国内商业银行的市场营销组织

国内商业银行的市场营销 组织 内容提要本文介绍了商业银行市场营销组织的特点着重 探讨了现代商业银行营销模式客户经理制及其在国内的 实践并提出了改进客户经理制的思路设想一、商业银行市场 营销组织的特点市场营销组织是企业为实施营销战略和计划 而设置的市场营销部门现代营销部门的组织形式有以下几种 方式最常见是职能组织形式在这种形式下不同的营销活动由 不同的职能专家来领导如销售经理广告经理、营销调研经理、 客户服务经理或新产品经理等跨区域销售的企业则常采用地 理组织形式销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场； 产品种类多而且差别很大的企业采用产品管理组织形式产品 经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和 方案市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品但顾 客市场有不同种类和偏好的企业市场经理负责某种特定客户 群的市场营销战略和计划设计商业银行营销组织是商业银行 为了实现营销战略目标通过设立不同营销职位并划分其权责 在进行一定协调与控制后合理、迅速地传递信息最终将营销 人员有机组成的一个组织系统由于商业银行是特殊的企业它 的经营对象不是具有特殊使用价值的商品而是货币与信用银 2 行除了开展资产与负债业务外还要从事大量的中间业务因此 与一般工商企业相比银行营销组织有着自身的特点 1.部门协 调性对于一般企业来说产品生产与销售在时间和地点上可以 分离但银行业务大多是综合性服务产品提供与服务在时间、 地点是同步的而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格 审查这样在营销过程中就需要银行内部销售人员、结算服务 人员和产品审批部门互相合作部门之间协调运作 2.灵活高效 性一般工商企业产品都为有形产品具有各自特性可以向有关 部门申请并取得专利对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提 出诉讼并依法取得赔偿而银行业务大多为无形产品而且各家 银行提供的产品都非常相似这样就要求营销组织不断挖掘客 户需求及时开发新产品和个性化产品体现灵活高效的营销创 新能力 3.关系维护性一般工商企业产品实现销售后只有在物 理上的维修服务而银行业务实现后更重要的是客户关系维护 要保持销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户 新的需求巩固合作关系否则客户很可能被同行“挖”走 4.内 控严谨性一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低 也比较好控制而商业银行的销售人员在企业账户管理和贷款 融资上作案的机会较大因此商业银行营销组织不仅仅要求销 售人员职业道德观念强而且在内控制度上要健全完善 5.团队 整体性银行同业间业务相似易模仿的特点对银行树立整体营 销、团队服务提出了要求如果过多依赖销售人员个人关系争 3 取客户业务那么客户流失的可能性也高强调银行营销组织团 队整体功能有利于长久地巩固客户关系二、现代商业银行营 销模式客户经理制及其在国内的实践（一）商业银行客户 经理制的产生与发展 1.西方现代商业银行客户经理制的产生 与发展客户经理制是指商业银行以市场为导向以客户为中心 为原则将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销 组织结构体系使银行人力、物力资源得到更充分的应用满足 客户需求并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关 系国外商业银行客户经理产生于 20 世纪 70 年代是继银行开 展金融创新服务后随着银行金融营销服务的发展而诞生商业 银行客户经理最早在零售业务中设立即银行对零售业务市场 的单个大客户提供个人贴身服务由于效果显著到 70 年代后 期客户经理制被广泛运用于公司批发业务中 20 世纪 70 年代 客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务客户需要银行主 要是银行能够提供贷款银行服务属于次要客户经理也只有以 信贷员身份出现到了 80 年代银行经营范围和经营品种发生 较大变化金融市场发展进步客户融资渠道更加丰富一些大的 企业集团可以直接到资本市场筹集资金银行对企业来说贷款 虽然是有些吸引力但客户更愿意选择可以满足特定要求的银 行银行客户经理需要产品专家的大力支持进入 90 年代银行 经营范围更加广泛客户经理为客户提供的产品和服务更加完 善计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利在 4 分析客户利润贡献度方面银行利用计算机软件帮助客户经理 进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等 工作银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍 新产品知识形成客户经理和产品经理结合发挥团队精神满足 客户多元化需求 2.