用好精细化管理 助力县级公立医院改革

调查显示，我国县级医院覆盖全国 70%的人口，但 90%的县级医院是负债 经营。大多数县级医院面临着人才队伍、医疗技术和服务水平等一系列问题。 与许多大、中城市的三级医院相比?，无论是重点学科、人力资源、硬件设施等 方面都处于弱势地位。特别是一些经济欠发达地区，相当一部分县级医院还处 在生存与发展的种种困惑之中。一方面， “管办分开、政事分开、医药分开、营 利性与非营利性分开”等重大体制机制的改革，并非是医院自身所能解决的； 另一方面，思维僵化，管理粗放，制度松散，使得生存与发展举步维艰。在此 情况下，与其坐等政府管理扶持政策到位，把希望寄托在上级的拨款上，倒不 如振奋精神，自己救自己，从内涵下功夫，向管理要出路，找到和公立医院改 革的契合点，让县级医院冲出困境并得到发展。 精欧医管认为，精细化管理是县级医院适应激烈市场竞争环境的必然选择。 以推行精细化管理寻求发展，是县级医院重塑形象，打造品牌，推动自身改革 与发展的重要路径。 1、坚持、坚持“以病人为中心以病人为中心”的理念，是县级医院实施精细化管理的根本。的理念，是县级医院实施精细化管理的根本。 所谓精细化管理，简单的说就是管理要“精益求精” 、 “精雕细刻” 。它是通 过各种方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化，标准化，从整体 上提高组织的执行力和效率。目前，县级医院的管理很大程度上仍处于“惯性 管理” ，基本上是一种粗放型的管理模式。这就好比一块璞玉，若能精工细雕， 成为一件精美绝伦的艺术品，必然价值提升。同样，雕刻马虎粗糙，不论质地 多好，其价值也会大打折扣。因此，只有通过精细化管理，医院的管理水平、 服务质量、外部形象才能从根本上得到提升和改善。首先，实施精细化管理要 坚持“以病人为中心”的理念。医院和病人相互依存，没有病人，医院也就失 去了存在的价值和意义，所以全心全意为病人服务是医院的唯一宗旨和价值体 现。每个医护人员都要把病患当做自己的亲人去关爱，想病人所想，急病人所 急，让病人获得便捷、快速而满意的医疗服务。医院还应经常性的通过多种途 径搜集病人的意见和反映，按照先易后难的原则，制定措施，落实责任，重点 突破，逐个解决，使病人的满意度不断得到提高。其次，实施精细化管理要从 小事入手，对每个细节都要精益求精。正如老子所说：“天下难事必做于易， 天下大事必做于细。 ”国外医院在管理上就非常细腻，比如德国医院手术室会播 放音乐，用音乐来缓解病人对手术的恐惧感，让患者感到温暖，轻松的接受手 术，从而更快的痊愈。日本外科医生在手术时，和患者的对话非常讲究。手术 前会以轻松的话题和病人进行沟通：如“手术后会赠送美丽的鲜花给你，你喜 欢玫瑰还是百合“？以此转移病人的注意力。手术中护士除询问患者的感受， 还会鼓励病人：“你是我见过的最坚强的人”！在那一刻，这样一句话可能对 患者有一辈子的影响力。这种对病人心理细节的关注，就是精细化管理的具体 体现，也是县级医院管理上比较薄弱的一环。再者，实施精细化管理就要彻底 改变工作中粗枝大叶的习惯。对任何事情都要坚持高标准严要求，彻底摈弃 “过得去”的思想，不再像粗放管理那样采用“差不多”的说法，草率从事、 马虎过关绝对要不得。行为不严谨，办事拖拉，得过且过是同精细化管理格格 不入的。中国有句成语“千里长堤毁于蚁穴” ，这就告诉我们医院的管理，绝不 容许的“蚁穴”存在，否则将遗患无穷。只有杜绝漏洞，消除盲点。才能让医 院的管理逐步实现从随意化到制度化、从经验化到科学化的转变。 2、强化流程管理，是县级医院实现强化流程管理，是县级医院实现精细化管理精细化管理的重要环节。的重要环节。 所谓流程，简言之就是一种运作秩序。它不是盲目和随意的，具有强烈的 计划、科学、系统、合理性等特征。流程化管理是保证服务质量、避免资源浪 费、提高工作效率最有效的手段。因此，医院实施精细化管理必须重视流程化 管理，优化医疗服务流程，简化服务环节，提高服务质量，提升医院的综合效 益。当然，县级医院并非没有流程，我们强调的是医院现有的流程需要完善并 不断地加以改善。一是在市场经济的条件下，医院应随外部市场变化不断地调 整自己的策略，建立完善的工作流程，以降低外部环境对医院的影响。二是医 院需要对现有的众多工作流程和规章制度进行认真梳理，然后做出基于流程整 合与再造上的调整和优化。三是需要医院内部的统筹管理，对业务流程重新进 行分解并再度认识，合并相同的功能，减少雷同、重复、无效的操作环节。通 过管理创新，制订出各类业务流程、操作规程和规章制度以及给病人阅读的流 程指南，并且在实践中不断地优化改进，实现医院运作的精细化，以提高工作 效率，节约运营成本。如根据病人就诊流程合理设置挂号、划价、收费等窗口 的数量，实行“一站式”服务；把缴费窗口与挂号窗口分流，避免耽误病人时 间；完善服务功能，为病人提供导诊、助医以及投诉受理等服务；医院门诊收 费室、药房实行弹性排班制度，为就诊患者提供 24 小时不间断服务；合理安 排医技科室的工作，尽力缩短各项检查的预约和出具报告时间；围绕病人需要， 充分考虑门诊各科室在空间位置上的合理性，对现有科室的布局依照服务流程 优化的要求进行整合。这些流程的细化管理都已取得了明显的效果。另外，流 程化管理在执行过程中一定要严格，因为某些环节的流程具有不可逆转性，一 旦混乱，不仅造成时间和资源的浪费，而且有可能发生危及医疗安全的重大问 题 3、抓好制度落实，是县级医院推进精细化管理的关键。、抓好制度落实，是县级医院推进精细化管理的关键。 传统型管理向制度化管理的转变是实施精细化管理的基本要求之一。如果 医院没有一整套完善的管理制度来维持它的运转，就很难在市场的激烈竞争中 占据优势地位。目前我国大多数医院的管理者还是以专家型为主，专业技术能 力较强，而相应的管理技能则较为薄弱。因此，经验管理、感性决策比较普遍。 医院实行制度化管理就是要改变“专家”治理，主张通过制度来实现对医院的 管理。最近，中国医院管理研究中心根据新医改要求，结合当前公立医院存在 的主要问题与发展瓶颈，展开系列研究，提出了“2+1”工程的推广与应用。 即医院行政管理指南和临床技术操作规范，将医院的特色与亮点通过系统化理 论指导，形成一种新的管理模式。 “2+1”工程所倡导的是“法制” ，其核心就 是制度建设。它涵盖了医院方方面面的制度和规范，具有较强的科学性、规范 性、创新性与适宜性，可为全国的公立医院改革和推行精细化管理提供参考和 借鉴。有些医院规章制度也制订了不少，拿出来一本本，说起来一套套，但有 法不依，制度不严，形同虚设，基本成了聋子的耳朵。所以，医院在推行精细 化管理的过程中，不仅要着力抓好制度建设，更要强调一个“严”字， “雷池” 不可逾越半步，踩了地雷就要付出代价，就