论小型零售连锁企业成本控制 会计本科毕业论文.doc

论小型零售连锁企业成本控制 -以我国中小型零售连锁企业为例我国连锁零售企业已经在流通领域占有十分重要的位置，促进连锁经营发展对我国生产、流通、消费以及整个国民经济发展具有重要意义。本文通过对中国现有的中小型零售型连锁企业成本控制现状的阐述，提出了中小型连锁企业成本控制的不足，提出了降低中小型零售型连锁企业成本，加强其成本控制的建议。关键词：中小型 零售型连锁企业 成本 控制目 录一、绪论（3） （一）成本控制基本理论（3） （二）成本控制内容（4）二、我国中小型零售连锁企业的成本分析（4）（一）小型零售企业采购成本的构成要素（4）（二）小型零售企业运行成本概述（5）三、我国小型零售连锁企业的成本控制现状（5）（一）经营规模偏小与盲目扩张并存（3）（二）信息化水平较低（4）四、小型零售连锁企业如何降低成本（6）（一）加强连锁，壮大规模（5）（二）优化物流配送系统（7）（三）建立与供应商的良好关系（10）（四）改革营销策略， 完成从代销到买断经营的转变（10）五、结语（11）参考文献（11）论小型零售连锁企业成本控制 -以我国中小型零售连锁企业为例一、 绪论20世纪90年代以来，连锁经营作为当今世界最有活力的一种现代流通方式，呈现出强大的生命力和发展潜力，在我国的发展更是如鱼得水，连锁商业平均以57%的增长速度飞速发展。我国的连锁企业数量不少，但规模普遍偏小，管理规范化程度低，经营专业化水平滞后 ,复合型专业人才欠缺，资金实力薄弱。加入wto后，国外零售业频频落户中国市场，强占世界上最具活力和潜力的市场，给刚刚起步的国内连锁业造成较大冲击，更加剧了商业市场竞争。国外零售连锁企业在中国的发展已表现出很多的优势：规模优势、采购优势、价格优势、技术优势。那么中国的零售连锁企业尤其是小型的零售连锁企业要想在这场竞争中胜出，就必须全面增强企业的市场竞争能力。零售企业竞争优势的来源范围可以是零售营销组合要素的任何一个或几个内容。大多零售研究学者认为，麦卡锡的4ps营销组合模型基于制造行业 ,不完全适合零售行业，零售行业的营销组合要素需要增加人员服务和店铺环境两个重要内容，尽管其他许多行业营销也离不开人员服务和店铺环境，但不像零售企业的一切活动都直接与顾客发生关系；也不像零售企业店铺环境成为服务过程的重要构成要素。因此，产品、价格、成本控制正是增强企业市场竞争力的核心手段。本文主要想探讨中国的小型连锁企业尤其是小型的零售连锁企业如何有效地进行成本控制，从而达到增强企业市场竞争力的目的。（一）、成本控制基本理论成本控制一直是我国企业面临的并不断完善的问题。在市场经济中，传统的成本控制思想已不能适应现代成本理念，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。成本控制，是指预先制定成本标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中，将实际发生的费用严格控制在限额标准之内，随时揭示和及时反馈实际费用与限额标准之间的差异，并要系统分析差异形成的原因，以便采取措施，消除生产中的损失和浪费，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。（二）、成本控制内容传统的成本控制内容主要包括：控制设计阶段的目标成本；控制物资采购阶段应用计划成本；生产阶段应用的标准成本考核；利用目标成本、标准成本与计划成本的结合，构建符合企业管理特色的成本控制模式。小型零售连锁企业因为其特殊性因此在成本控制内容上并不能完全沿用传统的成本控制方法。下文将以我国小型零售连锁企业为实例，探讨小型零售连锁企业的成本控制方法。二、中小型零售连锁企业的成本分析小型零售企业成本可以细划成材料成本、人员成本、维护运行成本几个方面。对这三个方面进行归纳后，小型零售企业的成本分为企业采购成本和企业运行成本两方面。（一）、小型零售企业采购成本的构成要素从传统的企业采购成本来看，企业采购成本可分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。