硕士论文-延锋伟世通集团企业文化建设研究.pdf

上海交通大学 硕士学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 姓名：王萍 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：周祖城 20080113 延锋伟世通集团企业文化建设研究 摘 要 随着中国汽车业的激烈竞争和现代企业制度的建立，汽车行业间的 竞争己不再是层面上的局部竞争，而是全局和整体实力的竞争，尤其是 其企业文化的竞争。因此，中国汽车零部件企业迫切需要一种强有力的 企业文化来支撑，特别是大型企业集团，加强企业文化建设，对于提高 企业的经济效益和社会效益，提高竞争力，具有重要的意义。 本文以延锋伟世通集团为研究范例。阐述了其从小到大、从上海走 向全国乃至国际市场的创业史，分析了其企业文化的核心内容，并用企 业文化调查问卷和文化访谈的方式，总结出精神文化、制度文化、行为 文化和物质文化方面的优势和不足。最终，笔者创新性地提出系统性整 合、特色性整合、人文性整合以及融合性整合的企业文化整合建议。这 些分析探讨有助于为正在做大市场规模、做强技术能力的延锋伟世通提 供企业文化建设发展思路，推进其战略发展。全文共分五章。 第一章论述了企业文化的有关理论，特别指出了企业文化发展的新 趋势集团文化蓬勃兴起。 第二章介绍了延锋伟世通的行业环境和企业现状，并简要指出集团 组织机构、合作伙伴和主要产品方面可能会对企业文化产生的影响。 第三章以调查、访谈和企业文献分析等方法，总结了延锋伟世通在 创业阶段、巨变阶段和发展阶段的历史任务、文化碰撞点以及文化建设 的启示，并从调查问卷中总结提炼其企业文化建设的成果和不足。 第四章主要结合延锋伟世通未来的发展剖析其企业文化建设面临的 挑战。 最后一章，笔者针对性地提出系统性整合、特色性整合、人文性整 合以及融合性整合的企业文化整合建议。 希望本文的探讨能对延锋伟世通集团在做强做大过程中的企业文化 建设管理有一定的实践参考价值和决策借鉴作用。 关键词：文化整合，集团文化，规模扩张，并购 study on corporate culture construction of yanfeng visteon group abstract as competition in the auto industry in the prc becomes fierce, the competition therein is no longer partial competition limited to a specific aspect, but comprehensive competition in terms of overall strength, especially the competition in terms of corporate culture and profile. therefore, a forceful and powerful corporate culture is urgently needed in support of the development of chinas car parts enterprises, especially the large-sized enterprise groups. the purpose to write this essay is, by taking for example the experience of the corporate culture construction of yanfeng visteon groupa leading auto trim enterprise, to conduct a deep-seated analysis and research on its enterprise culture and to provide solutions to the problems occurred in the process of its corporate culture construction by applying such relevant theories as management and enterprise culturology with the reference to the scientific practices and the existing results of theoretical research at home and abroad. this paper mainly adopts the method of combining theory with practice, comparative study method and system analysis method to develop the arguments. firstly, it enumerates and combs related literatures with enterprise culture theory. secondly, it analyzes that yanfeng visteon group is confronted with the industry circumstances