生产计划-生产计划培训教材(ppt 60页)

战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 物料需求计划 生产活动控制与采购 生产大纲和控制系统层次 描述210年内的总目 标，是基于长远的预 测，需要各部门参与 ，反过来又指导各部 门计划制定。 战略性企 业计划 生产 大纲 市场 计划 设计 计划 财务 计划 战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 物料需求计划 生产活动控制与采购 生产大纲和控制系统层次 1. 每个阶段每个产品群 必须生产的数量 2. 所期望的库存水平 3. 每个阶段所需的设备 、人力和物料资源 4. 所需资源的可用性 产品群：一个公司生产不同型号的儿童自 行车、三轮车和摩托车，每个型号有许多 品种。生产大纲只需列出产品群：自行车 、三轮车和摩托车。 战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 物料需求计划 生产活动控制与采购 生产大纲和控制系统层次 每个阶段要生产每个终端 产品数量 如：每周生产200辆型号 A23的摩托车。 也叫主生产排程。 主排程：描述制定主生产排程的过程。 主生产排程：描述这一过程的最终结果。 战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 物料需求计划 生产活动控制与采购 生产大纲和控制系统层次 所需物料的数量，以及何 时生产部门将加工或 者使用这些物料。 生产大纲与控制系统的实 施及管理阶段。采购负 责建立和控制原材料到 工厂的流动，生产活动 控制负责计划和管理工 厂内的工组流。 战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 物料需求计划 生产活动控制与采购 生产大纲和控制系统层次 计划时间跨度 细 节 度 战略性企业计划 生产大纲 产品出产计划 生产活动控制 物料需求计划 制定计划步骤 n 确定目标 n评估当前条件 n预测未来环境与条件 n确定计划方案 n实施与评价 7.3 能力需求计划 n 能力需求计划（Capacity Requirements Planning,简称CRP）是对物料需求计划所 需能力进行核算的一种计划管理方法。 n 能力需求计划系统根据系统提供的基础数 据，把所有物料项目的计划订单换算成相 应的对各种资源的需求量，产生能力需求 数据和比较报表提供给计划人员，让计划 人员人工判断MRP计划的可行性。 工作中心及其能力 工作中心：是各种生产或加工能力单元和成本单 元的统称，它可以是一台功能独特的设备、一组 功能相同的设备、一条生产线、成组生产中的成 组单元、由若干工人组成的班组等。 工作中心与成本中心：由于工件经过每一个工作 中心时都要发生费用，产生成本，所以工作中心 与成本中心有一定的联系。 工作中心的作用：工作中心是平衡符合和能力的 基本单元，是车间作用计划完成情况的采集点， 是计算加工成本的基本单元。 工作中心能力的定义 工作中心能力可用机器数或人数每月 工作班次每班可用的工作小时工作中心 平均效率工作中心利用率 其中，可用机器数或人数是指对能力起限 制作用的机器数或人数。 工作中心利用率实际投入工时/计划工时 工作中心效率完成定额工时/实际投入的 工时 完成定额工时生产的产品数量按工艺 路线计算的定额工时 生产能力 代表产品与假定产品 生产能力与生产任务 生产能力计划（例题7-1） 生产能力的处理 产品 名称 计划 产量 产品工 时定额 换算 系数 换算为代 表 产品数量 换算后 产品 所占比 重 换算为具体 产品的生产能 力(生产能力 为3100台) = /120 = =3100/ A2100400.3369323.40%2198 B （代表 产品） 15001201.00150050.66%1570 C1000600.5050016.89%1047 D400800.672689.05%418 合计500029611.005233 代表产品法计算生产能力 铣床组有80台铣床，每台年 有效工作时间为4650工时 假想产品法计算生产能力 产 品 名 称 计划 产量 产品产 量比重 单位 产品 台时 定额 假定单位产 品 台时定额 假定产品 表示 生产能力 具体产品表 示 生产能力 =46508/ = A5025.00%100 14026666.50 B6030.00%150 79.80 C4020.00%200 53.20 D5025.00%120 66.50 合 计 200100.0% 266 有8台车床，每台车床年有效工作时间为4650小时 能力需求计划的编制 加工任务 （计划订单确认订单已下达订单） 工艺路线工艺路线工艺路线 需用能力可用能力 能力负荷平衡表 能力需求计划的分析 如果工作中心的能力和负荷不平衡，调整工 作必须由计划人员人工完成。