1、小型零售企业显性成本构成要素分析（1）采购价格：小型零售企业以各种方式得到的采购报价，它直接进入到生产成本的核算，是衡量采购过程成本高低的最重要的指标。（2）直接交易成本：是指为采购商品而进行的检验、传达需求、以及为处理物资流时，所要付出的费用。（3）供应商关系成本：采购者为了保证得到质量可靠的货源，常常与主要供应商保持良好的合作伙伴关系，这种关系的维持费用也直接进入采购的费用成本。（4）运输成本：采购计划确定后，就进入采购的实施阶段，这必然会涉及采购的运输问题。（5）运营和物流成本：企业在采购过程中对各种形态的采购存货进行有效协调、管理需要付出相关的费用，如采购中的运输装卸、仓储、加工包装、产品入库发运业务等等。（6）库存持有成本：与库存保管数量、保管时间、货物特性等因素有关，是指为保管存储物资而发生的费用，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、折旧费、税金以及资金的机会成本等。2、隐性成本要构成因素分析每一个企业的直接采购成本都是由以上的几个或者全部环节构成的，因此每一个环节降低的费用都可以成为利润的来源，而且可以很明确的计算出节约的费用。从另外一个角度来讲，当我们做了选择，就一定存在机会成本，这个机会成本，我们把它称为采购的隐性成本。通过这个隐性成本的分析可以得到降低成本的途径。隐性成本主要包括人力资源带来的成本、资金周转带来的成本、信息的利用带来的成本和再订货成本等。 （二）、小型零售企业运行成本概述运行成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。1、主营业务成本：企业因销售商品、提供劳务或让渡资产使用权等日常活动而发生的实际成本。2、其他业务成本：企业除主营业务成本以外的其他销售或其他业务所发生的支出，包括销售材料、提供劳务等而发生的相关成本、费用，以及相关税金及附加等。以上两个方面都在不同程度上影响着采购成本的变化，实践中若忽视其中一个因素，将对企业经营构成极大的潜在危机。三、我国小型零售连锁企业的成本控制现状（一）、经营规模偏小与盲目扩张并存，并未通过规模优势降低成本连锁商业是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁企业的规模不能低于最小规模经济水平，否则，连锁经营收益就会小于成本，连锁商业的规模潜力难以发挥。9一方面，我国零售业小、散、差的特点非常突出，连锁企业数量太多规模太小，截至2009年我国连锁企业平均拥有门店数还不到29个，其中拥有10个以上门店的企业仅有613家，还不到总数的一半，与国外同行相差甚远。就超市来讲根据各国的经验我国最少保本规模是14家左右.国家统计局：中国统计年鉴（2008版），中国统计出版社2009年版，但针对目前每单体规模狭小的现实情况还应更多，同时还要看连锁店铺销售额的指标。作为连锁企业要实行规模经营，需要跨地区、跨所有制的连锁。然而我国很多地方还不同程度的存在地区封锁、部门分割的局面，如上海的连锁超市业已相当的饱和，竞争极其激烈，但大多数仍苦苦挣扎，在市场的缝隙中尚存一息。另一方面，我国连锁经营的盲目扩张现象十分突出。中国连锁经营协会会长郭戈平指出，避免盲目扩张已成为连锁经营亟待解决的一大难题。进入二十一世纪以来,一些企业盲目“跑马圈地”，却忽略了效益、管理和自身实力，尤其是忽略的成本控制，导致了较大的经营风险和财务风险。（二）、信息化水平较低，尤其是商品流通过程紊乱，未做到成本控制连锁经营是将多单个企业之间的交易变成企业内部的交易，从而最大限度的降低企业交易费用的一种现代流通方式。因而，连锁经营的企业必须从劳动密集型转向技术密集型。企业的硬件设施如条形码技术(upc)、商业综合信息管理网络系统(mis) 、时点销货系统(pos) 、电子订货系统( eos) 、通讯网络技术的应用是必不可少的。沙振权：中国零售企业对创新技术的认知度分析，北京工商大学学报,2001目前我国连锁企业在这方面的重视和投入都远远不够。基本设施如电子收银台、防盗监控系统等跟不上商业发展的需要，加之连锁店的失窃率又较高，一些厂家不得不采用最原始的办法“盯人战术”。其结果是很显然的，管理低效，使商业领域内员工成本占流通总成本的40%左右。