and the present conditions. in chapter 3, the author summarizes the present condition of yanfeng visteon groups corporate culture development and its evolution law by the methods of investigation, interview and analysis on related enterprise documents; and in chapter 4, the author analyzes profoundly the corporate culture of yanfeng visteon group and points out that the challenges facing the same. lastly, the author puts forward the suggestions of enterprise culture integrations such as systematic integration, characteristic integration, humanistic integration and confluent integration. the author sincerely hopes to make an effective contribution to build the corporate culture that best suits the actual conditions of the enterprise and push forward the enterprise development by making the research and analysis of the enterprise culture construction practices of yanfeng visteon group. key words: cultural integration, group culture, scale expansion, mergers and acquisitions 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：王萍 日期： 年 月 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：王萍 指导教师签名：周祖城 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 1 前言 中国企业在历经起步发展阶段之后，步入壮大时期。对于很多优秀的企业来说，做大做强是 不懈的追求，惟有大而强，企业才能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，才能获得自己期望甚至超 出期望的利润和回报。然而，企业规模越来越大，组织结构越来越复杂，管理问题也随之而来。 对于很多中国企业集团来说，做大已经不成为问题，当前更应该强调的是“强”，惟有实现一种 “大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，才能获得持续发展。要获得这种良性 循环，关键在于企业集团能够实现切实有效的管控，而在有效管控的背后，是能够产生竞争力的 集团文化。 如何用先进的文化支撑并引领企业集团的发展战略？如何用明确的使命、 美好的愿景、 核心 价值观和企业精神把下属企业和员工凝聚起来？如何在兼并重组的进程中搞好文化整合？这些 都是集团公司文化建设亟待解决的问题。 带着以上种种疑问， 笔者对中国汽车饰件的龙头企业延锋伟世通集团的所处环境、 发展 历史以及企业文化建设进行调研、分析和研究，结合有关理论，尝试提出一套适合其文化整合的 实施方案和建议。 研究和探索全球化经营下的企业集团如何整合企业文化， 对我国正在扩张的大型企业集团的 战略发展具有很强的现实意义和参考价值， 同时对笔者本人目前所从事的管理工作也有很好的指 导作用。 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 2 第 1 章 企业文化概述 进入 21 世纪，世界范围知识经济的兴起，全球信息化，跨国公司兼并，企业强强联合，尤 其中国加入 wto，都对企业造成强大的冲击。全球 500 强企业中己经有 300 多家进入中国，当今 的国际环境正在迫使中国企业加快转变观念和机制。 而企业能否迅速转变观念和机制， 关键取决 于企业文化。 值得欣喜的是，我国的企业文化建设己经从“移植组装”开始向“自主开发”阶段迈进。特 别是正在崛起中的中国大企业集团，已经认识到本企业与跨国公司的差距不仅限于规模、资本、 科技和设备，更重要的是企业文化方面。 11 企业文化的起源 二十世纪七、八十年代，日本迅速崛起，并开始与美国在全球市场上展开竞争。受当时世界 环境和美国国内政治、经济的影响以及日本企业在理论、技术等方面后发优势的原因，美国企业 不仅在电器市场上几乎全部失守，而且在具有传统优势的汽车市场上也丧失了近 25%的市场份 额。 一百多年来， 美国一直是西方企业管理的领路人， 从泰勒的“科学管理”到行为科学与管理 科学理论的发展，都给美国带来了巨大财富。