大企业如何进行集团化运作

大企业如何进行集团化运作对国家电网公司的调研报告 国务院国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经 济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制 力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。 近年来，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业” 的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗 放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、 资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路。国有重点大型企 业监事会第 25 办事处对国家电网公司的集团化运作进行了较为系统、深入的调研。我们今 天刊发其调研报告，希望对大型企业的集团化运作有所借鉴。 一、国家电网公司实施集团化运作的主要做法 战略规划统一制定 国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成 立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以 “自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定 战略规划作为推动科学发展的关键。一是构建统一的国家电网战略框架体系。确定了“一强 三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略目标、 “两个转变” （公司发展方式转变和电网发展方式转变）的战略思路、 “四化”（集团化运作、集约化发展、 精益化管理、标准化建设）的战略途径、 “四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客 户、服务发电企业、服务社会发展）的企业宗旨，形成了具有鲜明的时代特征和电网企业 特色的战略框架，成为指引公司科学发展的重要纲领。二是以战略为指导，制定各系统发 展规划。统一制定并实施了公司“十一五”发展规划和电网、科技、信息、通信、教育培训、 金融、国际化等八个系统规划，明确了公司主营业务的方向和目标，实现了电网与相关产 业的协同发展。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应 的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一 制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行 动统一。 重要资源统一配置 针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放， 利用效率不高，历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统 一配置和管理。 一是统一配置人力资源。针对人员总量多、人才不足的结构性矛盾，以及高精尖人才 短缺、激励和约束机制不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达 年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把副省级城市和特大型供电企业 的 38 名主要负责人纳入总部统一管理。加强干部交流和东西帮扶。面向国内外公开招聘 117 名高精尖人才，实现了人才优化配置。 二是统一配置财务和金融资源。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高， 银行账户过多、难以有效监控等突出问题，开展“三清理一规范”（清理“小金库”、银行账 户、各类公司、规范招投标管理） ，3 年减少银行账户 16994 个，降低率达 63，网省公司 资金归集度达到 99；通过内部资金融通和统一对外融资，4 年减少财务费用 134.7 亿元。 优化重组金融资源，构建统一金融运作平台，金融资产 3 年增长 52，2008 年金融平台结 算资金总量比 2005 年增长了两倍，为电网发展提供了有力保障。 三是推行集中招标。针对物资管理粗放、设备材料参差不齐、规模效益难以发挥等问 题，大力推行物资集中招标采购，建立总部和网省公司两级物资招标体系，明确了招标采 购的职责和权限。不断扩大集中招标范围，4 年累计集中招标中标金额达 4847 亿元，节约 资金 356 亿元。 四是统一整合科研资源。制定并实施“一流四大”（建设一流人才队伍、实施大科研、 创造大成果、培育大产业、实现大推广）科技发展战略，整合了所属科研院所，进一步明 确了职能定位；建立了“四基地两中心”（特高压交流、直流、杆塔、西藏高海拔试验基地， 电网仿真中心、计量中心） ，形成了直属科研单位为骨干、网省公司为基础、外部科研力量 为协同的科技创新体系。集中开展联合攻关，在特高压、大电网安全等领域取得了一大批 居世界领先地位的科技成果，制定了特高压技术 47 项国家标准，实验能力和指标创造了多 项世界第一，建设了代表国际输电技术最高水平、具有我国自主知识产权的 1000 千伏特高 压交流试验示范工程。20042008 年公司共获得 70 个国家级科技奖项， “750 千伏交流输变 电关键技术研究、设备研制及工程应用”获国家科技进步一等奖。 信息系统统一建设 针对各层面、各专业信息系统共享度差、数据集成度低，对企业管理的支撑能力不强 等问题，公司按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，加快建设统一的信息化工程， 运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理 效率，优化资源配置。