客户经理制在我国商业银行的引入应用国 内商业银行的客户经理制最早是由新兴股份制商业银行开始 实行的因为这些商业银行初创时金融市场处于国有独资银行 绝对垄断之下在追求生存的动机下他们最先采取了关系营销 在营销部门和分支机构负责人岗位优先聘用掌握重要客户关 系资源的国有独资银行职员和当地政要人物的亲属这些以客 户资源为职业基础的银行从业人员成为国内早期银行客户经 理 1997 年后在市场变化、国家政策调整和客户自身适应能力 的多种因素影响下一些与金融业务关系密切的重点产业、重 点行业、重点企业的客户从市场脱颖而出不少银行相继借鉴 国外客户经理制对于那些能够提供稳定资金存款、带来大量 本外币结算业务以及低风险贷款的重点客户不少银行相继借 鉴国外客户经理制设立专职客户经理为客户提供全方位金融 服务客户经理作为商业银行优化劳动组合后的营销服务专职 人员便应运而生（二）国有商业银行客户经理制实施中的问题 1.客户经理与其他业务部门的协调问题由于在商业银行员工 薪酬设计上客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩因而客户经 理工作倾向是业务量的扩大他们尽可能地满足客户在结算、 5 贷款上提出的要求遇上个人不能决策时也会急于向产品管理 和产品操作人员（如信贷审批和柜台结算人员）转达协商而国 有商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主 他们工作标准是业务不出差错决策判断不失误因此工作人员 思维倾向是超出制度规定业务越少越好为此管理人员的审批 效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常 发生矛盾国有商业银行基层客户经理抱怨较多是面临行内、 行外双重的营销有时行内协调工作的难度还大于行外竞争客 户 2.存量客户资源的分配与管理问题国有商业银行与新兴股 份制商业银行客户关系管理上较大的区别在于新兴股份制商 业银行的客户与客户经理存在“一一对应”关系因为这些客 户也实实在在是客户经理通过各种途径关系而竞争得到的主 动上门自然开户的客户数量极少因此客户与客户经理的亲和 力较强而在国有商业银行超过 80以上的客户都是存量的老 结算客户这些客户愿意在国有商业银行开户结算原因主要是 对于银行的信用品牌、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因 素的认同基本属于自然开户而非银行基层客户经理个人关系 营销因而存量客户与客户经理个人的亲和力较弱因此在国有 商业银行实施客户经理制的存量客户分配上存在着诸多矛盾 对于在考核期可预见有业绩增长的好客户大家都想挂户而对 于业务预计下降的差客户大家都不想挂户又由于每年业绩任 务的完成中存量客户的贡献起着 80以上的作用所以客户经 6 理分户后挂了“好”客户容易产生懈怠的工作情绪开拓新户 不努力；而挂了“差”客户则怨天尤人心态失衡不积极工作 另外存量客户和业务存量都是相对的国有商业银行客户经理 分配年度任务时每年都要求在上年业务存量基础上增加新的 规模业务有新的增长工资报酬才能增加否则薪水比上一年要 下降因此本年的增量成了下年的存量基数业绩变包袱造成客 户经理对待当年业务增长的两难选择 3.客户经理角色的定位 问题客户经理的职责是不断延伸市场关系了解客户需要什么 产品服务并推介银行现有产品至于怎样实现客户需求以及现 有产品如何操作完全是属于产品管理和服务人员的事当前国 有商业银行对客户经理的角色定位存在比较大的误区（1）在 客户经理的任职资格上许多商业银行仅限于学历和学识水平 实际上市场销售人员应具备的最根本的素质是对挫折和被拒 绝的承受力这种素质与个人性格有重要关系而与学历和学识 水平相关性不大而个人性格是否适合销售只有通过市场实践 才能辨别在客户经理准入资格上设置高学历门槛则是使那些 具备销售潜质的员工失去发展机会银行本身也失去商业机会 （2）在产品知识上银行常常采用反复培训、考试等手段对客户 经理灌输金融专业和产品知识但这样做效果并不好因为客户 经理面对的客户形形色色、各具特点推销的内容也是银行所 