二十世纪七、八十年代的挫折使这个领路人蓦然惊 醒：东方的日本何以在许多经济领域中大踏步地超过了美国？ 一些经济学家通过对日本企业管理实践的研究发现，日本企业的经营管理效率普遍比美国 高， 其根本原因是日本的企业中存在着一种从上到下的共同理念和意识， 这也就是后来被人们总 结上升到理论高度的“企业文化”。以往的管理理论只注重企业中存在的人员、资金、技术设备 和组织结构等要素，却没有注意到企业文化要素的存在，于是研究者提出了企业文化理论。该理 论认为企业中存在文化，文化中存在力量。这个理论的发现在管理界引发了一场根本性的革命。 实际上，企业文化是生而有之的。任何一个企业发展到一定阶段，都必将形成该企业独有的 文化氛围。领导者若能够发挥自己的影响力，将这种文化氛围培育成合乎自己期望的、与企业现 实情况相适应的企业文化， 就可以发挥文化的强大凝聚力和推动力， 企业就能够更好地向领导者 设计的目标发展。如果领导者无视这一文化氛围，完全根据自己的主观愿望行事，甚至忽视了文 化的力量，那么，这个企业发展到一定的规模就会出现企业发展障碍。 企业文化之所以引起学术界和企业界的广泛关注，根本原因在于它给企业注入了生命活力， 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 3 给企业带来了大量的、有形和无形的经济社会效益。 12 企业文化的定义 “企业文化”是一个既看不见摸不着但又确实存在的名词。很多人都说，“我们只有离开自 己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识它。 ” 那企业文化到底是什么呢？全球对企业文化 的定义有 160 多条，主流派认为企业文化是意识范畴的，包括企业的思想、意识、习惯、感情等 领域。 美国学者迪尔和肯尼迪认为， 企业文化应该有别于企业制度， 企业文化有自己的一套要素、 结构和运行方式（见图 1）。企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系 统，根据内容大致可以分为理念层、制度层、行为层、物质层，各个层面和谐统一、相互渗透。 这使企业文化显现出四个层面的要素，即价值观、制度、典礼及仪式、英雄人物。这四个要素的 地位及作用分别是：价值观是企业文化的核心；英雄人物是企业文化的具体体现；典礼及仪式是 传输和强化企业文化的重要形式；制度和流程是传播企业文化的通道。 图 1 广义企业文化结构图 figure 1 generalized enterprise culture structure chart 综合国内外的研究，笔者认为，企业文化看似虚无缥缈，其实它是社会文化与组织管理实践 相融合的产物，是企业运行一切战略与战术的精神基础。因此，可以将企业文化一般定义为，在 一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业 道德、 行为规范和准则的总和， 是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化 管理模式。 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 4 1.3 企业文化对企业经营管理的影响 企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、 “社会人”、 “自我实现人”与“复杂人” 假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。企业文化传 递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分， 并且直接影响到企业当中人的行为。 基于此， 了解企业的文化以及文化如何影响企业的经营变得十分重要。 企业的兴衰和发展是由多种因素形成的， 但从经营角度讲， 企业文化从一开始就对企业各个 方面产生着影响，企业的文化思维、价值观、市场观念和经营行为，顾客的购买心理、行为和习 惯，企业的组织关系和人际关系，企业的民主意识、员工的进取观、事业心、职业道德、行为取 向，企业的形象、产品、服务以及企业活动等都深刻地受着文化的影响。实际上，文化和企业的 经营根本就不可分割， 如果没有企业文化建设， 大家就只能照着传统或者自己的理解来判断是非 和采取行动。从这一点来说，每个企业都有文化，建设和引导得好的企业更有着自己鲜明的企业 文化。 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对世界 500 强企业的研究，得出 结论认为:世界 500 强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活 力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。在大多数企业里，实际的 企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大， 但对那些杰出的公司来说， 实际情况同理想的企 业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观始终遵循如一，这可以说是世界 最受推崇的公司得以成功的基石。 