一是建成了涵盖主要业务应用的“SG186”信息化工程。规划实施了 总投资达 162 亿元，涵盖财务（资金） 、营销、人力资源、物资、项目等八大业务应用领域 的信息化工程，建成了总部和网省公司两级数据中心，初步形成了覆盖总部、网省、地 （市县）三级贯通和横向集成的一体化信息平台，实现了基础数据的全面覆盖和集成共享， 为提高管理效率和经济效益提供了重要支撑。二是全面建设国家电网资源计划系统（SG ERP） 。在完成 SG186 工程的基础上，以支撑坚强智能电网建设、人财物集约化管理为重 点，启动了涵盖公司所有业务应用，覆盖面更广、集成度更高、实用性更强、安全性更好、 透明度更高、国际领先的国家电网资源计划系统，实现对重要资源的集约化管理，进一步 提升集团管控能力、资源配置能力和风险防范能力。 管理标准和规章制度统一规范 针对电网建设标准、管理标准和业务标准不统一，难以实施有效管控的情况，公司坚 持把标准化建设作为集团化运作的重要基础，从电网建设入手，不断深化各项业务的标准 化建设。一是建立了较为完善的电网建设标准体系。统一了变电站和线路建设标准、设备 材料选型和技术规范，提高了电网建设管理水平，各电压等级变电站节约投资 24.8，输电线路投资节省约 5。二是全面推进管理标准化建设。建立健全重大决策 和基建、生产、经营、服务、队伍建设等一系列管理制度和标准。标准化建设的深入开展， 最大限度地节约了管理成本和费用，促进了企业管理水平的提升。三是建立健全了制度体 系。针对公司成立之初制度不适应和制度缺失并存、执行力层层衰减等具体情况，公司分 专业按照废止、修订和新制定三个类别，开展了制度分析和清理工作，逐步形成覆盖安全 生产、经营管理、内控机制等各方面的制度体系，明确了各层面管理权限，加强了对制度 执行情况的监督检查，做到了凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督、凡事有人负 责。 企业文化统一培育 国家电网公司坚持把企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，积极培育统一的企 业文化。一是积极培育集团的统一价值理念。确定了“建设世界一流电网、国际一流企业” 的战略愿景，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神和“以人为本、忠诚企业、奉献社 会”的企业理念，树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，形成了广大员工共同的价 值追求。二是塑造统一的“国家电网”品牌。制定统一的服务标准和规范，履行统一的服务 承诺，推行全国统一的“95598”客户服务系统，以优质服务提升品牌价值。积极履行社会责 任，大力支持公益事业，全面实施“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，推进农村“户 户通电”工程，使国家电网的服务和品牌深入到广大城乡和偏远农村地区。推行统一的品牌 标识，塑造统一的品牌形象。三是统一推进企业文化的宣贯落实。在全公司颁布员工守 则 、 企业文化手册 、 企业 VI 应用规范 ，下发关于加强企业文化建设的实施意见，广 泛宣传具有鲜明时代特征和国家电网特色的文化体系，促进企业文化落地，提高了企业的 凝聚力和向心力。公司先后荣获“中国十大文化推动力企业”、 “全国企业文化优秀奖”。 二、实施集团化运作的重要意义 实施集团化运作是促进企业发挥整体优势，实现科学发展的必由之路 只有实施集团化运作，才能最大限度地形成发展合力。近年来，国家电网公司通过创 新集团管控模式，以统一的战略规划引领公司发展，以统一的工作标准和规章制度规范企 业及员工的经营行为，以统一的企业文化凝聚力量，实现了公司上下目标一致、行动协调， 最大限度地发挥了特大型企业的集团效应、规模效应和协作效应，保障了发展的质量和效 率。实践证明，只有实施集团化运作，才能最大限度提高资源利用效率和效益，增强可持 续发展能力。企业集团对子企业的控制力，反映了其统筹整合核心资源的能力，是集团核 心竞争力的重要标志之一。当今国际知名的企业集团，无一例外地把加强集团控制力作为 提高企业核心竞争力的重要抓手和推动引擎。从国家电网公司推进产融结合的实践看，通 过优化重组和整合金融资源，建立母公司层面统一的金融运作平台，优化产业布局，才使 其盈利能力大幅提升。2008 年公司金融资产总量比 2006 年增长了 52，金融资产实现利 润占公司利润总额的 42，为电网发展提供了有力支撑。实践表明，通过资源整合，可以 实现“单一弱、整体强”或“单一强，整体更强”的战略意图，最大限度发挥协同效应，增强 企业的可持续发展能力。 只有实施集团化运作，才能最大限度调动员工的积极性和创造性，实现员工与企业共 同发展。近年来，国家电网公司非常重视人才队伍建设，制定了专项规划，建设了不同层 面、不同专业的专家梯队，为员工成长成才、实现自身价值创造了有利条件。同时，通过 开展人才交流和东西帮扶，发挥了集团整体人才优势。建立母公司层面的职代会制度，畅 通了广大员工参与企业民主管理的渠道，最大限度地激发了员工的潜能。 实践充分证明，以实施集团化运作为着力点，强化大型国有企业的管控能力，能够有 效增强国有经济的活力、控制力和影响力，符合科学发展观的要求，符合现代企业集团的 发展规律，是国有企业实现科学发展的必由之路。 实施集团化运作是现代企业提高核心竞争力的根本途径 集团化运作不是简单将一些企业和资源拼凑在一起，而是要依据企业的整体发展战略， 发挥集团化的规模效应和协同效应，建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和 优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。 