主要的调整 方式为： 安排加班 调整计划 调整工作中心能力 生产大纲的制定 生产大纲制定过程 生产大纲制定方法 制定生产大纲 设定在计划时间内生产和库存的总体水平。其主要目的是 建立达成战略性企业计划目标的生产节奏。 基本战略： 追随战略(chase strategy)是指在任何时候都只生产市场 需要的产品数量。 均衡生产（production leveling）是依据市场的平均需求 ，持续地生产同样数量的产品。 产品外包（subcontracting）始终按照市场的最低需求生 产，通过产品外包来满足市场的额外需求。 需求 时间 假设的需求曲线 需求 时间 追随战略（需求平衡战略） 农民、邮局、餐馆 高峰期能 力需求 库存比较低 需求 时间 假设的需求曲线 需求 时间 均衡生产战略 库存增加 库存减少 避免了生产规模的改变 库存成本增加 元宵节装饰用灯 公司未来三个月以均衡生产1万个灯泡。平均每天应该生产 多少？ 工厂日历：第一个月：20个工作日 第二个月：21个工作日 第三个月：9个工作日 平均每天生产： 10000/(20+21+9)=200个 需求 时间 假设的需求曲线 需求 时间 产品外包战略 避免了生产规模的 改变和多余能力 采购成本增加 需求 时间 假设的需求曲线 需求 时间 混合战略 目标：生产成本最少 制定储存式生产的生产大纲 家用服装、冷冻食品、自行车等 大体说，下列情况进行存储式生产： 需求大致稳定，并且可以预测 只有少数几种产品选择 市场要求的产品交付时间大大短于产品制造所需要的时间 产品生命周期长，能够长期保存 制定生产大纲的目的：最大程度地减低库存管理成本、变 更生产规模成本、以及缺货成本 制定计划所需信息： 计划时间内的阶段性预测 期初库存量 所希望的期末库存量 客户到期订单（到期还没有配送的订单） 均衡生产大纲的制定： 大致流程： 1）计划期需求汇总； 2）确定期初库存和所希望的期末库存 3）计算总生产需求： 总预测滞后订单期末库存期初库存 4）计算每期需要生产的量 5）计算每期的期末库存量 例题：某渔具公司生产铅锤系列产品。期初库存100箱，公司希 望生产大纲末期库存减少到80箱。每个生产期的工作天数相同 ，没有滞后订单，预测需求如下： 生产期12345总计 预测（箱 ） 110 120 130 120 120 600 问： 1）每个生产期必须生产多少？ 2）每个生产期的期末库存量是多少 3）如果库存管理成本是每期每箱5元，依据期末库存量，库存管 理的总成本是多少 4）这个生产大纲的总成本是多少 答案：1）总生产需求 60080100 580（箱） 每期生产：580/5=116(箱) 2）期末库存量 期初库存生产市场需求 第一生产期后的期末库存量100116120106（箱） 生产期12345总计 预测（箱）110 120 130 120 120 600 生产量116 116 116 116 116 580 期末库存100106 102 888480 3）库存管理总成本： （106102888480）5 2300（元） 4）生产大纲总成本等于库存管理总成本。 追随战略下生产大纲的制定： 某渔具制造公司生产另一种叫做“鱼饼”系列产品。该 产品易腐烂，不能用储存式生产，需要采用驱使战略生产， 每期生产满足市场需求的数量。 库存成本不会很大 没有缺货成本 将会有变更生产规模的成本。 设变更生产规模每箱成本为：20元。期初库存量为100箱，希 望在第一个生产期末减少到80箱，在第一期之前生产量是100 箱。 生产期012345总计 预测（箱）110 120 130 120 120 600 生产量10090120 130 120 120 580 生产量变更10301010060 期末库存1008080808080 计算成本： 生产规划变化成本：6020 1200 库存成本：80552000元 总计划成本： 120020003200元 制定订单式生产的生产大纲 客户量身定做的服装、机器设备等 大体说，下列情况进行订单式生产： 产品按客户特殊要求制作 订单送出之后客户愿意等待 产品制造和存储成本高 追随生产大纲 大致流程： 1）汇总计划时间内的预测需求 2）确定期初等待订单和所希望的期末等待订单 3）计算总生产需求： 总生产量 总预测期初等待订单期末等待订单 4）总生产量除以生产期，计算出每期需要生产的数量 5）根据每生产期的到期日，将现有等待订单分摊在计划时间之内。 等待订单是指将要交给客户的订货，但不代表迟交或过期。 1）总生产量50010080 520（小时） 2）周生产 520/5 = 104 (小时) 3）预期等待订单 旧等待订单预测生产 第一周：预期等待订单100100104 96（小时）。 