企业中不存在放之四海而皆准、适于所有企业“克敌制胜”的企业文化。只有适应于企业环 境的文化才是好的、有效的文化。企业文化适应性越强，企业经营业绩的成效就越大。好的文化 对企业经营有直接推动作用，反之则会产生巨大的负面影响。失败的企业也不是没有文化，而正 是其文化导致了失败。 美国安然公司失败的根本原因是败在企业文化上 “畸形公司文化媒 体推波助澜毁灭”。 由此可以说，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响，是一个十分重要的因素，且是 决定企业兴衰的关键因素。 1.4 企业文化在企业管理中的作用 管理企业主要靠管理制度，但再好的管理制度也需要一种好的氛围，即企业文化。时代在发 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 5 展，市场环境在变化，企业的产品、市场、消费对象、合作伙伴、生产方式、经营方式和拓展方 式都不可能一成不变，僵化意味着淘汰和灭亡。然而在变是永恒的世界上，有一些东西使企业可 以保持着代代相传的延续性， 使他历经百年仍保持着不同于其他企业的鲜明特色， 那就是企业文 化。一种稳定的文化，使企业不会因个别领导者的变迁或大环境的动荡而迷失方向；一种发展的 文化，使企业能适应时代变迁和地域变化。文化一旦产生，就有了自己的灵性和发展轨迹，成为 一种无形的力量，凝聚企业的能量，规范企业的方向。如果把治理结构、产权制度、管理制度看 作企业体制中的“硬件”，那么企业文化就是“软件”。因此，对企业的管理，不能仅仅完善管 理制度，更要注重企业文化的建设。 一般来说，企业文化在企业发展中具有以下五个方面的作用： （1）导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来； （2）约束作用，即以成文的或约定俗成的习惯对每个员工的思想、行为发挥约束作用； （3）凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结； （4）融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； （5）辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。 任何一家希冀成功的企业， 都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用， 在 市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的 企业注定不会成功。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 1.5 企业文化发展的新课题集团文化建设蓬勃兴起 企业文化与企业发展过程和状态密不可分。 良好的企业文化在企业发展的全过程中有一致性 和连续性，特定阶段的企业文化都对相应时期的企业发展具有强大的积极作用。 十九世纪末二十世纪初， 企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国 家中形成。随后这种企业群体遍及世界，在经济活动中扮演重要角色。我国从二十世纪八十年代 开始组建企业集团，当时主要是由政府干预形成的一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏 形。进入二十世纪九十年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和 产品等要素控制为特征的、较规范的企业集团。二十一世纪，中国企业在更大范围上融入世界经 济，中国企业的经营环境、活动范围和竞争对象等都发生了重大变化。激烈的市场竞争要求中国 企业成立企业集团，利用全国甚至全球范围内的资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市 场联系、研究与开发等方面与异地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来， 展开跨地、跨国经营，在全国、全球范围内实现优势互补。 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 6 因此，随着中国企业对企业文化研究的深入，集团文化建设成为一项崭新的课题。如何用先 进的文化支撑并引领企业集团的发展战略？如何用明确的使命、 美好的愿景、 核心价值观和企业 精神把下属企业和员工凝聚起来？如何在兼并重组的进程中搞好文化整合？这些都是集团文化 建设亟待解决的问题。 在经济全球化、竞争加剧形势下，关于集团文化建设的研究成为促进企业集团健康、持续发 展的重要而紧迫的课题。 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 7 第 2 章 延锋伟世通集团行业背景和企业概况 21 延锋伟世通集团的行业背景 中国汽车工业经过几十年的发展已初具规模。 尤其是中国加入 wto 后， 汽车消费需求快速增 长，轿车产销增幅远远超过行业平均水平，成为拉动我国汽车制造业增长最主要的力量之一。 在中国汽车产业获得长足发展的同时， 汽车零部件业也获得进一步发展。 