实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和 企业发展规律决定的。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团，无一不是经历过集 团化运作而发展壮大的。美国通用电气公司（GE）为了实现业内第一或第二的战略目标， 精简组织机构，调整优化产业结构，集中资金进行技术研发，建立了“统而不死、分而不散” 的集团运作模式，才逐步发展成为集制造业、金融业和服务业于一体的多元化经营的跨国 集团公司。 从国有企业监管的实践看，经过几年的改革，中央企业已由 2003 年的 196 户调整重组 到了目前的 138 户，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、 影响力和带动力显著增强。这些既是科学发展观在国有经济布局与结构调整中的重要体现， 又与集团化运作的思路密不可分。 从国家电网公司的发展实践看，公司坚持集团化运作，不仅公司的集团合力明显增强， 经营业绩大幅提升，综合实力显著增强，而且使设计、制造、施工等各环节的标准化程度 大大提高，既节约了企业投资，又降低了社会成本，充分展示了集团化运作的成效。 实施集团化运作是实现国有资产保值增值，防范风险的重要手段 近年来，风险防范已经成为企业管理的一项重点内容，越来越受到重视和关注。国务 院国资委始终把中央企业风险管理作为国有资产监督管理工作的一项重要任务，开展了深 入的研究分析，下发了中央企业全面风险管理指引等文件，并多次召开会议强调加强 集团管控和风险管理，特别反复强调要管好人、管住账本。实践表明，实施集团化运作， 能够显著提高企业的风险防范能力。从企业发展的规律看，规模越大、层级越多、链条越 长，面临的风险也越大越多。 近年来，国家电网公司坚持在集团公司层面研究风险防范工作，建立全面风险管理体 系，对重要风险防范领域采取了相应的防范措施，有效防范了企业在经营、安全、服务等 方面面临的各种风险。 实施集团化运作，是有效应对紧急突发和重大事件的重要保证。中央企业承担着重要 的经济责任、政治责任和社会责任，在社会发展面临突发事件时是国家应对风险的重要力 量。面对紧急突发事件，如何建立健全应急机制，并确保在危急时刻能够发挥关键作用， 实施集团化运作就显得非常重要。在 2008 年抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电等急难险重工 作中，国家电网公司集团化运作优势得到了充分验证。在年初抗冰抢险中，先后调集 3 万 余人、调配 56.6 亿元设备物资、3500 多台发电机（车）支援灾区，投入 26.6 万人参与电 网抢修和恢复重建。在抗震救灾中，调集 4300 余名技术骨干、242 台大型机械和抢险车辆、 1205 台发电机（车） 、268 名医疗技术人员组成的 12 支医疗小分队、捐款捐物 4 亿元支援 灾区。在奥运保电中，投资 109 亿元配套建设供电设施，从全公司调集 3000 多名技术骨干 支援北京地区，投入 16.7 万人开展奥运保电工作。 面对严峻形势，国家电网公司之所以能够以最快的速度调集大量人力、物力和财力， 攻坚克难圆满完成各项艰巨的工作任务，一个重要原因就是通过集团化运作和高度统一的 调度指挥，最大限度地发挥了资源整合优势。 三、集团化运作的几点启示 集团化运作要制定科学正确的战略 有了好的战略目标，企业才能有好的未来。作为企业集团的总部及其领导人，一定要 能清楚地描述企业的“明天”会是什么样子。要把企业的远景及要实现的目标，包括近期、 中期及远期目标告诉下属和员工，并且要把目标量化分解到部门、岗位、分子公司，使所 有的企业成员都知道自己应该做什么，必须做什么，做到何种程度或标准，以便尽快实现 同一个目标。国家电网公司从保障国家能源安全、适应经济社会发展和满足人民生活水平 提高对电力的需求的意义出发，把建设“一强三优”的现代公司作为战略目标，使全体员工 明确了努力的方向与目标。 好的战略规划和正确的战略目标必须来源于正确的战略思维。这就要求企业领导人必 须具有宽阔的视野和长远的眼光，敏锐地、前瞻性地洞察国家的政策走向、市场发展趋势； 要对企业自身的资源（包括物质资源、人力资源等） 、实力、优势、劣势进行准确地把握， 要对国家现有的政策充分研究，对未来可能的政策趋向做出评估；还要对行业里现在的竞 争对手、潜在的竞争对手和未来的竞争趋势进行分析判断等。 集团化运作要处理好控制与授权的关系 集团是企业的集合体，其中许多下属单位还是法律意义上的独立法人。集团化运作， 必然涉及到授权与控制这两个问题。没有授权就无所谓控制，而没有控制，授权就失去了 意义。现代化的大型企业，特别是一些跨国、跨地区、跨省区市的特大型企业，分子公司 成百上千，如果处理不好授权与控制的关系，要么，控制过度，集团化运作变成了本部化 运作；要么，过度授权，各自为政，自由转动，失去统一的方向与目标。前者，总部忙得 团团转，分子公司被动干，甚至挫伤部属及其他人员的积极性。平庸的企业领导人只能尽 自己的所能做工作，而不能调动下属的积极性；中等的企业领导人只能调动他人的体力做 工作，而不能激发他人的智力，创造性地做工作；只有优秀的企业领导人才能既调动他人 的体力，又能调动他人的智力。而过度授权，则企业分子公司易各吹各的号，各弹各的调， 统一的规划难以实施，既定的战略难以落实，会给企业发展埋下重大隐患。巴林银行新加 坡分行经理私自投资损失 14 亿美元，导致巴林银行轰然倒塌。可见，有效的控制，犹如企 业的免疫系统，会对各种风险、问题的入侵筑起一道防线，保护企业的健康经营。 因此，在集团化运作中，要尽可能掌握好授权与控制的“度”。既不能过度授权，又不 能控制过度。在有些时候，有的问题上，还需要实行差异化管理。要让母公司与子公司像 一套爬坡的马车一样，不论是“驾辕”的母公司，还是“拉套”的分子公司，都拉紧缰绳，奋 力前进。国家电网公司目