我国到目前还远没有普及条形码技术，很多连锁企业还是采用在每件商品上贴价格标签的做法，在企业销售规模上升的同时必将伴随着成倍增长的“附加员工”从而导致成本增加。四、小型零售连锁企业如何降低成本，加强成本控制（一）、加强连锁，壮大规模目前、在我国、以连锁经营为鲜明特色的现代零售企业正迅速崛起，加强连锁，壮大规模是我国零售连锁企业尤其是小型零售连锁企业降低经营成本、适应入世竞争的必由之路。连锁经营的核心就是要做到“统一”，连锁企业也正是通过多个“统一”来消化成本，取得规模效益的，其实现规模效益的途径主要是：1、建立在统购分销基础上的规模经济效益，连锁经营通过统一进货、分散销售、实现经营专业化、管理规范化和服务标准化，达到低流通成本，共享规模效益。2、通过提高商品周转速度实现规模经济效益，连锁经营的规模优势使其在提高周转速度、改革经营业绩方面具有更大的潜力。连锁经营包括三种形式：正规连锁、特许加盟连锁、自由连锁。我国零售连锁企业可以根据自身发展的特点选择适合的连锁形式。通过联合合作、 并购、重组等方式迅速扩大企业规模，连锁企业可以通过扩大规模迅速地消化总部的销售成本和管理成本，进行良性扩张；同时在连锁店形成的商品资金的封闭大循环运行中，可以共享总部的财务会计资源，总部可以从加盟店的运营中取得巨大的资金流量，资源共享。从而达到降低企业成本的目的。（二）、优化物流配送系统物流配送的任务是：将商品从发货地根据需求以准确的数量和品种、完好的状态、准确的时间交送到准确的地点、以最低的成本达到最佳服务的根本目的。它的依托形式配送中心，其负责从供货商手中接受的多种大量的货物商品送至分店或顾客，是实施物流管理的主要组织，是整个连锁企业物流运作的中枢，实现了从大批量、少批次的商品购进到小批量、多批次的货物发出的转移业务，随着连锁企业规模的扩张，配送中心的关键作用日益凸显出来，配送中心的建设已是企业规模经济取得的瓶颈因素。对于自建配送中心的企业，配送中心的投资与营运成本要占到连锁企业总成本的80%以上，所以配送中心是成本控制的关键环节。沃尔玛中国有限公司行政总监李成杰在接受记者采访时，还特别强调了配送中心对于零售连锁企业控制成本的至关重要性，指出国内同行应在配送中心方面增加投资，但配送中心的建立必须与门店发展数相适应，配送中心的规模过小，难以完成配送任务，阻碍了商品的周转速度；规模过大，物流功能空放，门店无法消化配送中心的营运成本，造成浪费增加。配送中心对于零售连锁企业而言，可以大大减少其交易次数。（如果有m个供应商和n个分店参与交易，配送中心的建立可以使交易次数由，m*n减少到，m+n次。这主要取决于配送中心的两个重要环节：统一采购、统一配送。交易次数的大大减少，无疑会降低物流配送的整体成本这主要包括：1、降低进货成本。由于统一采购，可以提高企业的争价能力，可以获得一定的价格折让， 同时还可以获得有条件退佣和无条件退佣，并且可以降低采购费用。统一采购是统一配送的前提，但统一采购在我国并没有得到深入，分店和总部采购部之间始终存在大量的矛盾，从而导致整个行业的统一采购率不到60%。2002年跨国采购洽谈会在上海世贸商城开幕，世界零售连锁巨头在洽谈会上的举动想必也会对我国的零售连锁企业有很大的促动。2、充分利用资源，降低存货成本。仓库得以合理利用。仓库作用的有效发挥直接影响整个连锁企业利润目标的实现，配送中心的仓库正转变为商品流通中心，向着集散商品、加速商品流通速度的方向发展，由储备型转变为流通型；采用配货和送货为核心的配送方式来衔接供需关系，客观上可以打破流通分割和封锁的格局，改变各个连锁门店自设仓库及流通分散的落后状态，进而将门店空间转化为销售空间，配送功能优化的特点之一就是能够集中库存，配送的方式也正是利用集中库存、统筹规划和统一利用库存，使商品库存得到了有效控制。 3、配送中心也是第三利润源泉，提高流通企业的配送效率、改变配送方式、增强配送的技术含量则可以大幅度增加利润，统一配送可以强化门店的销售功能，它是为了适应现代化顾客消费需求的多样化、个性化而建立的一种物流体系，通过统一配送，将必要的商品以必要的数量在必要的时间送到门店，使门店不缺货、让门店充分把握销售时机、最大限度地实现销售目标、满足顾客的消费需求、减少库存、减少商品积压、加快库存商品的周转。