随着我国整车企业 与跨国汽车集团合资， 引进国外技术生产轿车， 国际汽车大公司的零部件原配套供货商也紧随其 后一同进入中国，建立合资或独资企业，相继引进先进技术和设备，进行技术改造，建立本土化 的轿车零部件配套供应体系。 随着引进车型产品技术水平的提高， 我国零部件产品的技术水平和 企业的生产管理水平也获得提升，为整车发展奠定了良好的基础。以桑塔纳轿车国产化为例，当 年上海大众通过跨地区、 跨部门组成桑塔纳轿车国产化轿车共同体， 布点遍及全国 20 多个省市， 形成了一个有上百家零部件厂商组成的桑塔纳轿车国产化共同体。 从而培养了一大批中国本土零 部件企业，使我国汽车零部件制造能力大幅提高，有力地支持了整车企业的发展。这方便了当前 一些民营和地方轿车企业在国内找到各层次的零部件配套厂家，新品投产起步就能达到 90以 上的国产化，整车国产化生产进程明显加快。 从跨国汽车零部件公司在中国的投资情况看， 列入世界 500 强的汽车零部件企业， 如德尔福、 伟世通、电装、江森、博世、西门子等全部进入中国，德尔福在华设立了 13 家独资和合资企业、 一个技术中心和一家培训中心；伟世通在中国成立了 11 家合资企业，生产汽车内外饰件、电子、 照明、动力控制等；日本电装在天津、烟台、重庆等地开设了多家独资、合资企业 据不完 全统计， 目前外商在我国投资的零部件企业已超过 500 家， 这些汽车零部件跨国公司大量进入中 国，带来先进的技术和管理，推动了我国汽车零部件工业的快速发展，同时也使国内零部件行业 竞争国际化。 从零部件开发能力来看， 加入 wto 后， 在整车企业的轿车适应性改进开发和新产品推出不断 加快的带动下， 零部件企业的同步开发和适应性开发水平有了较大提高。 世界汽车零部件大公司 德尔福、伟世通、博世等纷纷在国内建立研发中心，启动本土研发能力建设，无疑会进一步促进 我国汽车零部件工业技术水平的提高。 从零部件分工协作格局看，一个以总成配套为一级协作层次，以部件配套为二级协作层次， 以提供零件、原材料、工艺为三级乃至更细的第四、第五协作层次构成的日趋完善的有序分层、 分工协作的零部件供应体系正在形成。 一层次供应商基本是外商的独资和合资企业， 二层次以下 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 8 的供应商基本都是中资企业。此外，在长江三角洲、珠江三角洲、京津地区、东北地区、华中地 区、西南地区出现了汽车零部件产业集群的雏形，使分工更专业、更精细，从而形成高效率的生 产组织形式，有效地提升了区域内汽车零部件企业的竞争力。 从零部件进出口方面看， 根据商务部的资料显示， 近年来， 我国汽车及零部件出口快速增长， 2004 年我国汽车出口增势强劲，达到 51.9 亿美元，同比增长 73，关键件进口增幅高于整车进 口增幅。 由于零部件行业的竞争日趋激烈， 未来将形成集中整合的发展趋势。 中国的汽车大市场也将 使中国成为全球重要的汽车零部件研发和生产基地。 22 延锋伟世通集团的概况 延锋伟世通是一家于 1994 年合资的中美合资企业，在全国各地拥有众多的子公司和技术中 心，并建立了国家审核通过的汽车内、外饰产品实验室。公司拥有完整的汽车内、外饰系统，座 椅系统，安全系统的系统设计开发和模块化供货能力；主要产品有内饰系统、外饰系统、座椅系 统、安全系统及汽车电子等；其主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众、东风神龙、风神汽 车、长安福特、北京现代、北京吉普、奇瑞汽车、北汽福田等；公司产品还大量向海外出口。 自 1997 年始， 延锋已通过 iso14001、 ohsas18001 环境和安全的国际标准和 qs9000、 vda6.1 等标准，2003 年通过了德国莱茵 tuv 的 iso/ts16949:2002 及 iso9001:2000 国际质量管理体系 的认证。2002 年荣获“上海市质量金奖企业”称号，2004 年被上海市政府命名为“上海市文明 单位”。 延锋伟世通合资后，销售额逐年递增，从 1994 年的 3 亿多发展到 2006 年的 100 亿；新品产 值率年均 50.3； 99 年起突破性地实现了 1500 万美元的出口， 以后节节上升， 2006 年达到 2.08 亿美元。2006 年 8 月，由上海市统计局、上海现代统计产业发展中心联合发布上海统计排行 榜显示，公司 2005 年度位列上海工业企业 500 强的第 93 位。 延锋伟世通的愿景是成为世界上最好的汽车零部件供应商，其十一五规划表明，要在 2010 年建成国内一流技术中心、一流企业，2020 年建成世界级的技术中心，成为世界级汽车零部件 供应商。 2.2.1 公司组织机构图 通过组织机构图可以发现，延锋伟世通是一家控股 9 家二层次企业和 22 家三层次企业的集 团公司，总部位于上海，各子公司分布在全国各地。共有员工近万人，其中一半人员在外地。延 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 9 锋伟世通总部除了包括 8 个职能部门， 还包括一个服务于内外饰开发的技术中心。 其集团层次的 复杂性和地域分布的广泛性对企业文化建设不可避免产生影响。 图 2 延锋伟世通集团组织机构图 figure 2 yanfeng visteon group organization chart 2.2.2 公司主要合作伙伴 从 1997 年开始，延锋伟世通就逐步通过与世界知名汽车公司合作建立子公司。