例题：某印刷公司提供量身定做的印刷服务。市场需求以每周多 少小时进行预测。在未来五个星期，公司期望市场需求为每周100 小时。目前有100小时的等待订单，在五个星期后，公司希望期待 的等待订单减少到80小时。每周需要多少小时的工作来减少等待 订单？每个周末的等待订单是多少？ 生产期12345总计 预测（箱）100100100100100500 生产量104104104104104520 期末等待订单1009692888480 2）储存式生产生产大纲决定在一个生产期生产多少产品以 达成预测目标，并且维持期望的库存水平。生产大纲必须平衡库 存保管成本与变更生产规模的成本。 小结： 1）有三个基本战略可用来制定生产大纲：追随战略、 均衡生产战略和产品外保战略。每一个战略都有其运作和成本 优势及缺点。生产部门主管有责任挑选最佳的战略组合，生生 产总成本最小化，并且维护客户服务的良好水平。 3）订单式生产生产大纲决定一个生产期生产多少产品以达 成预测目标、并且维持计划的等待订单。等待订单成本难于估计 ，相当于将客户拒之门外。必须平衡等待订单成本和变更生产规 模的成本。 练习：用以下数据计算均衡生产所需的员工数及月末库存。每个员工每天 工作可以生产15个单位。所期望的月底库存量是9000个单位。 月1234总计 工作天数20241219 预测 需求28000275002850028500 计划生产量 计划库存11500 98人。第一个月末库存12900单位 产品出产计划 主生产计划（MPS） Master Planning Schedule 产品出产计划与生产大纲的关系 期初库存量（单位） 产品A： 350，产品B：100。产品C：50，总计：500 周123456 总预测 （单元）160160160160215250 生产大总库 存（单元）545590635680670625 周123456 产品A707070707080 产品B4040404095120 产品C505050505050 总计160160160160215250 可能的产品出产计划 周123456 产品A 205 产品B205205205 产品C 205205 总周123456 产品A 产品B 产品C 总计 库存量 280 265 0 545 210 430 50 640 140 595 100 595 70 555 55 680 0 460 210 670 125 340 160 625 该产品出产计划的优点： 告诉工厂何时开始及停止生产某一种产品； 能力与生产相符 该产品出产计划的缺点： 与库存量平衡性差； 导致生产期2和生产期3产品C缺货。 练习：某灯管制造公司生产两种不同型号的灯管：H型和I型。公司以月为 基础制定生产大纲。这个月预计生产1000单位。期初库存量是500单位，在 本月底库存计划减少到300单位。产品出产计划的制定以周为基础。每个月 4周，每周生产量平均为250单位。两种型号灯管的市场需求和预计可供应 量如下图。请分别为每种型号的灯管制定产品出产计划。 周1234总计 预测 需求3003503002501200 计划生产量 2502502502501000 计划库存500450350300300 生产大纲： 周1234总计 预测 需求3003503002501200 计划生产量 2502502502501000 计划库存500450350300300 生产大纲： 周1234总计 预测 需求200300100100700 MPS 250250100600 计划库存200250200100100 产品出产计划（H）： 周1234总计 预测 需求10050200150500 MPS 250150400 计划库存300200150200200 产品出产计划（I）： 制定产品出产计划： 目的： 通过保持一定成品库存或通过生产大纲满足客户的送货需 求，从而保持所期望的客户服务水平； 以最佳方式使用物料、人力和设备； 维持库存投资在所要求的水平。 过程： 第一步，制作一个预备的产品出产计划 第二步，将预备的产品出产计划与可用能力进行比较 第三步，解决预备产品出产计划与可用能力之间的差异 预备产品出产计划： 假设产品是储存式生产，公司有一定的库存，并且产品 以批量的形式生产。 某产品的批量生产为100单位，预计期初库存为80单位 。需求预测、预计可供应产品量及预备产品出产计划如图。 周123456 预测 需求606060606060 预计 可供产品8020600408020 MPS100100100 产品群中每一个产品都进行一次，并且调整使之与生产大纲相 符。 粗能力计划： 检查关键资源是否可以用来支持预备产品出产计划。 设公司生产4中不同型号的电脑，然后在一个工作站组 装，而该工作站是一个瓶颈作业。公司希望根据这个工作站的 能力来安排生产。 