配送中心的关键作用之一是提高商品和资金的周转速度，来提高成本收益，因此自动化管理是必不可少的，配送中心需要现代化的信息系统支持。现代化的商品配送中心是商流、物流、信息流的有机结合，完善高效的信息处理是其生命力的最直接的体。目前已经被采用的信息系统有pos系统（实现了现场管理、单品管理）、eos、e-供应链、vav（流通增值网络系统）、目前电子商务也为零售连锁企业开辟了一片领域。利用信息系统可以及时了解到畅销商品和滞销商品的情况，及时掌握单品库存情况，便于及时订货、及时对顾客进行管理， 采用现代的信息技术对零售企业的订货、库存、发货、信息能够得到高效率的处理，提高企业的管理效率和效益、降低成本。零售巨头沃尔玛公司的信息手段，堪称楷模，公司管理层只需进入卫生设备室，就能看到世界上任何一家沃尔玛商店的运转，总部可以在一小时内对全球多家分店内每种商品的库存、上架情况及销售量盘点一遍，它通过卫星系统把供应商、配送中心和分店直到最终用户连成一个整体的功能性网络，借助这一信息系统与供应商建立了紧密的联系，从在计算机上开出订单到商品上架，沃尔玛比竞争对手快了3天， 节省成本25%。黄桂红：零售业逆向物流管理策略探讨，商业时代，2009 凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致,提高了工作效率,降低了成本.沃尔玛凭借先进的计算机技术来支持分销系统,形成高效的存货管理,在商店发出订单后48小时,所需的货品就会全部出现在货架上.这种高效的存货管理,使公司既能迅速掌握销售情况,又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转， 大大降低了资金成本和库存费用。其流程如下图：配送中心供应商总部高速电脑系统配送中心配送中心配送中心分店电脑系统安排货源，选择最近的货运中心当货物减少时，发出信息，要求进货。配送中心的建设有多种途径：自建配送中心、厂家配送、联盟共享配送、社会第三方配送。要加强配送中心建设可以通过多种途径相结合的形式，实行多品种全方位的配送，最大限度地发挥整和作用。目前，第三方物流正迅速发展，现代物流业的迅速成长将大大降低商品的库存和运输的成本，对于发展中的中国零售业来讲，无疑是一次重大的“壮腰”行动， 许多企业将可以通过第三方物流来集中采购和集中配送，来降低物流成本，以便不使自己在价格竞争中处于不利地位。北京物美集团有限公司也采用第三方物流的方式实现集中配送， 近来，它与第三方物流服务商-和黄天百物流有限公司达成协议，由和黄天百运用现代化的仓储管理系统与物流技术，帮助物美建立大型仓储配送中心，此举措不仅使物美大大减少了物流资产的投资，同时又提高了物流管理水平，得以实现中央采购，方便了异地开店， 从而为加快连锁扩张进程迈出重要一步。（三）、建立与供应商的良好关系传统的零售商与供应商之间缺乏合作，互相之间不信任，交易成本增加，零售商与供应商的合作思想淡薄。而目前，情况发生了很大的改变，供应商改变了对零售商的策略，供应商开始有条件的选择零售商，所以零售企业必须与供应商建立良好的关系。通过与供应商的良好关系,零售企业可以用活、用好支付给供应商的具有一定周期限度、暂时沉淀在企业中的商品结算资金，同时通过供应商与零售商共同的市场调查、分析需求、设计产品、包装、 运输、物流、信息的及时传递等环节的合作可以保持连锁企业配送中心的高效运作，供应商及时掌握零售连锁企业的库存情况和销售情况，可以及时捕捉市场信息，了解市场变化，建立对市场的快速反映机制，进行适时生产和配送，这样供应商的存储成本就会减少，零售企业的物流成本也会相应的减少，且零售企业可以更大程度的满足顾客的个性需求，使销售走向良性循环。（四）改革营销策略， 完成从代销到买断经营的转变零售企业可以通过买断经营的方式替代代销制来压低商品的进价和保证货源，即零售企业采取货到即付款的方式，承受商品的经营风险和取得商品的所有权，除质量问题外，不再向供货商退货，零售企业可以提出利益要求：让利、及时供货，而这进价方面的让步是实质性的，不同于代销制大量采购降低进价，当然买断经营的实施是建立在零售企业提高经营管理水平和承担风险的基础上的。对于零售