现已同世界 汽车零部件巨头美国江森自控公司、美国伟世通国际控股有限公司、美国百利得公司、法国 彼欧公司以及中国国内汽车知名公司北汽、 东风集团等合资建立控股子公司。 这些位于不同 国家、 地区以及具有不完全相同行业背景的合作伙伴对各子公司的企业文化建设不可避免会施加 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 10 影响。 图 3 延锋伟世通集团主要合资伙伴及子公司建立时间、股比 figure 3 establishment time and shares proportion of yanfeng visteon groups major joint venture partners and subsidiaries 2.2.3 公司主要产品 延锋伟世通的业务范围包括五大系统：安全系统、座椅系统、电子系统、内饰系统、外饰系 统。产品的不同使各子公司的员工行为和理念具有差异，从而对企业文化建设产生不同的效果。 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 11 图 4 延锋伟世通集团主要产品 figure 4 major products of yanfeng visteon group 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 12 第 3 章 延锋伟世通集团企业文化现状分析 为充分了解延锋伟世通集团的文化建设， 笔者借助调查研究来检验和支持论点。 调查研究方 法包括问卷调查、延锋伟世通文件资料分析（内部文件、报刊和文集）、高层领导访谈和员工座 谈会等多种形式。 3.1 延锋伟世通企业文化演变历史 由于企业历史对于企业文化的形成有着举足轻重的影响， 所以笔者运用企业生命周期的有关 理论和方法， 通过对高层领导的访谈和企业历史文献资料的研究， 分析企业发展历史、 发展阶段， 总结企业文化的演变规律， 预测企业所追求的文化。 从而对延锋伟世通集团企业文化的深入推进 提出具体建议奠定基础。 3.1.1 创业阶段产品转型中的传统观念与现代化生产方式碰撞磨合 1979 年，位于上海市延安中路的延安机模厂和坐落在武康路的先锋机模厂合并，成为“延 锋”厂，员工 200 多人。延锋合并成立以后，通过轰轰烈烈的四大战役产品转型、引进技术、 广招人才、企业兼并，走上了汽车零部件制造的道路。其生产的汽车饰件产品，从跃进汽车、上 海牌轿车的仪表板到红旗轿车的方向盘，并一路发展到上海大众的全套内外饰产品。 （1）第一战：产品转型。二十世纪六十年代末，“延锋”前身的主体延安机模厂是一 家国营模具小厂。随着乡镇企业和私营模具厂的崛起，延安机模厂受到强烈的冲击，业务日减， 举步维艰，靠生产铸造模型已难有出路。通过一个偶然的机会，延安机模厂了解到，当时的上海 牌汽车的内饰是用木头制作的，而如果能够用塑料件取代木头，可以大大减轻车身重量。因此， 在 1978 年，仅拥有 100 名员工的延安机模厂，向当时的上级主管单位上海拖拉机工业公司 （上汽集团的前身）提出申请，请求拨款 5 万元进行塑料内饰的试制。他们认为，中国将来一定 会发展轿车工业，而当时的中国还没有汽车内饰，塑料内饰的试制会填补汽车工业的空白点。而 延安机模厂的本行是模具，在这方面具有先天的优势。在当时，5 万元不是小数目，因此他们也 承诺，如果能够得到批准，每年确保增加 50 万人民币的销售。由此，延安机模厂拿到了上级主 管部门的批文，得到了 5 万元的试制费用，凭借模具制造优势抓住上海牌轿车内饰改造的机会， 从而成功实现产品转型。 （2）第二战：引进技术。产品转型同时意味着技术转型，由于中高档轿车内外饰产品制造 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 13 技术在国内几乎是空白， 因此只有适时引进技术才能满足新产品生产的要求。 为满足自结皮方向 盘规模化的生产要求，延锋在 1983 年引进了德国的 pu30 发泡技术以及配套设备；1985 年，为 满足不断扩大的上海大众桑塔纳轿车座椅生产要求，又引进了德国的座椅生产线及发泡设备； 1987 年，引进仪表板生产线。从 1978 年到 1985 年的七年间，延锋开发了十几种产品，尽管以 现在的眼光看，技术档次还不高，但却抓住了发展的先机。在 1986 到 1993 年间，延锋以桑塔纳 国产化为轴心， 陆续开发了一百多个引进车型的内饰产品， 完成的开发项目数为前七年的 20 倍， 巩固了“先发”优势。 （3）第三战：广招人才。在长期的实践中，延锋认识到“企业要持续发展，关键在人才的 聚集和开发”。为解决技术支撑上的不足，从 1984 年到 1994 年，延锋通过解决户口、福利分房 等各种方法，从全国引进了大量优秀人才，特别是聚氨酯发泡工艺方面的专业人才，为本身获得 长足发展奠定了坚实的基础。这样，延锋成为一个聚集五湖四海人才的移民工厂。 （4）第四战：企业兼并。八十年代末，为了适应不断扩大的市场需求，生产规模扩大的需 求提上了延锋的议事日程。从 1989 年开始，延锋先后兼并了上海钢模厂、上海重型汽车附件厂、 上海汽车蓬垫厂、上海航空标准件厂等五家企业，大大增强了延锋的生产能力，也带来了不同的 人力资源、文化资源以及市场资源。 