有金融产品和服务所以客户经理在一般了解银行现有产品的 基本功能后全身心研究的是客户特点、市场信息和销售技巧 7 客户经理遇到专业问题自然会向行内专家请教更有可能是与 产品专家共同解决问题（3）在客户经理销售管理上因为过高 地期望客户经理的能力国内商业银行基本上是以考核代替管 理造成销售过程管理水平低销售团队未能发挥应有的作用个 体销售能力低 三、国内商业银行客户经理制的改造设想 （一）建立客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务部 门架构国外现代商业银行如美国花旗银行将银行营销业务部 门分成三个系列关系维护系列、产品应用管理系列和区域延 伸服务系列这三个系列分别代表了销售人员、产品分析管理 人员和网点结算人员一个客户能够得到全面高效的服务必须 要求以上三个系列的人员齐心合作任何一个方面不尽心努力 客户都可能失意而离去关系维护部门人员是客户经理其职责 是负责向客户介绍银行现有产品和功能向银行转达客户的需 求目的是吸收新客户或老客户的新业务最终以所开发的客户 累积总的业务量及利润贡献为业绩产品应用管理部门人员是 产品经理其职责是根据客户提交的需求负责分析和设计本专 业内的产品目的是稳定并扩展客户本专业产品业务量最终以 本专业所有产品的利润贡献为业绩商业银行产品部门设置按 本币与外币、公司及个人、结算与融资交叉分类便于集中开 展专业内产品创新区域延伸服务是银行基层结算网点其职责 是对个人、中小企业的市场拓展和客户的资金结算服务目的 是稳定并扩展本地区客户市场份额最终以本网点所有业务总 8 量及利润贡献为业绩（二）客户经理按行业设置组成团队以行 业组成客户经理团队对于客户经理个人来说可以精力集中地 研究该行业客户的经营特点策划银行金融服务最佳方案并举 一反三地应用推介到其他客户同时行业团队客户经理在日常 工作中交流探讨时可以信息共享、互相启发从而概括归纳行 业的整体状况发现优秀客户及其整体综合服务方式国内商业 银行的城市分行对行业客户分类基本上可以划分为政府部门、 公共事业、支柱产业、房地产及建筑、非银行金融同业、中小 企业和个人客户等这其中除中小企业和个人客户的客户经理 应该设在基层网点便于贴近客户及时进行服务外其他行业客 户经理可以组成独立营销部门或组别（三）应用管理会计学科 学评价三大业务部门美国大通银行业务人员业绩考核系统首 先是将银行现有产品和业务都折算成利润贡献或业绩积分其 次在考核期内客户任何一笔业务都分别在这三个部门（或人 员）的业绩档案上记录这样一笔业务量虽然对银行整体来说 是次收益但通过管理会计学重复三次记录在三个部门的 操作人员上从绩效考核利益分配上鼓励三个部门建立共同合 作的工作方式目前国有商业银行要克服客户经理与产品部门、 职能部门的矛盾提高产品审批效率激励网点结算人员操作和 服务热情在考核方式上要进行变革产品部门和产品经理要承 担专业产品的任务同时与客户经理等量享受业务利润绩效； 网点结算服务同一客户业务绩效也与关系经理等量记录用考 9 核制度利益驱动解决部门、网点效率问题（四）客户经理个人 考核要注重其信心与能力培养在国有商业银行客户关系的特 点是存量比重大（老客户占主）并且存量客户不受银行内部某 一个关系人而主导目前客户经理与考核的存量挂户基本上由 单位组织分配指定在日常工作中客户关系维护还需要银行资 源的倾斜这些资源包括贷款发放、提取现钞的方便和上级领 导的拜访等某一方面一个原因客户就容易流失因此客户经理 每年度取得的业务规模和利润贡献是不确定的即使自己努力 工作也难以控制实际情况也常常出现按客户经理所管客户的 利润贡献量化考核不能真实反映客户经理的工作表现另外由 于银行业务大多为无形产品模仿性较强各家银行提供的产品 都非常相似这使得商业银行客户经理在对外销售过程中承受 失败的能力和各方面的技巧都要不断提高因此商业银行在年 度考核时要注意培养客户经理的信心与能力具体体现在客户 经理评价考核办法上就要设置综合的评价指标体系指标体系 既包括短期的收入贡献指标又包括长期的客户关系维护指标 还包括客户经理个人发展潜力类指标等要本着“销售是精英” 的理念支持客户经理激励其创造性开展工作但是客户经理考 核结果必须是优胜劣汰适者生存一方面因为实践结果是有人 不适宜客户经理岗位另一方面长期处于压力之中一些客户经 理主动换岗从事其他专业工作（五）银行产品的掌握应用层次 和客户经理的培训商业银行在银行产品包装、组合上已有很 10 多经验可借鉴如香港大通银行按产品功能包装的“十存十美” 、 “月月出息” 、 “梦想成真”等储蓄产品按销售对象组合的产 品“卓越”理财、 “运筹”理财、 “大学生”理财户口等产品 包装组合的目的在于引起消费者的关注和好奇提高知名度而 这也是产品