资，但是很少有月份能够按时发放工资，这会引起员 工的疑惑，导致满意度降低。 9 第四章 xxxx 薪酬问题分析 4.1 历史沿革原因 xxxx 是一家民营家族企业，企业主具有绝对的控制权，决定着公司的发展战略和 主要工作。长期以来，主要的政策一直是个体决策制，个人主观判断程度高。在创业 阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，老板可以有效地监控企业运作，对于 员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的 加剧，老板已无法监控一切，只能是依靠次级资料，这就很难保证科学性。在实际工 作中，员工的薪酬主要由公司高层商讨后主观决定，而高层忙于本身的工作，没有进 行广泛深入的调查，在信息不对称的条件下使得薪酬管理有很大的随意性，薪酬制度 仅仅是一纸空文，很难有效加以实施。 4.2 组织管理原因 组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的，至今还没 有形成标准化的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全，某些 应该书面化的规章制度没有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随 意的由老板说了算。公司已经意识到了组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问 题，也已经在着手做了一些工作，但离应该达到的效果还存在一定的差距。在薪酬管 理方面同样如此，虽然公司制定了薪酬制度，但与薪酬制度相关的配套管理制度并没 有得到制定或完善，岗位说明书不完全，绩效考评制度不完善，考评指标不够量化等， 此外考评工作人为因素影响较大，使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性 与公平性。 4.3 领导者观念原因 1）薪酬管理缺乏人力资本观念 公司领导者把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬管理简单得等同于工资发放， 把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，将员工看成是一种管理对 象，而不是作为一种资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是公司的第一重 要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工，对这些 员工进行人力资本的投资会产生很高的收益，会提高公司的运营效率，从而提高公司 的竞争力。 2）忽视非经济报酬的作用 在非经济报酬方面，公司的领导者也没有转变转念，有时甚至意识不到非经济报 酬也是薪酬的一部分。虽然公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于 传统观念的束缚，企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，片面地认为只要能 够提供足够的物质待遇就能吸引员工，留住员工。很显然，经济人假设过于偏激，对 于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力，这也是造成了公司技术人员频频跳槽 10 的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方