对企业文化建设的启示：延锋在创业阶段的主要任务是通过产品转型使企业“绝处逢生”。 这当中的主要矛盾是员工传统观念和现代化生产方式的冲突。尽管生产汽车内饰，产品品种少、 生产方式具有规模效应，但让员工接受产品转型并不容易，障碍主要在于传统观念的束缚,对新 的生产方式不习惯,在价值观上难以认同,对新的领域没有信心。 因此， 员工难以割舍延续了几十 年的老本行，更难以接受改行的“隐痛”。面对这种情况，延锋的经营管理层采取了“摆事实” 和“讲发展”的方法来引导员工转变观念。管理层组织了 40 多名不能胜任木模生产的员工，在 工厂 1/4 的生产场地里试制内饰件产品， 并以四倍于熟练木模工的劳动生产率创造出占全厂总产 值 3/4 的效益，规模效应的事实使员工彻底转变观念。同时，管理层积极引导员工用发展的眼光 看待变化。83 年提出“只要坚持以内饰为主导产品，延锋将会每年递增 50 万元产值”的目标， 以此强化延锋铁定发展内饰的决心。同年，延锋利用“拨改贷”来解决企业资金来源的机会，抓 住机遇借款 28 万美元，引进生产方向盘的关键设备，为延锋以后的发展夺得先机。事实证明， 延锋发展汽车零部件的决策是正确的。不久，上海的木模厂几乎全部频临绝境，延锋的发展意识 使企业躲过了灭顶之灾。1983 年工厂销售额为 220 万元，1984 年 288 万元，到 1985 年就达到了 430 万元。延锋公司文化的第一个飞跃正是在这种传统与现代的较量中应运而生的，原本只重视 个人利益的小生产文化开始向注重合作的大生产文化转变。 而延锋的新 “移民” 和兼并企业的 “新 鲜血液”以及技术上从自主开发到引进技术，也都推进了现代化生产方式被接受，文化、观念和 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 14 知识的交流和融通对原有文化产生了有益的激荡， 给延锋注入了新的活力， 实现了从基本封闭的 文化向开放文化的转变。 这种包容和融通的特性， 使延锋在快速扩张的环境中发挥出迅速的适应 性；也正是延锋人的开放心态和学习精神，才会在后来争取到世界前列企业的合作，从而实现超 常规的快速发展；在计划经济的时代，延锋人能主动研究未来、研究市场、研究自己，自发地改 变思路；这些融合、研究、求变和关注市场的基因，为延锋后来的发展提供了不竭的动力。而这 些基因和精神，也为解决延锋伟世通集团文化建设问题提供了保障和思路。 3.1.2 巨变阶段中外合资中的中国文化与西方文化碰撞磨合 随着国内汽车市场逐步扩大，延锋在企业规模上获得了长足的发展。但在迅速扩张的同时， 延锋却清楚地意识到，自身在后续资金投入、管理水平、技术更新与发展上均存在一定的瓶颈， “技术设备的引进只是硬件的引进，而经营理念、现代管理模式等软件的引进才是最需要的东 西。”这些瓶颈仅仅依靠国内的资源与力量是无法突破的。为此，经过多方考察，1994 年 11 月， 延锋的上级主管单位上汽集团与美国福特汽车公司各出资 50成立了合资企业上海延 锋汽车饰件有限公司。至此，延锋的历史翻开了新的一页。 合资前，延锋为了尽可能地占领市场，开发了品种众多的汽车内饰件产品，积累了大量的客 户。合资后，外方对这种情况进行了分析，认为存在诸多弊端：第一，部分产品开发成本与其他 高利润产品相差无几，但由于其市场批量迟迟不能提升而使产品利润极低乃至亏损。第二，客户 供应范围的分散使营销面铺得过广，售后服务难以获得保证，销售成本难以降低。第三，部分客 户由于自身销售情况不佳而拖欠公司的货款， 造成公司应收帐款居高不下， 财务负担沉重。 因此， 外方在 1995 年的第二次董事会上提出“有所为，有所不为”的战略运筹，即集中资金、技术、 人力等各种资源，发展核心产品，确定重点地区，把当时的 58 家客户削减为 5 家重点客户。这 个建议使中方非常震惊， 因为这些客户是延锋多年来辛辛苦苦一家家争取到的， 要割断与他们间 的合作关系，放弃这些业务，从感情上让人难以接受。但是经过深思熟虑，延锋人还是接受了外 方的建议，根据赢利情况将各个产品划分为核心产品、维持与淘汰产品。重点发展利润率高的核 心产品，对维持与淘汰产品积极主动地采取各种措施，或维持、或出售、或退出。在客户的选择 上，明确重点地区和重点客户，退出了一些供应批量小、地区分散和财务状况较差的市场。后来 的事实证明， 中外双方在企业战略策划和运筹上的第一次共识取得了极大的成功， 客户量和产品 种类虽然减少了， 但产品技术和附加值的含金量却增加了， 整合业务把所有最有效的资源全部集 中到一起，提高了资源利用效率，公司的盈利状况逐年好转。从此，延锋人懂得了企业经营者搞 好战略运筹的重要性。 其后的日子里，延锋努力学习外方的管理理念、对待消费者的态度、对市场经济的把握，整 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 15 合市场、整合管理的方法。积极的学习和严格的要求为管理的进一步提升打下坚实基础。公司先 后通过了 iso9000、qs9000、iso14001、iso/ts16949、vda6.1 和 vda6.4 等认证，建立、完善并 积极实施一整套包括所有工作岗位在内的程序文件及有关作业指导书， 努力实现完整的、 系统的 控制体系。 对企业文化建设的启示： 延锋在巨变阶段的主要目标是通过合资使企业突破瓶颈， 凤凰涅盘。 这当中的主要矛盾是中外观念的冲突。