资源单 台式电脑 的组装 电脑 型号组装时间 （标准时间 ） 型号D240.203 型号D250.300 型号D260.350 型号D270.425 电脑 型号数量 型号D24200 型号D25250 型号D26400 型号D27100 电脑 型号数量 型号D2440.6 型号D2575.0 型号D26140.0 型号D2742.5 产品出产计划 所需关键资源 粗能力计划建立步骤： 1）建立关键工作中心的资源清单（各种计划产品占用负荷、 列出能力清单，标识超负荷工作中心） 两种方式：直接维护MPS物品的资源清单、通过工艺路 线生成MPS对象物品的资源清单。（不同的ERP软件采用不同 的方法） 2）寻找超负荷时段 （1）确定具体时段的负荷，找出超负荷时段； （2）找出偏置时间 （3）描述结果（表和图） 3）确定原因：确定引起超负荷的物品，分析方法：直方图、饼 图等 偏置时间：子件使用关键工作中心的时间与MPS 对象完工时间的时间差 差异解决办法： 改变负荷、改变能力 产品出产计划的评估标准： 1。资源利用； 2。客户服务； 3。成本。 产品出产计划的决策： 产品出产计划应该在产品选择范围最小处着手（计划对象）。 原料 成品 原料 成品 原料 成品 MPS MPS MPS FAS FAS 储存式生产 订单式生产订单式组装 产品出产计划应该起步的层次 FAS：（final assembly schedule)最终组装计划，指一个组装产品的计划。该计划 在有很多产品选择，并且能以预测客户需要何种产品组合的情况下使用。如油漆 。 它负责从产品出产计划到最终组装，到商品交给客户的计划和安排。 计划的时间跨度： 指制定一个计划时所包含的时间跨度。至少要等于完成 该计划所需要的时间。对于产品出产计划的最短计划时间跨度 等于产品从头至尾的周期时间（Lead time，LT）。计划时间 跨度越长，将有益于避免将来的某些问题。如经济采购计划、 批量生产等。 产品出产计划与送货承诺： 需求或者从库存得到满足，或者从计划生产的产品得到 满足，产品出产计划提供了达成以上目的的计划。 单位 时间 已接受订单 可供承诺产品出产计划为履 行交货承诺提供了 现实可行的基础。 可供承诺产品（available to promise，ATP）指公司库存和计划生产中没 有买主，并且可以用来卖给客户的产品。是作出交货承诺，安排订单和送 货的依据。 可供承诺产品（ATP）的计算： 第一期计算： 期初库存量计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单 其他：计划收到的产品数在下一个计划订单之前安排的客户订单 生产期12345 客户订单801010 30 MPS100100 ATP 现有库存： 100单位 208070 问：在第4个生产期能够接受另外80个单位的订单吗？ 10 客户订单大于计划 订单，则前一期的 ATP减少。 ATP：70 ATP：0 练习： 生产期12345 客户订单502030 3015 MPS100 100 ATP 计算以下ATP。在第五周可以接受另外30个单位的订单吗？如果被接受 ，ATP是多少？ 30025 生产期12345 客户订单502030 3015 MPS100 100 ATP 2500 时间墙： A BCD LT2 LT6LT5 LT8 ELT16 离交货越近 ，变更成本 越高，灵活 性越低 由于： 客户取消订单或修改订单； 生产能力改变 供应商问题，送货不及时 废品多 MPS 变更 不可 避免 成本增加 客户服务水平降低 MPS的可信度低 几个概念： 时区（Time Zone）：某计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的 时间位置。 时界（Time Fence：时间墙） ：时区的分隔点。 计划完工时间需求时界（DTF）计划确认时界（FPTF） 时区1 总装提前期 累计提前期 时区2 时区3 计划跨度 某产品单次生产大纲 时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期（采购+加工） 需求时界 计划时界 某时刻 时间墙： 冻结区半冻结区流动区 到期日 需求时界 计划确认时界 能力和物料承诺 给某一特定订单 。变更成本高， 需高层批准，需 求基于客户订单 。 能力和物料承诺给某些订单 ，但不是很严格。市场和生 产部门协商区。物料已经购 买，能力已经确定，但优先 顺序可以改变。人工完成修 改 在生产大纲范围内 ，产品出产计划的 任何改变都是可以 接受的，由计算机 进行。 MPS制定程序： RCCP清单 销售计划 MPS方案 关键能力平衡 MPS确认 NO YES 预期可供产品量（projected available ba