合资后，延锋人与外方在对待客户的态度、对市场经济的 把握，对整合市场、整合管理的方法等诸多方面，都有矛盾和冲突，而外方在这些方面的强硬推 进以及特殊的行事方式、处事原则，更使员工们感受到管理变革的阵痛和文化整合的艰辛。幸运 的是，延锋人逐渐明白，中外文化的碰撞和冲突是正常的、不可避免的，关键是以怎样的心态对 待这种文化碰撞，用什么方法去处理这种理念冲突。延锋的管理人员说，“我们的产品可以国产 化，但人的思维不能国产化，要博采众长。”“技术设备的引进只是硬件的引进，而经营理念、 现代管理模式等软件的引进才是延锋最需要的东西。” 因此，延锋人积极主动与外方进行沟通， 学习和借鉴外方正确的思维方式和工作方法，在碰撞与磨合中逐步增进友谊，加深了解和理解。 经过一个阶段的磨合与碰撞，逐步养成了系统性思考、全局性规划、战略性运作等良好的思维习 惯。在此阶段，延锋人结合体系建设实际，推进文化战略策划，提出了愿景目标、企业精神等一 系列文化理念。能够在企业效益不错的时候选择合资，让外国人来分一杯羹，其实是永不止步、 求变求发展的延锋人在当时很自然的选择。合资使延锋人获得了先进的管理方法、资金和技术， 从散兵游勇的作战方式逐步向正规军、集团军作战方式转变。最重要的是，经历了外来文化的碰 撞和洗礼，延锋人重新认识了自我，知道了“很好”之外还有“优秀”、“卓越”。延锋人既开 阔了视野，更开阔了心胸，变得更加谦虚和好学，对于一切有利于发展的东西，即使一开始很不 习惯，也都能够做到努力去了解、尝试、学习和发展，最终变成自己的东西，这为延锋后来“一 个平台、两个三级跳”战略的形成和实践奠定了基础，也为后来选择子公司合作伙伴奠定了 基础。 3.1.3 发展阶段规模扩张中的兼并企业文化和被兼并企业文化碰撞磨合 步入二十一世纪，在国际轿车市场严重不景气、供过于求的情况下，中国人民生活水平的日 益提高成为中国汽车业大发展的强劲动力，中国成为全球发展最快、潜力最大的轿车市场。随着 延锋在核心地区业务的逐步扩大以及新兴市场的不断涌现， 以上海为制造中心的局面越来越不能 适应市场的需求， 上海沉重的人力成本和昂贵的运输成本使向外地运输产品的竞争优势变得越来 越不明显；同时，技术层面日益白热化的竞争也使公司面临越来越大的压力。此时，延锋通过中 外双方几年的磨合，已经形成了和谐融洽、坦诚相见的合作氛围，建设了相互依存、命运共济、 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 16 捆绑式发展的战略联盟关系，由此，双方提出了“一个平台、两个三级跳”的发展战略。“一个 平台” 的核心内容是中外双方从维护合资企业的战略利益出发， 将延锋伟世通公司作为其统一的 战略发展平台，一个拳头出击，共同拓展国内外两大市场。两个“三级跳”指在技术发展上，从 制造工艺开发发展到产品设计开发进而到系统集成； 在生产规模上， 从占领上海市场发展到分享 全国市场进而进军国际市场。2001 年底，上海延锋汽车饰件系统有限公司更名为延锋伟世通汽 车饰件系统有限公司，标志着“一个平台”战略的正式实施。（注：2000 年 6 月，美国福特汽 车公司的零部件部伟世通被分离并单独上市， 福特公司将与延锋合资的股权转移给美国伟世 通国际控股公司。由此，延锋的合资方由福特公司变为伟世通公司。） （1）做大市场 以“一个平台”为内涵的“三级跳”的战略之一是做大市场。延锋伟世通决定走出上海打中 华牌，抢占国内零部件市场份额，通过在外地建立工厂、运营个体和合资公司为国内知名主机厂 提供产地化及时供货，逐步占领当地市场，并走出国门，围绕世界著名汽车生产企业配套，为世 界汽车工业售后服务市场供货。 早在 1997 年 12 月， 延锋就将其座椅系统分离出来， 与美国江森自控有限公司合资成立第一 家子公司座椅公司，并在江森的帮助下于当年实现产品出口。这项资本运作，是延锋为其核 心产品落实先进技术支撑的一个重要战略步骤， 它不仅仅使延锋成功地开拓了国际市场， 参与到 国际大配套的体系，更为延锋两个“三级跳“战略指导了行动思路。 2001 年开始，延锋与北汽、美国百利得、法国彼欧公司分别合资建立了北京公司、安全系 统公司以及外饰公司， 以股权运作收购了伟世通旗下的电子公司， 成立全资子公司重庆公司、 金桥公司和模具公司。通过这些扎扎实实的步骤，延锋的“一个平台”战略逐步得到贯彻实施。 （2）做强产品 以“一个平台”为内涵的“三级跳”的战略之二是做强产品，即完善产品链和提高核心竞争 能力。 2001 年 5 月，延锋的第十四次董事会将企业的业务范围定义在五大系统：安全系统、座椅 系统、电子系统、内饰系统、外饰系统。这意味着，延锋的业务方向将从独立的各个产品供货转 为系统设计和模块供货方式。 2002 年 6 月，延锋伟世通购并伟世通电子（上海）公司，使电子产品的控股方由美国伟世 通公司转为延锋伟世通， 从而填补了延锋伟世通在汽车内饰电子领域上的空白， 真正成为完整的 汽车内饰总成开发能力的汽车零部件供应商。 同时，延锋伟世通积极实施与伟世通、江森、百利得和彼欧等合资伙伴“一个平台”的发展 战略，围绕系统与集成开发，加速完善和提升汽车内外饰件、座椅、车载电子和安全系统等五大 上海交通大学 mba 学位论文 延锋伟世通集团企业文化建设研究 17 核心业务的开发能力。2005 年底，延锋伟世通技术中心在伟世通的全力支持下竣工开业，该中 心的技术设计涵盖内外饰、电子等产品，不仅能满足中国市场需求，而且还将满足伟世通对亚